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激荡人生:一起走过三十年-第2部分
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在八十年代末，我又遭遇了莫名其妙的牢狱之灾，直到邓小平在南巡讲话中再次提到我，我才因此从牢房里走出来。这是他第三次提到我。
◆我是改革早期的冲浪者
我今年已经七十多岁了，但我的事业并没有终止。我在郑州、三门I峡两个瓜子加工厂和十多个销售点生意依然兴旺。我的长哥和次子仍在经营“傻子瓜子”，他们的资产已经过亿。回顾八十年代的哆儔，我觉得我的作用有两点：
第一，我带动了中国私营经济的发展。改革开放初期，人们都在等待中观望，我在安徽第一个站出来，进入市场冲浪。在我的带动下，沉寂了几十年的瓜子市场骤然复苏，一两年之内崛起的国营的、集体的和个体的瓜子经营者五十七家，其中个体的占了四十八家，出现了“胡大”、“友谊”、“神农”、“玉兔”和“龙凤”等二十个品牌，它们也都销往全国各地，使芜湖成为名副其实的瓜子城。其中不少人由原来衣不蔽体的穷光蛋变成了百万富翁或千万富翁。我成为当时个体经济发展的“带头羊”和“晴雨表”。
第二，我勇敢地冲破了“左”的思想对干部和群众的束缚，为解放思想做了贡献。以雇工为例，当时国家按照马克思的《资本论》指出的，个体户雇工不能超过八个。许多干部对我提出了这个规定，但是我没有理睬，我不断扩大雇工规模，为众多私营企业做出了敢于冒险的榜样。
第02章 刘永行：靠饲料起家的第一个“首富
【刘永行小传】
刘永行和他的三个兄弟是三十年改革史上第一个成为“首富”的民营企业家。他是四川新津人，2001年《福布斯》中国富豪榜的首富，2002年中国十大经济年度人物。
虽然低调，但刘永行这个改革开放后的第一代中国企业家实际上在企业界有着非常广的人脉和声誉。身为中国优秀和领先的民营企业——希望集团和东方希望集团的董事长，并兼任国内数十家大型企业的董事长，刘永行的企业经营理念和企业经营思想在海内外广受关注。著名的华人跨国公司正大集团的董事长谢国民认为，中国企业家中最值得钦佩的两个人，一个是王石，一个就是刘永行。
虽然挂名希望集团的董事长，但事实上，刘永行的全部精力都投入在东方希望集团的经营上。这个到现在还保持着家族制治理结构的公司是一个具有三大事业的跨行业、跨地域和跨国界的公司。经营着从饲料、铝土矿开发、电解铝冶炼、发电、赖氨酸制造、工业上游原料PTA制造等十多个行业大大小小上百家企业，而且旗下所有的企业在当地都有着良好的效益和经营口碑。在二十多年的从商生涯中，刘永行领导着东方希望集团经历了无数次的转型、失败、奋进和崛起，到2008年，一直有想法为台塑集团董事长王永庆“打工”的刘永行被国内最有影响力的媒体之一《南方周末》以“成为王永庆”这样的文章标题给予赞誉。
刘永行之低调，从他的自我称谓里可见一斑。与其他企业家和政府官员们在事业或仕途成功之后纷纷花时间和精力去名校进修以获得博士、硕士头衔不同，刘永行在所有的演讲中，都称自已是大专生。而事实上，当年以老三届毕业的刘永行是一个智商极高的优秀学生。
1977年首次高考恢复后，他即以全县理科第一名的成绩，名列高考榜首。只不过因为家庭出身不好，无法进入他理想中的一流大学学习，而只是在四川本地的一所师范学校念完了大专。而在数十年的经商生涯中，他刻苦自学，手不释卷，在所有经历过的行业中，都有专家之称。而令业者吃惊的是，就是这样一个顶级富豪和优秀企业家，还保持着清教徒式的作风——经商数十年不抽烟不喝酒，甚至不唱歌不跳舞。最大的乐趣是陪太太逛超市，观察超市内产品和陈列的变化。
2004年，刘永行经过六年的长期考察进入其第二产业——铝电复合体产业。而其间正遇上中央政府对整个经济中的过热现象的宏观调控。事实上，这正是刘永行在整个经商过程中最大弱项的体现——作为一个标准的企业家，刘永行对于政治动向的敏感性是他最弱的一项。
这使东方希望集团二十年保持了稳健发展的道路，但也使他在其第二产业的进入时间点把握上迎面与中国特色的有形之手撞了个满怀。由于其为纯粹的民族资本，并有着高标准的建设要求和其经济的循环经济自我要求，东方希望的包头铝电复合体项目终得以在宏观调控最严厉的2004年生存了下来，并得到了发展。不过东方希望集团也付出了代价——原定为一百万吨的建设规模被压缩为五十万吨，没有实现完全的经济运行。
作为一个从无到有自我奋斗起来的中国民营企业家，刘永行的人生近乎传奇。除了刻苦和努力之外，他几乎没有任何优势——早年身患腿疾，经商早期又因为过度劳累而使腿疾加重而几乎影响行走。同时性格较为内向，早年说话略有口吃，但经过长期的自我矫正，他不仅完全克服了所有的弱点，而且腿疾也传奇一般地被治好——靠的只是中国本土的医术和他近乎残酷的自我锻炼。
也许这个企业家的一生，只能用他在经商最艰难的时刻在一次会议上的一句话来形容。那就是：一个努力为自己的使命而奋斗的人，上帝都会为他让路。
◆我的希望起步于一只鹅
1979年的春节对于我来说是一个难过的年，我们家从农民手里买的一只鹅因为绳子松开而跑了——我的孩子刚还和它一起玩耍过。我们找啊找，最终没有找到那只鹅——这意味着这一年春节我们的肉食没了着落。但过年孩子总还是要吃点肉，因此在邻居的鼓励下，我在街头摆了一个地摊，想用从小就有的无线电修理手艺赚点过年的肉食钱。
但结果却大出我的意料，一个春节我赚到了足足三百块人民币。后来我跟家人分析得出结论，是因为这一年农业大丰收，又开始了承包制，有很多农民们都买了家用电器，而春节的时候平时在修无线电的那些修理工又都回家去了，因此我的生意就格外好，不仅赚到了过节的钱，而且赚到了我们家半年的生活费。
这一年其实我还是个学生，1977年邓小平启动了高考改革，原本出身不好的我在父亲的鼓励甚至是斥责之下参加了考试，考出了全县理科第一名的成绩。结果却只被录取到成都师专数学系，虽然不情愿，但我还是去了学校。而在1979年，我已经是一个大二的学生，又负担着家庭生活，因此格外艰难。
春节赚到这份额外的钱使我悟到了一个道理，那就是这个社会上可以赚到钱的地方，在于短缺。而且从此我就存了一份心，要下海自己干。
毕业之后，我分配在本县的教育局下属的电教队工作。但在大学里，我通过钻图书馆接触到的西方的很多理论和现象已经刺激了我，使我不满足于平淡的生活，因此我总在和几个兄弟一起讨论自己可以干些什么。一开始我们想办一个电子厂，甚至自己动手组装了一个音箱到市场上去卖，也有人要买。但这个办厂计划因为当时的计划经济控制而胎死腹中。
第一次的失败之后，1981年我们又开始了一次尝试。因为我的父母在县城附近教书，在农村里有着相当的威望，所以我们兄弟四个决定到农村去创业，因为我们讨论出来的可能是，当时做工业品没有多少空间，整个流通体系都还是国有的，国有的商店里不可能让我们做的任何一件产品进入，而农民则不一样，只要让他们赚钱，他们会愿意和你做生意。
在很长一段时间内，我们选择了养鸡。这个生意一开始还不错，但最后却因为我们想做笔大生意而毁在一个外行的农民养殖户那里。那个叫尹志国的农民，赊账拿走了我们的小鸡，但因为他没有养过鸡，所以所有的小鸡先后都死了。这使我们的创业陷入了困局，现金流完全断了——因为没有多少钱，我们养鸡的种蛋也是赊的，尹志国订的小鸡数量很大，而我们下的资金也很大。这一下，不仅让我们不能周转，而且那么多小鸡要不要接着养下去都是一个问题。
在困难的时候，我们曾经想过逃离。但四兄弟商量之后，我们还是选择了坚持，为了坚持，我们最后是把小鸡卖到了成都，最后勉强保本，结束了第一次创业之旅。
◆挖到了鹌鹑金矿
1984年，我的大哥看到了报上说国家从朝鲜引进了鹌鹑，而且已经在四川开始了养殖技术的推广。四兄弟又商议着把鹌鹑养殖作为我们的创业的项目，而创业的地点就在我们养鸡的场里。这一次我们终于挖到了属于自己的第一桶金——并且，我们在四川新津县掀起了养鹌鹑的热潮，并通过不断地推广把新津变成了全国最大的鹌鹑生产基地。
八十年代的新津还是个穷地方，人人都想致富，因此第二职业非常流行。我们养鹌鹑致富之后，不断有人向我们取经。而出于本能的宽厚，我总是把自己辛苦得来的经验传授给别人。渐渐地，鹌鹑养殖在新津越来越旺。这是一个正向循环，养的人越多，介绍鹌鹑的人也就越多，吃鹌鹑肉和蛋的人也就越多，到后来，新津甚至成了鹌鹑的代名词。
在这个过程中，我和兄弟们陆续都下海。很明显，生意已经开始做大。而在这个过程中，我们有意识地实现了第一次转型，因为此时新津鹌鹑专业户已经越来越多，我们不转型就可能湮没在一片专业户的海洋里。
转型的方向是做鹌鹑饲料。很显然，养鹌鹑的人多了，鹌鹑饲料就会供不应求，但转型鹌鹑饲料并不容易，我和兄弟们一起学习了动物营养学的知识，并进行了开发，最后实现了转型。
在这个过程中，我们并没有放弃养殖的主业，我们养的鹌鹑向种鹌鹑方向靠拢。此时种鹌鹑和鹌鹑饲料成了我们的机会。而在这个过程中，我和兄弟们都完成了原始积累。
但是鹌鹑的养殖到了八十年代的后期，在新津已经远远超出了理性的范畴。当时的新津，发展到了几乎户户养鹌鹑、家家有鹌鹑的情况。如果作为一个企业，我们当然不需要对这样的情况负责，但作为鹌鹑的引进者，强烈的社会负责感使我们对此现象忧心忡忡，我们与一开始支持我们下海的几个县委领导商量，在新津写了一份《告全县人民书》发布，总算使新津的这一场鹌鹑热没有出轨——在最高峰的时候，新津的鹌鹑养殖量到了一个疯狂的程度：哪怕当时所有途经新津的火车都来运鹌鹑也运不完，这当然是一个危急关头。
◆转向猪饲料
在相当一段时间内，我们几个兄弟在新津发展我们的鹌鹑事业，其间我们的企业——育新良种场已经开始与进入四川的跨国公司——正大集团在鹌鹑饲料上发生过一次价格战。原因在于正大这个饲料公司也看到了新津的鹌鹑热，也进入了这个领域，与我们发生了正面碰撞。
因为我们的本地化更好，在农民中更有威望，而对于正大这个跨国公司而言，鹌鹑饲料是个小项目，他们没有赚到多少钱，因此几个回合下来他们就退出了这个领域。
不过很快，我们却找到了正大的大本营。原因就在于四弟刘永好去了一次广东，看到了正大在广东全面推广的全价猪饲料在当时的专业户里掀起了一场热潮，而已经完成了原始积累的我们不甘心于只做鹌鹑饲料，决定再次转型，转向全价猪饲料。
这次转型的困难程度要大得多，因为猪饲料对于当时的中国企业来说是一个极有科研价值的产品，而我们决定要自己开发，而主要的科研人员就是我。
经过艰难的开发过程，我们最终完成了研制。而掌握了配方对于我们来说极其重要，因为我们之后就可以自由地运用各种粮食来配比这种饲料。这样的一招鲜，让我们在相当长的时间内吃遍了天。直到现在，我们都受益于这个配方，它使我们做到成本最低。
但是转向猪饲料时我们也有辛酸的历史，这决定了我后来做企业的一条原则那就是绝不行贿。当时我们要发展猪饲料需要土地，而新津的土地局长因为我们没有“意思意思”而几次驳回县委的决议，就是不批给我们土地。一怒之下我们决定杀掉所有的鹌鹑来发展猪饲料。
这当然造成了很大的损失，却也有利于我们以后的顺利发展——不行贿使我们企业的发展走得很稳——虽然会失去很多机会。
在猪饲料的发展过程中，最让我们觉得惊心动魄的还是与正大的较量。而主要的较量手法，还是价格战。作为本土公司，理论上我们完全不可能战胜正大，它只要真心发动价格战，我们靠着自身的资金储备就无法战胜它。但同时，跨国公司有跨国公司的难处，我们当时只是在四川一地运营，如果它在四川一地降价应对，势必会造成全国的价格体系出现混乱，四川的价格一低，经销商们就会到四川来进货，因此我判断，他们可以发起降价战，但我们有成本优势，最终他们还是要与我们来协商共赢。
事实基本上按我们的想法在运行。先发起价格战的正大最后没有顶住我们的还击，当时还叫育新良种场的我们，最后赢下了这场战役。
这引来了官方新闻媒体——新华社的关注，最后，国家领导人宋健也到了我们的企业，并给我们题写了“中国的希望在于新型企业家”的题词。
而我们的企业，最后也因此而改名为希望集团。
◆走向全国
如果没有高远的志向，也许希望集团到现在还是一个地方性的企业。但对于做企业，我有我自己的看法，我希望挑战自己的极限，看看事业到底能做多大。这是我的个人偏好，从做企业开始起，我逐步逐步地下定了决心。
在四川做大之后，我在企业里提出了“从企业经营发展到经营企业”的思路。希望集团在这个思路下开始在全国复制企业，首先是在四川，然后是在全国。而在此同时，志向不同的四兄弟开始实行分家，各自按各自的偏好去做企业，一个大希望集团分成了长兄的大陆希望、我的东方希望、三弟的华西希望和四弟的新希望。长兄和三弟从此时就开始选择了多元化发展，除了饲料之外，他们开始生产变频器和进入地产；而我和四弟继续专注于饲料业，先是在四川，后走向了全国，并在走向全国之时再次分家：两人把已经发展起来的十三个厂划江而治，长江以北我来经营，长江以南由四弟刘永好经营。
我领导下的东方希望集团专注于饲料行业相当久，因为到九十年代后期我把饲料当做一项事业而不是当做一项生意来做。在饲料这个行业里，东方希望集团先后经历了多区域、多工厂、多品牌等几项裂变，但值得自豪的是，几乎东方希望的每一个工厂都在当地效益名列前茅。
拿北京房山而言，效益的第一名和第三名都是东方希望的工厂。但没有人会注意这些工厂，它们的外表看起来都是平平常常的。
此时的东方希望，已经在全国有了些知名度。1999年，上海提出引进民营企业，当时的副市长提出引进东方希望，我考虑再三也就应时而动，答应了。当然，这里面有我自己的考虑。东方希望当时已经成为全国性的大公司，而这个公司原料所在地和主要管理人员都在四川，我希望到上海可以使企业吸收更多的人才，也可以到一个世界性的舞台上与跨国公司同台较量。我相信东方希望集团不会输给他们。因为在中国，我们更为本土化，也更为优秀。在中国这个舞台上，跨国公司有很多优势，他们资本更强大，地方政府更乐于给他们优惠政策，但同时他们的决策过程更长，而且决策者对中国的情况并不了解，常常做出错误的判断。
同时“迁都”上海，对于我个人的好处是我可以更为周全地了解信息，争取机会，更及时地对企业的行为做出判断。在很多情况下，这种判断会给集团性的企业带来更大的效益。
到了上海之后，上海市政府给予我很高的礼遇，他们在浦东新区给了我们一块相当大的土地让我们盖集团的总部。但我们在相当长的时间内没有盖，一方面是因为这块地不断地有规划限制，另一方面我们不希望太张扬。直到九年之后，希望集团大楼才盖成。而盖成了之后我们也只留用了一部分，因为希望集团从来采用轻总部策略，集团总部用不了多少地方，而多下来的场所，我们用来出租收益。
◆机会和原则
我们迁到了上海之后，得到了很多机会。无数的企业和单位来找我们投资，而在饲料业的投资完成之后，我们也相应地进行了一些战术性的投资。企业以集团的名义成为了民生银行、光大银行、光明乳业、北京南山滑雪场、上海银行、民生保险、成都银行等一大批优秀企业的股东。在这些投资中，一个共同的特点就是在所有这些企业中，我们都做小股东。这些企业的管理层常邀请我们去为他们输出管理经理。比如上海光明的王佳芬总经理是在我们到上海后认识的，一谈之后，她对希望的管理经验非常看好。在光明乳业有机会股份化时，她坚决选择让东方希望来参股。而每次董事会上她做决策时都会问问东方希望的看法，也会打电话与我个人进行交流。在光明乳业有一次要进行大规模技改的时候，我们给光明乳业提供了建议，希望他们不要急于采用进口设备而多在国产设备中做一些选择，然后自己动手改造国产设备。
他们听取了这个建议，改变了原来的策略，结果达到了事半功倍的效果。
当然，在上海我有更多的机会来进行资本运作。但出于我自己的原则，我拒绝了许多这样的机会。有无数的经纪人来找我做股票和期货的投资，但我认为社会大众对企业的期望是以实业取胜，企业去做这样的投资多少有点像拔着自己的头发想离开地面，所以一般都拒绝了。
当然，东方希望的资金大量回流的时候我也不完全排斥股票市场，但基本上只限于打新股。因为打新股在2005年之前都是安全的。
对于政商关系，东方希望集团的策略是划一个等距离圆。东方希望发展成为一个全国性的大公司之后，政府给了我们很多荣誉，对于这种荣誉，我们不拒绝但很少去争取。因为我们认为只要企业做得好，地方政府会非常欢迎你去投资，政府官员同样需要好的企业效益给他们带来的政绩。因此企业的业绩是企业核心的标志。
在迁到上海之后，我与同事们对东方希望集团进行了精细化管理的改造。事实上，在希望集团早期的管理之中，我已经摸索出很多经验。但在向全国发展的过程中，我有意在一定程度上对管理进行一定的放任，我清楚地知道九十年代中国的养殖业有一个大发展的过程，此时抓住了机会就是抓住了发展的机会。但是到了上海之后，管理精细化是东方希望取得下一步进展的关键，因为此时的东方希望集团已经是一个大公司。大公司在与小企业竞争的时候有一定的劣势，小企业管理层级少，管理成本低，而大企业的管理层级太多，管理成本也上升，决策过程也慢，因此只有管理精细化才能保证其生存。
◆我看三十年
从内心最深处，这三十年来我对中国改革开放的总设计师邓小平充满了尊敬，可以说我个人人生中的每一次转折，都与他推行的政策有关。
1977年，正当我觉得自己将会在四川新津县城作为一个电器修理工平凡地度过一生的时候，高考恢复了，给了我这个出身不好的人以人生最大的机会。高考让我走出了新津县城，从书里看到了世界，埋下了我以后创业的种子。
我们的创业企业“育新良种场”的出现，是因为农村改革开始了，专业户的大量出现使得我们这几个大学生可以到农村创业。而国家放松对农民的管制使得农民可以自由交易也给了我们这个企业生存的机会。
当然，更为重要的关键点在于1992年，其时“育新良种场”正处于从经营企业到企业经营的思路转变过程中。而我们并不知道，当时的政治环境发生着很大的变化，成都当时的一位市委领导到新津看了我们上交的税收情况，对我们的税收数额很不满意，要求县委查我们的税。一令之下，令我们的企业发生巨大的震动，企业内部人心惶惶。我们几个兄弟也是十分害怕，几乎想把工厂交给政府。是县委的几个领导认为“育新良种场”离不开我们，才让我们保留了工厂，但企业内部员工还是非常不安。而此时，邓公南巡的讲话通过报纸转发，我们看到了这份报纸，并从其中嗅出了味道。所以开始放手大干，有了希望集团在四川范围内，后在全国范围内的扩张。
我清楚地知道，民营企业在中国改革开放三十年过程中，走过的是一条非常崎岖不平的道路。它一开始只是社会经济的补充，后来成为有机组成部分，到现在已经成为社会解决就业、构筑国家经济竞争力的重要核心力量。在构成中国经济的三大力量中，民营企业出身不好，集中社会力量能力最低，但同样可以做大事，关键是取决于民营企业主的事业心有多大。作�
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