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激荡人生:一起走过三十年-第22部分
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一个大通铺。深圳夏天炎热，虽然有风扇，吹的也是热风，热得睡不着，有人就跑到地板上睡，说是很凉快，大家就都睡到了地板上。一个夏天就是在地板上度过的。一年后宿舍盖起来了，大家搬到宿舍里住，就要分开了，还有些恋恋不舍。
深圳一下子起了很多工厂，电力供应不上，经常停电，又不事先通知。电一停，大家就找个地方休息，电来了再上生产线，经常是夜间十二点来了电，大家也爬起来回车间工作。如此，睡觉都不踏实。
停水是一件痛苦的事。有时餐厅洗碗的水都没有，就用纸擦一下饭盒。下班以后大家就端着脸盆，提着水桶到一公里外的村子里去找水。在村民们的水井旁刷牙、洗脸、洗衣服，完了再把一脸盆水端回来。
有人回忆，当时为了开拓市场业务，他们就住到深圳的宾馆，不时到前台询问，有没有我的传真，借机翻阅台上的传真，一天翻几次，有时就站在传真机旁边，来一份看一份。看到有用的客户，记下单位、姓名、房问号，然后上门推销。
郭台铭为什么最早投资布局大陆？在二十世纪八十年代末期，台湾基本工资已超过每月约两千五百元人民币，而内地的作业员则是每月五百元人民币，两者相差约五倍左右。特别是，在台湾有钱也请不到人，而内地工厂的门外，随时可见打工仔、打工妹排队找工作，而且这些人年轻手巧目明。
另一个问题是，二十世纪八九十年代经济起飞，台湾土地价格节节上扬。反观内地土地广大，要多少有多少，就怕没人利用。各地政府为积极招商，除了提供服务，为厂商铺路整地，优惠政策从“二免三减半”
放宽至“五免五减半”，也就是前五年不用交税，后五年的税只要一半，而且如果厂商继续投资，还可以继续享受优惠。特别是深圳经济特区是中国改革开放的窗口，建设开发热火朝天。
投资大陆，富士康得以快速发展。
1986年到1990年，鸿海从一亿三千万元人民币成长到了四亿四千万元人民币，五年内成长了三倍。1991年6月18日，鸿海挂牌上市时，已是一个台湾第一、亚洲第六的连接器公司。
在富士康登陆大陆前，大众、台达电、神达等企业都比鸿海大出几倍，郭台铭一一将他们很快甩在了身后。2001年富士康销售额达到360亿元人民币，首度坐上台湾第一大民营制造业的宝座。
2003年，鸿海从578。8亿元人民币一下子成长到911。3亿元人民币，最先创下台湾公司一年成长250亿元人民币的纪录。而后2004年第一季度，一个季度鸿海就成长了250亿元人民币。此前，郭台铭就放出豪言：“我每年都在创造一个全台湾前五十大的企业。”而此时，郭台铭一年成长一千多亿，每年都创造一个全台湾前十大的企业。
2004年，富士康超越伟创力，坐上全球代工大王宝座。
2005年起，富士康跻身世界五百强，排名一路跃升，挤入前一百名已在眼前。
郭台铭在大陆的气魄从深圳龙华园区就能看出。
1995年11月，富士康从康柏手里接下电脑机壳的订单，12月即到深圳选址。当时的龙华还是一片荒草没人的荒野。郭台铭站在一个高处一挥手，大声说：“看得见的土地我都要啦！”
1996年2月1日，富士康龙华基地破土动工。边建厂边生产边出货，从此，富士康走上每年最少成长50％，有的年份增长100％的高速发展之路。
“看千年，看西安，千年古都；看百年，看北京，百年古城；看十年，看深圳，十年变化；看一年，看龙华，富士康速度。”富士康员工的一句话，表达了富士康快速成长的发展。
1998年进厂的熊焰见证了龙华工业园的成长。他说，刚进厂时，A、B两区各建成两栋厂房，春节摸奖是在B2栋前的一块空地上，第二年那块空地就建成了厂房。以前住在B区，走路只需十分钟，后来搬到E区，上班走路半个小时，再后来搬到G区，走路一个小时。现在龙华已经建园中园，园区内已经通大巴车几年，员工要坐大巴车上班。
龙华工业园已经不能容纳富士康的快速发展，2007年又在观澜建成新工业园，人员一下子就进入九万人，这些员工只是为一个客户的北美市场制造手机。2007年底，富士康在深圳的员工人数达到三十七万人。
从深圳出发，富士康的版图已经扩张到全世界，在国内的山东烟台、山西太原和晋城、江苏昆山和淮阴、湖北武汉、河北廊坊、浙江杭州、辽宁沈阳和营口、北京、上海、四川、湖南、广西、内蒙建立了工业园区。
在全球布局，日本、美国、英国、芬兰、捷克、巴西、越南、俄罗斯等国家建立了生产和研发基地。
富士康全球员工超过七十万人。
郭台铭也就有了商界的成吉思汗的称谓。
2007年9月，郭台铭在第四次中国网商大会上演讲，这也是第一次在大陆企业界公开亮相演讲。讲到富士康的成功之道，他说，富士康赢在策略。策略是什么？策略就是方向、时机、程度。南辕北辙就是方向不对，车再好马再壮，车夫再强，但永远不能达到目标。
现在到内蒙问成吉思汗的后人们，成吉思汗是如何打到欧洲去的？
他们说看太阳往哪里下山，成吉思汗就往哪里打：冬天往西边靠南打，因为北边俄罗斯大地雪灾厉害；夏天往西边靠北打，因为南边沙漠地区酷热难耐。就这样，“上帝之鞭”成吉思汗及其子孙率领的蒙古骑兵可以一直往西横扫，直捣欧洲心脏，几乎把当时已知世界的百分之八十土地纳入帝国版图，开创了人类历史上第一个真正意义上的全球化时代。
成吉思汗会赢，是赢在方向，赢在策略。
同样是进攻俄罗斯，成吉思汗会成功，拿破仑和希特勒就只能失败，因为后者都拖到天气恶劣的冬天去与不畏酷寒的对手决战，显然时机不对；同时也反映他们对敌情资料研究程度不够，投入战争的准备程度不够。所以，全球化竞争（战争）即使方向对了，但若时机不对，程度不够，照样导致策略上的失败。
投资大陆，富士康在方向、时机、程度上都对了，把握好了。大陆改革开放的发展环境、世界制造业向中国的转移，以及大陆丰沛的劳动力资源，都成为郭台铭称霸世界的舞台。他说：“心有多大，舞台就有多大。”
◆独创CMM模式
郭台铭曾对公司长期经营方向，提出三个目标：第一，不做品牌，而是有制造品牌的低成本、高效率的“3C产品制造公司”；第二，机械零组件为根、电子组件为本、材料知识为基础的“CMM机电整合制造公司”；第三，业绩每年成长30％，利润每年成长30％，速度每年加快30％为努力目标，且为“科技应用在传统制造能力的科技制造公司”。
第一点是“方向”；第二点是“方法”；第三点是“结果”。“方法”最关键。
那么什么是“CMM”呢？它是郭台铭创立的富士康独特制造模式，体现了郭台铭对制造业和科技的深刻理解。
在郭台铭看来，科技并不一定是要开发单一特殊先进功能的产品，制造过程中的模具、冲压、挤出、热处理、材料等都需要科技的提升。
“C”指的是零组件（ ponent）。郭台铭把“C”比作整个产业大树的“根”。在PC产业之中，但凡电路板、内存、光驱、显卡、电源供应器、中央处理器CPU、连接器、机壳等等，都可以被归类为“零组件”，像有些零组件具有取代性低的关键地位，也被称为“关键零组件”。在这种产业链里，连接器就是一颗“种子”，向上发芽之前，首先向下生根。因此强大的模具能力成为富士康最深的根基。连接器等关键元器件向下扎根的还有材料科技，电子产品的小、微、精、薄以及强大功能的要求，在散热、传导、节能、环保等方面需要新材料，纳米、镁合金等新材料、新技术由此得到开发。特殊功能的新材料让电子元器件体积变小，但传导、传输功能强大，散热、节能等功能更佳，而这些技术让富士康的“关键零组件”成为高科技产品，增强了市场的竞争力。诚如郭台铭所说，“材料知识是我们的基础”。
第一个“M”指的是“模块”（ Module）。富士康在掌握了连接器、机壳等“关键零组件”之后，向上聚合，进入“模块”化制造的阶段。所谓“模块”，其实就是一定规格化的产品整合状态。成百上千散乱的电子元器件，由导线相互连接，从而发挥出各自的功能，最后形成电子产品的整体功能。在电子产品中，这些元器件的组合是不能散乱的，需要进行整合，将一些相关的元器件科学地排列组合形成最佳排列，成千上百的元器件组合在一起，一部电脑由几大件组合起来。但是“模块”和“组装”不同，因为“组装”只是零件的结合，“模块化”却有着“整合”的涵义。
良好的“模块化”，各元器件之间可以相互作用配合，不但形成最佳排列，而且功能最佳，还可以降低总组件的使用数量、进一步节省成本及生产效率。比如说“准系统”就是一种供组装前的模块化产品，许多电子零件也都有模块化的制造过程，像电池模块、散热模块、内存模块等。
第二个“M”是移动、复制（ Move）。从“关键零组件”到“模块化”，进而就制造出完整的电子产品。这个过程的零件、技术、设备、经验、员工等可以迅速的转移、转化到生产另一种电子产品。从电脑到手机，到消费电子，甚至到汽车，大体上是相通的。手机、iPod、游戏机，实际上都是特殊功能的电脑，从正在发展的汽车电子方面来说，汽车也是一部大的电脑。在未来“光、机、电”产品整合的趋势之下，CMM代表的是零件、模块、系统的整合模式，也对光机电产品相当有利。正是这种转化，让富士康不停地进入新领域，开发新产品，迎来新客户，缔造新产业。在富士康的产业树冠上，结出电脑、手机、iPod、MP4、游戏机、照相机、电视机、DVD、程控电话机等一系列产品之果，可谓根深叶茂，蓬蓬勃勃。
近年，富士康又在“CMM”的头尾加上了“e”和“S”，成为“eCMMS”。e指的是“信息流”，利用互联网技术，让从设计、生产到出货更加精确快速；而“S”指的是“服务”（ Servce），主要是指“共同设计”。
如此，速度、品质、成本、科技、服务、资源的六大竞争力都能从eCMMS找到源泉。eCMMS模式为富士康的产业扩张发挥出无人能敌的效能。
效能之一：上下游互动。模具、连接器、机壳、准系统，技术、制造、产品的一步步提升，让产品在一条产业链上不断地结出果实，上游推动产业向下游快速前进；每一种新产品推出，又都带动上游产业的进一步提升。这种上下游产业的互动，既体现了产业专注的优点，又爆发出多元化的扩张能力，有效地解决了专业化和多元化的矛盾。这种互动促进让富士康所涉及的产品都达到35％以上全球市场占有率。
效能之二：资源共用。许多人惊叹，富士康产品的报价为什么这么低，甚至低出30％以上。从eCMMS资源共享中，可以窥探到其成本降低的奥妙。塑料、钢材、电容、电阻、线缆等原材料的采购，可以一并进行，合在一起，数额巨大，向供应商出的价格就最低。
效能之三：平衡利润。eCMMS不但能够降低成本，还能够提高利润率。首先，eCMMS产生的强大制造能力，让富士康能迅速地推出新产品，提升产量，在产品最能赚钱的时候，最大化的量产。其次，产品进入微利时期之后，由于富士康能够完成完整产品的制造组装，把降低成本的各个环节都控制在了自己手里，这个元器件不挣钱，另一个元器件能够挣钱；这道工序不挣钱，另一道工序却能够挣钱，总能平衡出利润。再次，多种产品在线生产，这个产品可能是为维持设备产能的正常运转，利润不是太多，但是另一些产品却是高回报产品，也能做到利润的平衡。最后，富士康只是负责供应链中的产品制造一个环节，没有产品、市场推广的费用，降低成本是小事，降低风险却是大事。
效能之四：赢得客户。eCMMS创造的多元化产品能让客户有更多的选择，强大规模也能让客户一次性购足。精简供应商是目前一种大趋势，其他供应商和订单的减少，就意味着富士康订单的增加。因为富士康能够提供的选择太多，富士康还可能随着订单的增加，不断提出更优惠的价格和条件，对客户的吸引力更大，谁又能放弃这样条件优惠、实力强大的客户呢？如此，富士康不做品牌，但苹果的“iPhone”手机和iPod音乐播唱机、惠普和戴尔电脑、索尼和任天堂的游戏机、思科和华为的通信网络设备、诺基亚和摩托罗拉手机，这些世界最著名的品牌产品，都是富士康制造。
2004年起，富士康已经成为全球代工大王，有人预测，2008年富士康包括关联企业在内的销售收入会接近一万亿元人民币。
如此令人咋舌的产业规模和能力，是从一个小小的连接器开始的。
1996年，凭借强大的模具能力生产不起眼的电脑机壳，使其成为一个大产业。此后，富士康提供给品牌商的电脑机壳中不断地增加内容，声卡、显卡、马达、风扇、内存，等等。当富士康数百条SMT主机板生产线显露在人们面前时，它已经成为全球最大的电脑制造商，并且零件的自制率高达70％以上，除了英特尔的CPU之外，富士康差不多能够生产电脑中的所有零件。2004年起，液晶显示器也成为富士康的一个重要产业。从电脑，富士康又将这种强大的制造能力拷贝到手机、通信、游戏机、MP3、数码相机、彩电、DVD等消费电子领域。电脑、通信、消费电子被称为3C产业，近年来，富士康又相继进入销售渠道、汽车和数字内容产业，从3C跨入到6C产业。
多年来，富士康埋头制造业，低调务实，尽量深潜，当一个产品被曝光时，就差不多是这个产业的领袖了。富士康总裁郭台铭有句名言：“做乌龟的要知道别把兔子吵醒。”
在3C产业，手机之外，富士康所进入的产品市场占有率都在全球的35％以上。连接器、机壳等产品占有率高达60％以上。手机市场庞大，成长率高，是目前富士康提升最快的产业。仅2007年，为一个客户就不但建成深圳观澜九万人的制造基地，还在越南建成三万人的基地，预计二十万人的河北廊坊手机及零配件制造基地也初具规模。富士康总裁郭台铭说：“我的领域没有竞争对手。”
第三篇 新世纪记忆
第22章 唐骏：我是盛大与华尔街之间的桥梁
【唐骏小传】
唐骏是中国改革开放三十年来身价最高的职业经理人。
1980年，因高考语文一分之差，十八岁的唐骏错失了进复旦的机会，而被“第五志愿”北京邮电学院招去。遭遇了人生中最大的挫折与苦闷之后，大四时浪漫大胆的校园爱情，他不仅抱得美人归，而且发愤图强以总分第一的成绩，考取了当年的公派留学研究生资格。
1990年，在日本名古屋大学留学五年博士毕业后，他继续赴美国加州理工大学攻读计算机专业博士后。在此期间，他发明了风行一时的卡拉OK计分器、街头婚姻配对机和鼎鼎大名的“大头贴”。其中前者被三星公司以八万美元买断专利，唐骏因此获得了职业生涯的第一桶金。
此后他先后在洛杉矶创办了“双鹰软件公司”、“好莱坞影业娱乐公司”和“美国第一移民律师事务所”。第一家公司为日本某游戏公司提供外包软件服务，尚属唐骏的正业。后两者则近似于“皮包公司”，其主要业绩是经营“中国艺术家访美演出”和为华人办理赴美签证。因此，尽管已成百万美元身家的小富翁的他，依然不满于公司无法做大，难以进入美国主流商业社会的现状。
1994年底，唐骏将三家公司或送或卖，以一名普通程序员的身份加入了微软。在微软，唐骏似乎一下找到了成功的“感觉”。八个月之后，他因为提出Windows多语言版本开发系统的建议，成功升任WindowsNT开发部门的高级经理。1997年，他又被微软总部派往上海筹建微软大中华区技术支持中心（即上海微软）。1999年11月，该中心升格为微软亚洲技术支持中心。2001年10月，在APEC峰会期间，比尔，盖茨亲自宣布将亚洲技术中心升级为微软全球技术支持中心。一直担任总经理的唐骏，成功领导上海微软完成了“三级跳”。他本人也因为管理和业绩上的出色表现，两次获得微软公司的最高荣誉“比尔，盖茨总裁杰出奖”。这一纪录在微软公司内迄今无人打破。
2002年3月，唐骏在北京高调出任微软（中国）有限公司总裁。业界评价其为微软中国公司自成立以来权限最大的一届总裁。
2004年2月，在原摩托罗拉中国区总裁陈永正“空降”成为微软大中华区总裁后，因为管理架构上的分歧，唐骏离开供职十年之久的微软，在盛大创始人兼董事长陈天桥的力邀下加盟盛大公司任总裁。这一次跳槽，微软给予唐骏的待遇是以“微软中国终身名誉总裁”的身份“光荣退休”，这也创造了微软公司的历史纪录。
在盛大期间，唐骏最为人所称道的成就是，成功率领盛大于纳斯达克上市，并在其后两次赴华尔街路演，创造了盛大被国际主流资本市场高度认可的“奇迹”。
2008年4月，唐骏离开盛大，加盟陈发树为董事长的新华都集团，任新华都集团CEO兼总裁。他同时留任盛大董事，并成为陈天桥的顾问，仍可以参与盛大的重大决策过程；据媒体估算，作为职业经理人的唐骏，其薪酬从微软中国总裁的每年一千万元人民币，飙升到盛大时超过四亿元的期权收入进账，及加盟新华都时更一举获得十亿元的“天价转会费”，已成为中国职业经理人中名副其实的身价最高者。除去身价的提升，唐骏成功完成从跨国公司高管到民营企业职业经理人的转型，更是中国三十年经济史上的罕见案例。
◆逆势上市
2004年2月，在一片怀疑声中，我以“微软中国终身名誉总裁”身份从微软“光荣退休”，同时走马上任盛大公司总裁。我上任后所做的第一件大事，就是后来被称之为我在盛大的“三大战役”（另两大战役是收购新浪、免费网游）之首——赴纳斯达克上市。
由于事后盛大成功登陆纳斯达克的结果，在外人看来，此次全球路演的过程不过是一路高歌的凯旋行进而已。可只有实际参与者知晓当时情势的凶险。
盛大是中国网络概念股第二批上市的第一家，也是中国乃至全球第一家上市的网络游戏企业。全世界的投资者对盛大的盈利模式要么根本不了解，要么心存怀疑。当时全球股市的大环境却又偏偏糟糕之至，尤其是纳斯达克的几家中国网络概念股普遍表现糟糕，严重影响投资者的信心。盛大能否逆势上市，连具体负责我们股票发行事宜的投资银行高盛公司都捏着一把汗。
2004年4月26日至5月12日，我率领着盛大团队，和高盛公司的团队一起在全球进行上市前的大规模路演活动，游说全世界的投资人购买盛大的股票。十八天时间，我们转战三个大洲，十六座全球最重要的金融城市，从香港到新加坡，再到伦敦、法兰克福、汉堡，最后杀至美国。
甚至就在全球路演启动的前一天，陈天桥给我发来的电子邮件中依然显得忧心忡忡：“此次上市天时地利人和都有问题，业务上遇到外部的政策和社会压力，……团队又证明对上市没有经验，大势开始走下坡路……”
路演的第一站来到香港。高盛公司突然发现，由于我们的财务文件中没有及时报告一个与韩国Actoz公司最新和解的信件（Actoz是韩国一家著名的网络游戏公司，盛大正是从Actoz公司获取了盛极一时的《传奇2》网络游戏的中国运营权而迅速做大，但2003年以来两家公司一直纠纷不断），整个财务报表需要重头再做一遍。路演团队为此熬了一个通宵，原定的第一天路演活动也临时取消。
第二天早晨，我凌晨四点就醒过来再无睡意。
◆全球路演
什么是路演？在这新经济的今天，路演对很多中国人来说是一个时髦的词。其实，用简单通俗的一句话来解释，就是去每一家投资基金卖股票。我们都是销售员、兜售者、上门游说的小商贩。只不过因为我们兜售的是股票，所以大家给它起了一个很好听的名字——路演。
对我这个领头者来说，路演就意味着每天几场甚至十几场的演讲，以及不停地回答不同投资者内容近乎雷同的问题：“我为什么要相信你？”“我为什么要买你的股票？”另外，不少投资者听说我不久前还是微软中国的总裁时，显得十分惊讶，问我为什么要离开微软到盛大。看来，很多人对我跳槽来盛大，觉得并不是那么物有所值。
每天到了当日活动的后半段，我都感到累得不想再说话。好在我的演讲和往日一样很有吸引力，每次都能把现场气氛调节得很好。一次演讲结�
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