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激荡人生:一起走过三十年-第15部分
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1993年初我们界定利益关系，之前合伙人关系是虚拟的，没有股权基础；挖到第一桶金后开始建立了财产基础上的合伙人关系，并于这时候把潘石屹吸收为合伙人。此时我又提出一个观点：按照历史的过程来看，缺了谁都不行，每个人的作用都是百分之百——他在，就是百分之百；不在，就是零。从这个角度出发，我们确定股权时就采取了平均分的办法。民营企业将要面临的问题是排座次、分金银、论荣辱，我们分金银的时候是跟排座次分开的，把公司分成六份，一人一份。
由于是平均分配，所以说话的权利是一样的，我们成立了一个常务董事会，重大的决策都是六个人定。后来又来了两个人，我们称之为“6十2”，也算是吸引人才，但他们很有意见，因为总也进不了六个人的圈子。1995年之前六个人的内部协调很好，当时以海南为核心，分散在广西、广东等附近省份，大家经常见面；1995年，公司把业务一块甩到北京，一块甩到上海，还有一块甩到长春。那时不能上网，手机用砖头块大哥大，沟通很有限，引发的问题就是信息不对称，六个人按照个人性格、地域和管理企业的不同情况，越来越不容易协调。我在北京当董事长，潘石屹是总经理，海南那边我也是董事长，所以掌握了解的信息算是最多的。其他的人不能完全和另五个人沟通，开始形成大家在事情上的一些分歧。这是一个困局，很多事情无论怎么努力，都无法达成共识了。
另一方面，资源和利益结构发生了变化，我们仍保持个人收益上的平均主义，大秤分金银，整套穿衣裳。当时确定三条土规则：第一，不许有第二经济来源；第二，不转移资产，不办外国身份；第三，凡是在公司生意上拿到的灰色收入统统交回公司，六个人共同控制这笔钱。时至今日，在这个层面上，账查过多少遍了，大家从未出过问题。所以，在我们分开时没有任何埋怨，谁多挣了谁少挣了，没人较真儿。
但在另一个层面上出现了问题，就是因事业导向和个人能力以及所学专业不同而对生意的看法和理解出现了分歧。资源的分配是第一个矛盾，做房地产有人说深圳好，有人说西安好，有人说北京好，可我们的资源是有限的。六个人互相认为对方的计划不好，开常务董事会讨论投资往往一开就是半天一天的，谁也说服不了谁，互不服气、互不举手。记得有一次在保利大厦开会，有一个人提出一个湛江的项目，大家都觉得不行，他很生气地摔门而去；但我们要维持大家商讨的局面，又把他找回来，耐心听他讲，最后还是没做，令他非常生气。后来，另一个人提深圳的项目，他也不同意——我们六人实行一票否决制。北京资源配置最多，后来各地开始不通过常务董事会了，直接来北京找潘石屹借钱，不投资就借。这就出现了最大的问题——资源分配冲突。这是另一种利益冲突问题，因为得到的资源越多，成功的机会就越大，个人价值的实现也越多。那时的万通集团公司快成了一个虚拟的总部，主要的业务和人都在外地，分公司有了自己的利益，负责人也不是往自己兜里揣，而是要实现个人的价值和抱负。整个舞台只有一个董事长，一个总经理，谁拿到各地的具体项目，谁就是老板。
慢慢地，个人对生意的看法、理解不一样了，有的人不愿意做商业，有的人不愿意做金融，公司战略上出现分歧。我坚持做的事大家也可能会让我一次，另一个人坚持做大家也能让了，但到第五个人的时候已经没资源可让了，那这个人就会有意见；强行上马的项目做得顺利还好，做得不顺利就会招致怨言。其中最闹心的就是收购东北华联，当时内部有分歧，比较积极主导的是我和功权，花七千万收购了，属于买卖上市公司比较早的案例（在国内是第三个收购上市公司的案例）。然而之后的整合一直不顺利，我们不断派人收拾局面，搭钱搭人搭精力又不赚钱，内部意见非常大，最后赔了四千万。这时我的权威就受到挑战了。由于资源的分配导致对业务方向的看法不同，加上有时互相妥协，造成的直接结果是六个人互相之间都没权威了，这时，已经孕育着必然分开的力量了。
和其他民营公司不同的是，我们在第一利益即个人和个人之间没有金钱矛盾（当时很多民营企业动JJ子是在这个层面上出问题），而是在第二利益即事业方向（公司战略）与企业管理上发生不可调和的冲突，结果是六个人都很苦恼，因为拥有奋斗的共同价值观基础，在万通之前大家就认识，我们的理想情怀是一样的，我们不想分开。1994…1996年，几年里六个人没事就凑在一起讨论究竟应该怎么走，有的人难受得哭了。外人很难想象我们当时痛苦到什么程度。
当时在海南我们卖出去一块地，赚了五千万，后来买方出事了，他们反过来咬我们一口，说我们有问题，想让我们把钱退给他们。相关部门立案了，有大领导批示封我们的账，功权在海南很难决定妥协不妥协。其他人都觉得我们没犯法，但功权判断危险非常大，有可能会被置于死地。最后功权含着泪，掐了电话不听我们的，答应人家签一个“城下之盟”。当时对方非常不讲理，最后是在夜总会包厢里逼着我们签了字，退钱不说，另外还给他26％的利息。这一单生意没有按照六人意见一致的原则做，但功权认为这一次挽救了我们。其他人表示不满，怪他连电话都不接；后来又把这块地买回来，里外里损失一个亿，这是我们在海南惟一的损失。之后，功权感到特别委屈，有一次在南宁郊区洪秀全起义的一座山上开会，又提起这件事。功权极其痛苦，一个人跑到山上哭去了，我们不得不散会，四处去找，找不到人大家很担心，这里面包含太多复杂的感情。
◆打死不做“太平天国”
一个公司建立之初就要开始排座次，在我们创立公司时董事长的位置不是特别重要，法人代表、总经理比较重要，这两个职务是大家关注的焦点。我们成立了董事会，最初董事长不是我，因为当时必须要有投资主管单位，让一个公家人来做董事长。我是副董事长，但我给自己印名片写的是执行董事长，强调我是干活的，自己给自己定位了。当时大家一致认为功权当法人代表、总经理是比较合适的，没有争议。一个执行董事长，一个总经理，剩下是三个副总，排完之后大家的心理有了一点点的变化。潘石屹1992年初刚来时是总经理助理兼财务部经理，后来变成副总。六个人就凑齐了。
虽然都是副总，但权力是没有办法详细规定的，所以形成“权力大锅饭”和“感情大锅饭”的局面，所有事情都要六个人在场讨论决定。这时情况变得比较微妙，最后谁说了算呢？名片、职务不同，但心理是平等的。后来功权说他是法人代表，要承担责任，得他定，但如果大家不开心，以后可能就没责任可负了，所以多数时候他会妥协。
我是执行董事长，那时没有《公司法》供参考，不知道自己应该干什么，但我认定身先士卒一条，遇到烂事就上，没钱赶紧找钱，不用扬鞭自奋蹄。
我们自己把自己当干部用。因为群众少，印完名片只有两三个群众，一个是功权老婆，一个是王启富的哥哥。创业之初四个月不发工资，吃饭大家都凑在一起吃，这样的情况下只能把自己人当干部了。这段时间组织基础是热情，大家齐心协力干劲最高。比如借第一笔钱时，投资人要来看项目，就是我们做的八栋别墅。我们平时没有正经衣服，于是翻翻每个人口袋里还有多少钱，现买衬衫和领带。当时金利来领带比较高级，我们忍痛割肉买了领带送给投资人。最后，我骑着自行车去亚运村和他们签了协议。1991年年底拿到了公司的第一笔大的借款——五百万，功权去东莞取回来时，我们兴奋得都要跳起来了。
我想强调的是，组织进化阶段的排座次没有实际意义，只是一个心理概念，赚取第一桶金靠的完全是集体决策，集体承担责任，在组织中的角色是自然分工，但越往后越重要。
1992年上半年赚了第一笔钱后，我们把欠大家的工资都发了，把家属也请出去了，开始吸收新人进来，生人一出现，就有了真正的上下级关系。此时出现了一个问题，上面的人谁也制约不了谁，让底下的人非常难做。由于上面的座次排得很含糊，进化得不够，最后公司形成了派系。这种派系形态和传统江湖的派系很相似，组织效率极低，上面通过下面控制一些点，下面通过上面谋取自己的局部利益。所以在合伙人中间一直存在这样的情况：股权变成第二位，控制权变成第一位。东北的项目，功权的影响力是最大的；西北的项目我说话的分量更重一些。
于是，组织被分割。因为排座次有名分与事实上的不同，不同位次却有相同的权力，所以权力系统事实上没有合法性基础，在运行中又被分割成不同系统。资本构成权力合法性的基础在于你真出钱，没有出钱就没有当董事长的权力。但我们一开始的股东层面是虚拟的，主要靠人力资本出资，这就造成权力合法性基础是个空壳。在这种组织中赢得权威，完全像中国历史上任何一次农民起义，要靠勇于牺牲、高瞻远瞩、克己奉公，才能成为实际权威。无论最初合伙人有几个，最后都会出现一个这样的人，而这个人是靠时间、靠牺牲、靠不断做正确的事情，带领大家从一个胜利走向另一个胜利，最后奠定权力合法性基础。
结果这个权威早晚会变成神。
中国民营企业早期出现这种组织分化，是极其传统的江湖组织建立的过程，没有任何创新。
看《水浒传》梁山英雄排座次。非契约性组织排座次有三个标准。
第一，自然标准，年龄大的吃饭坐上座，长者为尊。如果合伙人中有一个人四十多岁，其余都二十来岁，一般来说他可以当老大。
第二，曾经的经历会使大家形成对某人在组织当中的依赖和尊敬。比如，创业前有一个人是局长，其余的是处长，一般局长当老大。这点在《水浒传》中可以看得很清楚：林冲上山没有朱贵早，排位却很靠前，因为林冲起点高，在朝廷里做过官。所以体制内的经历在体制外仍然起作用，决定排座次的顺序。
第三，君权神授。这一点跟权谋有关。《水浒传》里，天王晁盖被史文恭射中，临死之前说，谁抓到史文恭谁就是梁山泊主。卢俊义抓住了史文恭，按照遗嘱肯定是他坐第一把交椅。结果，宋江假意不负晁盖遗言要把主位让与卢俊义，吴用以目示人，众人皆表不服。后来，宋江玩了个“天意”，与卢俊义焚香对天祈祷后，各拈一阄，分别带领兵马攻打东平府与东昌府，先破城的做梁山泊主。得胜回来后，吴用又如此这般安排一番。第二天喝酒的时候，有人报信说外面突然塌了一大坑，有两块石头，刨出来一看，上面写得清清楚楚，“天罡地煞一百单八将”，第一个就是宋公明。这是上天的安排呀，赶紧拜他当大哥吧。
吴用真是聪明，埋两块石头就改变了形势。
人少的时候前两个游戏规则起作用，人多的时候第三个规则就启动了，把上天的旨意当做改变规则的依据。民营企业在其发展初期是按中国传统文化低水平运行的，组织发育得非常不成熟。后来舞台大了，资源多了，越往后排座次的事儿就越发敏感。
1993年，我们完成产权的改革，海南农业高技术联合开发投资总公司变成万通集团公司，成立新董事会，这次我就是董事长、法人代表，当时总资产有一亿多，也有负债。我们成立常务董事会，决策时一人一票，所有大事都得一致通过才能办，每个合伙人都有否决权，最后也是没法继续，奖惩考核不能正常进行，造成组织效率低下、是非多样性、苦乐不均，周边的能人很恼火。
前面的规则基础是情感、伦理；要解决组织进化问题，变成实际出资以及创建利益基础上的新规则，势必面临着分裂。这时组织裂变是最正常的，但裂变有两种可能性，高水平的做法是按程序、按法律进行重组；另一种是在低水平上的恶斗与裂变。一人带一拨人走，重复以前的故事，过几年又掰一次。所以中国民营企业组织进化总完成不了，就是因为这样的低水平循环。
有一段时间我研究过土匪的组织结构。土匪组织为什么长不大？
它的组织就是在低水平上不断重复。民国时期，河南有一伙土匪，首领叫白朗。白朗军是共产党出现之前中国最大的近代农民起义军，有四万多人。白朗是镖行出身，周围的人都是农民，他们按照农民本能的组织形态开始折腾，大哥还是勇于牺牲、敢于担当，但组织激励的方式很简单。匪首中有一个女的，老公死了。那时穿衣服没现在讲究，上身都是一个大袄裹着光身。攻山头的时候她就喊：“你们往上冲，谁先上去，姑奶奶晚上跟谁睡。”然后把大袄掀开一亮，大奶子一甩，弟兄们还没来得及看一眼，大袄就合上了。他们的思想政治工作就这么简单。每次官军围剿，大家就分裂，分裂之后又拉出一些人继续干。
组织结构解决得最完善最成功的是共产党人，共产党把中国农民的游戏规则和共产党的组织规则整合在一起，有了一套新标准，就是意识形态标准和党纪党章，然后就慢慢地强大起来了。国民党也有一套军事组织，纪律约束，有国家机器在运行，多少也算是一种进步。
非契约性组织有两种形态，一种是家族式，一种是江湖式。如果按江湖规则行不通，就向家族内部寻求出路。家族抗分裂的能力要强一些，所以民营企业就出现两种选择，按江湖方式存在的寿命非常短，按家族方式维持得长一些。在没有新的组织进化方式时，实际后者不失为好的选择。
因为我们有了三个契机，知道了商人规则，找到了合理改造组织、解决分歧的办法。商人文化、商业伦理是一个巨大的进步，现在的中国创业者成功概率大，不用花太多精力在组织结构上。这实在是一种巨大的进步。
中国民间发育的组织形态，对财富创造是个极大的抑制。当年在海南有个特别火的大业城市信用社，是一些五道口研究生同班同学创办的。在出现矛盾，而且在私人利益上起冲突之后，结果互相往监狱里送，互相雇黑社会追杀，令人扼腕叹息。
恒通公司的组织架构跟我们一样，他们第一个拿到资本金，第一个在系统上市，规模比我们大很多。当时杨博是大哥，后来同样出现控制问题，三个合伙人各控制一摊，很多事管不了。每个民营企业都会遇到一次“遵义会议”，如果做的业务失败，合伙人内部就会对领导的权威产生质疑，就要开会换领导。他们在兴隆开了两天两夜会，结果把老杨开到二线了，少杰成为一线合伙人。少杰没签协议改变身份，后来老杨又杀回来了，少杰被迫拿着不是合伙人级别的遣散费离开了。在传统的江湖组织中，领导人必须是从一个胜利走向另一个胜利的，业务失败往往就是组织崩溃之时。后来恒通的业务失败了，又没有找到新规则，组织没成长起来，公司就烟消云散了。
◆江湖方式进入，商人方式退出
面对前进无路、后退遗憾的情势，我想了很多办法，其中之一就是学历史，找来罗尔纲的《太平天国史》给大家看。告诉他们要耐心，在没有想出办法之前不能变成“天京之变”，这点得到大家的认同。又找来鲁迅的一些文章，比如《韧性的战斗》，鼓励大家要坚持。我还研究土匪史，看英国人贝思飞写的《民国时期的土匪》，专门研究土匪的组织架构，还看过一本有趣的《水浒的组织结构》，山西师范大学出的，后来再没见过。
那时我住在保利大厦1401房间，潘石屹住楼下，我们很痛苦地讨论着，等待着，就像一家人哪个孩子都不敢先说分家，谁先说谁就大逆不道。
后来有三个契机促成了戏剧性的变化：其一，因为之前的分歧、争论，1995年功权去美国管理分公司，暂且回避一下。在那里他吸收了很多美国体制下商务、财务安排的方法以及产权划分的理论，这带来了一个契机。另一个契机跟一个女人有关：当时张维迎在牛津，介绍了一个女人回到中国，就是张欣。维迎把我们公司1992年写的文章《披荆斩棘 共赴未来》给张欣看了，张欣要回国，就让维迎介绍和我认识。
她回来以后在保利和我见了面，就算认识了。大概一个多月以后，我们去香港，张欣正在做投资银行，我们一行三四个人去她家里聚会，那次潘石屹跟张欣单独聊过一会儿，等我们回来以后，他们俩就谈恋爱了。
于是又来了一个海外因素，张欣带来的价值观、对问题的看法都是西方的，认为不行就分嘛。张欣那时总在说我们的不是，她站在西方的文化立场上把我们全否定了，说我们太土了。虽然大家觉得这是对我们兄弟感情的一种伤害，但她把西方商业社会成熟的合伙人之间处理纠纷的商业规则带进了万通。
功权和潘石屹接受了这样的思想，开始说服我。如果我坚持，可能还是分不了。但这时又出现第三个契机，那时我也去了一趟美国，见到在加州的周其仁。我们聊了一个通宵，他爱听故事，我就哇啦哇啦地说，我讲了我们的问题，他就讲了“退出机制”和“出价原则”，这给我一个非常大的启发：不能用传统文化中的兄弟感情处理万通内部的矛盾，而要用商人的规则处理分家或者叫建立退出机制。
六个人中的三个接受了新的游戏规则，回国以后我提出，“以江湖方式进入，以商人方式退出”。但我们的商人方式也不像现在经过精细评估，锱铢必较，只是做了大概的分割，还是抱有传统的兄弟情谊的一种方法。走的人把股份卖给没走的人，没走的人的股份是平均增加的，把手中的某些资产支付给走的人，这个模式延续下来，结果万通的股份都成我的了。这中间有个有意思的插曲，我们找的律师是美国留学回来的，叫田宇，我们六人的分家合同差不多都是他做的。最早走的三个人里，潘石屹找的律师叫张学兵，和田宇竟然是同学；其他两个连律师都没用；留下的三个人都用了田宇。三个人变两个人的时候，用的是田宇，两个人变成我一人的时候还是用田宇。最早潘石屹发给我们律师函，指出不同意就起诉时，我和功权觉得特别别扭，像传统中国人一样认为那叫“忒不给面子”。但越往后越成熟，最后我和功权分开时只请了田宇一人，连律师费都省了，一手交支票，一手签字。
当时分的过程中有很多复杂的问题，大家都想快一点、利落一点，我说你们得忍耐，离婚的心理状态有三个阶段，三个阶段不走完办不了手续。第一阶段叫惊而怒，把火拱起来；第二阶段叫折磨，通过折磨互相泻火；第三阶段叫无奈无聊，开始办手续了。
当时有一些弹性条款，2006年才把最后一笔账结了，无论作为大哥还是朋友，我至少践守诺言了。
许多中国民营企业缺少这些外来的偶然性，他们没有接受商人文化的价值观念、游戏规则和操作方法，所以常常困守在中国传统文化里找不到解决办法。传统文化中的江湖，确立组织内部的规则只有一个办法，即杀了大哥自己当大哥。万一杀不了大哥，那就只有内讧，像太平天国的“天京之变”。中国传统组织文化里没有按规则退出的智慧，这是一个悲剧。
“以商人方式退出”的游戏规则，促成了我们的组织进化，我们后来完全商业化了，公司可以容纳更多的人才进来。原来“6＋2”是排斥人才，内部游戏规则不清晰，没有是非标准，对干错的人没有处罚措施，后来这个组织死掉了，万通才活了过来。可惜许多民营企业恰恰就死在这个环节上。
第16章 史玉柱：我是一个著名的失败者
【史玉柱小传】
改革开放三十年中，失败者的选项很多，但失败后又能重新站起来的选择不多，我们能想到的只有史玉柱。
尽管已经过去了十年，今天的史玉柱仍经常反思那场“著名的失败”，他说：“我人生中最宝贵的财富就是那段永远也无法忘记的刻骨铭心的经历。”他还说：“成功经验的总结多数是扭曲的，失败教训的总结才是正确的。”
毫无疑问，“死过一次”的经历，也一定在史玉柱的心里深处留下了无法磨灭的印记。
平日里，史玉柱总是有几件物件不离手。一件是一个精巧的紫砂壶，上面刻有他的名字，他不时会捧起来喝上几口；另外就是香烟和打火机。
史玉柱自己说，当年有三千多篇文章总结巨人的失败——这是别人统计出来的，他迅速补充道——然后，所有人都认为巨人和史玉柱没有可能再成功，或者，至少没有想到史玉柱能够重新聚敛起骄人的财富。
史玉柱的人生充满了波澜起伏，他是先成为英雄，再成为异端。他曾经被视作青年人的偶�
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