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在改革中改革--私营企业-第11部分
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私营企业战略管理的过程不仅增强了企业目前的竞争力，而且大大提高了企业未来的预期竞争力。
2。私营企业战略管理要素
私营企业战略管理的重点是着眼于企业未来的生存与发展，谋求长远的经济效益和系统的最优化，使私营企业的生产、技术、营销以及一切经营活动与发展变化的外部世界相适应。
私营企业的经营战略对企业的兴衰成败关系极大。可以说战略的成功是企业最大的成功，而战略的失误也是企业最大的失误。所以，私营企业家应当把主要精力集中于企业战略规划的研究、制定和实施上。
战略管理是一个包括战略规划的制定、战略规划的实施执行和战略控制、战略修订与转移的完整过程。一般来说，私营企业战略管理是由战略指导思想、战略目标、战略重点、战略策略等要素构成的。
（1）战略指导思想要素
私营企业战略指导思想是指导战略规划的制定和实施的基本思路与观念，是整个战略管理的灵魂。它包括战略理论、战略分析、战略判断、战略推理，直至形成战略思想、战略方针，是贯穿战略管理始终的战略思维过程，对确定战略目标、寻找战略重点和采取战略措施具有十分重要的意义。
需要指出的是，在战略指导思想当中，私营企业经理人员的高瞻远瞩、创新求实、灵活应变的战略头脑尤为重要。
（2）战略目标要素
战略指导思想形成以后，就要确定战略目标。
私营企业战略目标是企业在对战略内外部环境进行充分分析认识基础上，根据企业实际情况提出的在一定时间内所预期获得的成果或所追求的期望值。
战略目际是战略管理构成的核心内容，为企业指明了未来成长和发展方向。
受经济环境、产业分布、企业规模和发展阶段等各方面因素制约，企业战略目标千差万别，不尽相同，既有经济指标，又有社会责任；既有长期目标，又有短期目标；既有总体『性』目标，又有功能『性』目标。一般来说，战略目标可分成定『性』和定量两大类。定『性』目标如维持稳定，获得发展，树立良好的社会形象，把本企业发展为成本行业、本地区最具吸引力的优秀企业等，制定目标如利润总额及增长率，市场占有率，资金收益率，销售总额及增长率，股票价格及股息红利率，新主品开发数等。在确定战略目标时，要注意从实际出发，使战略目标明确、具体、先进、可行，定『性』目标与定量目标相结合，长期目标与短期目标相衔接。
（3）战略重点要素
所谓战略重点，就是指那些对于实现战略目标具有关键作用又有发展优势，或自身发展薄弱需要着重加强的项目和部门。这就要求我们在战略实施过程中，集中力量解决关键『性』问题。
战略规划不可能面面俱到，没有重点。没有战略重点，战略目标的实现就要大打折扣。
抓住战略重点，可以促进企业长期稳定发展。享有〃美国荣耀〃之称的美国摩托罗拉公司是世界无线通讯巨人。多年来，该公司始终重视市场占有率，把提高市场占有率作为企业的战略重点，使全球范围内以摩托罗拉为品牌的移动电话拥有高达40％的占有率。摩托罗拉公司为了保证战略重点，在竞争激烈的高科技电子产业中出类拔萃，它采取了下列三点至关重要的创新措施：
1不断推出让顾客惊讶的新产品。为此，公司在科研方面实行持续『性』投资，以不断研究开发新产品。
2新产品的开发必须注意到速度与时效问题，即技术『性』商品的生命周期较短，因此在开发速度上不能落后。
3以顾客为导向，在质量管理上务求完美，将顾客的不满减少到零为止。
（4）战略策略要素
私营企业战略策略是保证战略指导思想贯彻、保证战略目标实现而采取的一系列重要措施、手段和技巧。根据战略环境的不同情况，采取新颖独特、别具一格和卓有成效的战略策略，对战略目标的达成和战略行动的推进具有重要作用。
从上面战略管理的四个构成要素中我们可以看到，这四个要素不是孤立存在，互不相干，而是相互联系，相互作用，有机结合的。战略指导思想是企业生存和发展的指导思想，是整个战略的灵魂；战略目标则是企业战略指导思想的具体反映，是战略管理的核心；战略重点是企业经营活动的重点，是推进战略实施的关键，而战略策略则是战略管理的重要保证措施，制约着战略目标的贯彻实现程度如何。
3。私营企业的产品发展战略
私营企业该生产什么产品，采用什么发展战略，这是关系到企业全局『性』和长远『性』的重大问题，要慎重决策。一般有以下发展战略可供选择：
（1）品种单一化发展战略
私营企业在某类型产品的开发中，选择其中一个或少数几个品种加以发展，形成品种专业化。
这种产品发展战略的优点是：
1品种单一，生产效率高，生产现场管理工作相对简单；
2有利于提高产品质量，增强企业竞争能力；
3能够进行大批量生产，有利于降低产品成本；
4销售工作也简单，容易搞好服务工作，取得用户信任。
这种战略的缺点则是由于品种单一，不利于资源的综合利用；同时，企业风险加大，周旋余地小，适应市场变化的能力也较差。
（2）品种多样化发展战略
私营企业在某一类型的产品中，发展多系列、多型号、多规格、多花『色』、多款式的多品种的空间。此战略又叫单门类产品发展战略，或称产品专业化发展战略。
品种多样化发展战略的优点是：能够满足顾客对一个门类产品中不同系列、不同规格、不同型号的品种的不同需要，市场应变能力有所提高，市场风险减小。品种多，还可以提高企业资源的综合利用，产品销售收入和利润都会增加。
这种战略的缺点是：由于品种多，注意力过于分散，加大了管理难度；特别是对私营企业来说，因品种增多，必然加大成本，使销售力量分散。
（3）产品多样化发展战略
私营企业发展各个门类、多种类型的产品。企业选择产品多样化发展战略时，其确定的各门类产品之间一般是生产工艺相近，产品结构或制造原理相通。产品多样化可以是水平多样，向左右延伸；也可以搞垂直多样化，向产品的纵向延伸；还可以综合利用企业资源，搞综合多样化。
采用产品多样化发展战略可增强企业应变能力，适应市场对多种产品的需要，一般适用于规模大、实力强、水平高的企业；其缺点是比品种多样化发展战略更加复杂，难度更大。
（4）产品独特化发展战略
私营企业选择产品独特化发展战略，就是利用本地特有的资源，或者利用本企业独特的技术而发展特『色』产品；也可以是采取专门为某一领域的特殊需要而生产的独家产品。
不论企业大小、行业分布如何，只要有独到之处，与众不同，都可采用这种独特资源产品，或独特技术产品，或独特需要产品的独特化发展战略。
（5）经营多样化发展战略
私营企业发展跨部门、跨行业的各种产品和服务。由于经营领域广泛，回旋余地更大，风险『性』更小，企业可灵活转向，〃东方不亮西方亮〃。
选择这种战略的私营企业必须具有一定的规模和较强的实力，尤其适合那些跨地区、跨产业的巨型公司和企业集团。
（6）优化产品结构发展战略
优化产品结构发展战略又称产品组合战略。
所谓产品组合战略，就是根据私营企业总体战略目标的要求对构成产品组合的广度、深度和关联度等方面进行战略『性』决策。
产品组合又称为产品经营结构，是指一个私营企业生产和销售不同类型产品之间的质的组合和量的比例关系。
产品组合包括广度、深度、关联『性』等几个方面因素。产品组合的广度是指私营企业产品线的数目；产品组合的深度是指每条产品线中所包含的产品项目的数量；产品组合的关联『性』则是指各种不同产品线在最终用途、生产技术、销售渠道等方面相互联系的程度。一般来说，私营企业产品组合的广度越大，那么其生产、经营的综合化程度越强，而关联『性』越小；产品组合的深度越强，那么其生产、经营的综合化程度越弱，而专业化越强，关联『性』越大。
4。私营企业新产品开发战略
私营企业新产品开发战略一般有以下几种：
（1）进攻战略
又称抢先战略。即私营企业根据市场需要，首先研究和开发新产品，并抢先把新产品投放市场，以确立企业在同行业中的技术领先地位和产品领先地位。采用进攻战略的私营企业应当具备这样几个条件：
一是拥有充足的人力、财力和物力资源，也就是经济实力要强；
二是具有较高的研制开发能力，有专门的新产品开发机构、人员和资金投入；
三是拥有反馈及时、灵敏高效的市场信息系统；
四是有较强的生产制造和营销能力；
五是有较强的适应外部市场变化的经营管理组织机构。
（2）防御战略
又称紧随战略。即指私营企业密切注视市场新产品动向，一旦发现新产品首次投放市场获得成功，便立即组织力量进行仿制；改进和消除该新产品的缺点而后来居上。比如，录像机本来是由日本索尼公司首创的，但松下公司采取紧随战略，在分析研究索尼录像机的基础上，设计出一种『性』能可靠、功能多、体积小、价格低的新型录像机，结果其市场占有率反而超过了索尼公司。
采取紧随战略的私营企业也要具备相应的条件：
一是要有高素质的技术情报人员和高水平的技术信息网，能迅速了解新产品开发的最新成果；
二是有较强的研究开发能力，能迅速吸收别人的成果并加以改进；
三是要有较强的生产能力，能快速地进行仿制；
四是要有科学高效的决策体制和管理组织。
（3）模仿战略
指自身开发能力和经济实力不是很强的私营企业，自己不首先研究开发新产品，而是通过购买专利，引进技术，进行仿制。日本企业大量采用模仿战略而大获成功，并节约了巨额资金投入。
采用模仿战略的企业要具备两个最基本的条件，即较强的产品制造能力和较强的市场营销能力。
（4）市场服务战略
指私营企业提供附加产品或以服务取胜的战略。这种战略不注重产品本身的开发，而是通过加强售前售中售后服务，以满足顾客的各种需求，树立企业良好形象。
采用市场服务战略的私营企业，必须具备完善的营销网络、较强的市场组织能力和高水平的技术服务能力。
私营企业在选择上述新产品开发战略时，除根据自身所有条件外，还必须全面考虑市场需求及竞争状况。如果目标市场容量大，有条件的企业应选择抢先战略，并申请专利保护。如果市场容量小，新产品易于仿制，可选择紧随战略；市场竞争比较激烈时，则应选择模仿战略或市场服务战略。一般来说，巨型公司和企业集团可以几种战略组合并用，以分散风险，确保市场地位和赢利收入。
5。私营企业多角化经营战略
私营企业发展多角化战略，是私营企业发展多品种或多种经营的长期谋划。以产品多样化为基础的多角化经营战略，是产品组合战略的实质内容，特别是在企业推行扩张型发展战略时被广泛采用。在80年代，日本企业广泛应用多角化经营战略，取得了举世瞩目的成果。
需要指出的是，多角化经营战略既属于产品组合战略的主要内容，也属于市场竞争战略的重要范畴，它是由新产品领域和新市场领域相配合而产生的，即调整产品组合战略，增加新产品种类和开拓新市场。
多角化战略产生的时代背景，是由于电子通讯和信息技术的迅猛发展，国际经济环境发生了巨大的、多方面的变化。私营企业如果不能充分预测或洞察本领域所涉及的技术和经营的新动向，其生存和发展就会受到威胁。多角化战略能够巧妙地运筹专业经营和多种经营的均衡发展，以现有产品和现有市场为中心，不断开发新技术、新产品和新市场，提高私营企业的资源效益，创造经营奇迹。
6。私营企业一体化经营战略
私营企业一体化经营战略，就是指私营企业根据总体战略目标的要求，充分利用自己在产品上、市场上和技术上的优势，不断地从后向、前向和水平方向扩张发展的总体『性』谋划。
与一般企业相类似，私营企业一体化经营战略分为后向一体化、前向一体化和水平一体化三种类型：
（1）后向一体化战略
私营企业生产过程中，物流向反方向移动，称为后向一体化，也可称为前续一体化。后向一体化战略就是企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外购的原材料或零件，改为自行生产的战略。
实施后向一体化战略的目的，就是为了保证原材料、零部件等物资供应来源，以发挥优势，扩大发展自己的产品。其做法是把原来属于后向的企业合并起来，由总公司控制，以利于统一规划，协同行动。例如，本企业不采取外部协作生产，而是自己生产所需的零部件。
（2）前向一体化战略
私营企业生产过程中，物流按顺序方向移动，称为前向一体化，也可称为后续一体化。前向一体化战略就是企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，对产品进行深加工的战略。
采用前向一体化战略，可以获得原有成品深加工的高附加值，大幅度提高私营企业获利水平。一般的做法是把有关的前向企业合并起来，组成新的下属公司。
（3）水平一体化战略
私营企业水平一体化战略就是把『性』质相同或生产同类型号产品的企业合并起来，发展成为专业化企业的战略。
该战略可使企业集中于某一产品规模生产，降低生产成本和管理费用，并可建立本企业专门产品销售渠道。
我们前面曾经讲到，纵向一体化战略的实质就是使市场机制内部化，从而成为产品战略的一个重要谋划。一体化经营战略对企业扩张发展很有价值，很多日本企业的成功在某种程度上也得益于一体化战略的实施，如丰田汽车、松下电器等世界级大牌企业都采用这一战略。
日本企业实施纵向一体化战略有其独特之处，值得我们注意和借鉴：
1关键生产阶段一体化，一般私营企业往往使不重要的生产工序一体化，而某些重要生产工序的产品却从外部购买。成功的日本企业对实行一体化的生产工序是有严格选择的，既使是海外投资合作生产，某些关键零部件也是由企业本部提供。
2采用包括后向工序和前向工序的准纵向一体化。成功的日本企业的最重要的生产工序部件是在企业内部完成的，或者通过综合一体化来完成。仅次于关键生产工序的次一级工序则由准一体化来完成。由关键生产工序的企业向准一体化企业提供相关服务。
产生上述两大特点的主要原因：一是成功的日本企业对技术革新特别敏感；二是日本的消费者与其说是看重产品价格，不如说是看重产品质量。因此，必须在企业内部生产关键零部件，或者由集团内的企业制造；三是日本民族的集团指向『性』促进了准一体化制度的推广。
7。私营企业选择目标市场的战略
私营企业进行市场细分后，就形成不同的子市场，企业选择的目标市场不同，其市场战略也就随之各异，一般说来，私营企业选择目标市场的战略主要有三种类型：无差异『性』市场战略、差异『性』市场战略和集中『性』市场战略。
（1）无差异『性』市场战略
这是一种求同存异的市场战略。该战略只求满足最大多数顾客共同『性』需要，不考虑整个市场需求的差异『性』，以整个市场中的共同部分为服务目标。
这种战略的优点是，由于经营品种少、批量大，可规模和批量销售，节省各项开支，降低成本，提高利润率。其缺点是，不能适应多变的市场形势和满足小的细分市场的需求，易引起消费者心理上的不满和反感。同时，如果许多企业同时在市场上采用此战略，便会形成激烈的竞争局面，降低获利能力。因此，私营企业要特别注意，不应忽视小的细分市场的潜在机会。
（2）差异『性』市场战略
这是指私营企业把整个市场细分为若干个子市场，针对不同细分市场的需求差异特点，设计和生产不同的产品，采取多种市场营销方案的市场战略。
这种战略的优点是，由于目标市场明确具体，制定方案可行，能分别满足不同细分市场的不同需求，从而扩大销售，提高市场占有率和企业信誉。其缺点是，多品种、小批发量会使成本提高，包括设计、制造、管理、仓储和促销等方面都会增加，从而使商品价格上升，可能得不偿失。
因此，差异『性』市场战略有个适度问题。对大多数私营企业而言，应经营少数品种，且尽可能使每个品种能适应更多消费需要，从而使产品能形成一定批量，取得较大的经济效益。对少部分生产个『性』化产品的企业来说，可充分运用差异『性』市场战略，如时装公司，甚至可能一个式样只做几件或一件。
（3）集中『性』市场战略
也称密集『性』战略。是指私营企业在细分市场后，选择一个或几个细分市场为目标，集中力量实行专业化生产和销售。这种战略的基点是，争取在这些小市场上占有大量份额，而不在整个大市场上占有小份额。
该战略的优点是，由于生产、销售专业化，可节省费用，提高效率，增加盈利；同时由于企业对特定目标市场的需求情况有深入了解，可提供良好服务，提高企业及其产品在市场上的知名度。这种战略特别适用于资金有限、实力不强的私营企业。它的缺点在于，目标市场过于集中，风险较大，当市场需求发生变化，或有竞争对手进入时，企业可能陷人困境。因此，选用此种战略，一定要慎重。
从以上分析可知，三种目标市场选择战略各有利弊。私营企业必须对市场进行认真的分析研究，充分考虑各个方面的有关情况，合理采用。
8。私营企业技术创新战略
所谓私营企业技术创新战略是指根据企业总体经营战略的要求，在技术预测和环境分析的基础上，有关私营企业研究与开发的方向、重点、发展目标和实施手段等的总体谋划。
技术创新战略是私营企业总体战略的重要组成部分，对提高私营企业的生存能力和发展至关重要。
在新产品开发和技术创新方面，领先竞争对手占绝对优势，并以此掌握市场领导权的战略不以现有的竞争优势为满足，积极主动地追求企业产品、技术的先进『性』，努力形成与竞争对手技术差距，并将技术差距转变为产品『性』能和质量差距。如果有产品落后于竞争对手，就把研究与开发的重点放在新产品的研制和开发上，争取在下一轮发展中拉开与竞争对手的差距。
还有一种以技储备为重点的研究与开发战略。其特点是，它不以本企业在市场上的产品或技术占绝对领先为目标，既不希望成为第一个产品生产者或技术领导者，也不愿落后于技术发展的『潮』流，而是密切跟踪技术发展的方向，确保企业能够不断适时推出新技术或新产品，以巩固本企业在市场上的技术地位，防止在技术上被竞争对手淘汰。
防御型技术战略属后发制人。坚持产品、技术差异化，等待时机进行出击。一旦成熟，便采取快速行动，马上可占据一定的市场份额。其实施的关键在于把握新产品或新技术的追踪创新，即对已进入市场的新产品和新技术进行分析和调查，并在此基础上造出新产品，使企业的生产技术始终处于同行业的先进水平。
采用这种技术战略具有投资少、风险小、见效快的特点，一般适合缺乏新技术独创能力，无力承担新技术开发的巨大投资风险，但技术跟踪与革新能力较强的私营企业。
模仿型技术创新战略也不失为一种好的战略方式。
它紧紧跟随技术先行者的后面，对新技术和新产品有一定的直觉判断和科学决策，通过购买技术专利和许可证的办法来进行生产。
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