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激荡人生:一起走过三十年-第27部分
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1995年，任正非领导的华为销售额突破了亿员大关。十年后，华为的外销市场首次超越了国内市场。
1997年，从IBM美国总部考察回来后，任正非开始在公司强力推进一系列管理改革，巨额投入，邀请IBM等国际知名公司，以十年时间帮助华为提升综合管理水平。
2000年底，华为前副总裁李一男离开华为，在北京创办了港湾网络公司。这个曾经被任正非异常器重，在华为以火箭速度上升，并被委以重任的小伙子，几年后却成为了让任正非最恼火的竞争对手。经过几年对抗和复杂的资本运作，创业六年的港湾网络最终被华为全资收购。任正非与李一男之间的爱恨情仇，由此告一段落。
毫无疑问，创业二十年来，任正非是中国最低调、最神秘的企业家。
迄今为止，没有任何一个记者正式采访过任正非，没有任何一个记者拍摄到过任正非出席各种会议的照片。国内外各种高层次会议、颁奖大会的主办单位都邀请过任正非，但他拒绝出席一切颁奖活动，拒绝参加任何与华为的客户没有关系的会议。
“CCTV中国经济年度人物”多次将任正非列为备选人物．但任正非一直拒绝参选。该活动的策划人许文广很无奈，他在接受某记者采访时说：“很多专家和我们都认为他没有入选是一个遗憾，但是他有自己的原则，不参与任何媒体的活动，我们只有尊重他的选择。”
这导致外界有关任正非的文字、图片资料少之又少。尽管想尽办法，很多图书出版者都只能搜寻到几张任正非的照片。
除了对于外界给予华为以及他本人的荣誉，任正非一概拒绝外，对于外界对他以及华为的质疑，甚至是恶意中伤，任正非从来都只选择沉默，从不去辩解。可谓我行我素，好坏任人评说，我自岿然不动。
这个中国企业界教父级的企业家，就以这样特立独行的方式影响着中国乃至世界企业界。
◆那个吃米糠的学生
任正非兄妹七个，全家一共有九张嘴巴，全靠父母微薄的工资吃饭。任正非的爸爸任摩逊是一位积极追求进步，为革命事业和教育事业尽职尽责一生的教育家，妈妈程远昭是一位普通教员。
任家本来生活就十分困难，随着孩子一天天长大，开支很大，每到交学费时，妈妈程远昭就发愁。任正非经常看到妈妈月底就到处向人借三至五元钱度饥荒，而且常常走几家都未必能借到。
直到高中毕业，任正非没有穿过衬衣。有同学看到很热的天，任正非还穿着厚厚的外衣，让任正非向妈妈要一件衬衣，任正非不敢，因为他知道家里没有这个经济能力。任正非上大学时，妈妈一次送他两件衬衣，任正非真想哭，因为他知道，自己有了这两件衬衣，弟妹们就会更难了。任正非家当时是两三人合用一条被盖，破旧的被单下面铺的是稻草。
三年自然灾害时期，任正非正在念高中，他要面临的最大困难就是饥饿。初中时，任正非被作为因材施教的榜样学习。由于天天饥肠辘辘，无心读书，高二时，任正非破天荒地补考了。
后来，家人去山上采一些红刺果，把蕨菜根磨成浆，青杠子磨成粉代食。家人还发明了将美人蕉的根煮熟了吃。刚开始吃美人蕉根时，怕中毒，妈妈只准每人尝一点，看到吃后没有事才允许孩子们大胆地吃。
排行老大的任正非此时也才十四五岁，下面六个弟妹一个比一个小，而且不懂事。他们完全可以偷偷地多吃一口，但兄妹们谁也没有这么做。任正非的爸爸有时还有机会参加会议，适当改善一下生活。任正非的妈妈由于仅仅是个普通教师，不仅要同别人一样劳累地工作，还要照顾七个孩子的学习、生活。煮饭、洗衣、修煤灶……什么都干，体力消耗如此之大，妈妈程远昭却从不多吃一口。为了保证人人都能有口饭吃，活下来，任正非在文章中回忆，父母在家里每餐实行严格的配给制。如果不是这样，任正非会有一两个弟妹活不到今天。
高三快高考时，有时在家复习功课，任正非实在饿得受不了，就用米糠和菜和一下，烙着吃，被爸爸碰上几次，做父母的当然心疼得不得了。其实，那时任家穷得连一个可上锁的柜子都没有，粮食是用瓦罐装着的，但任正非不敢去随便抓一把。后三个月，妈妈经常早上悄悄塞给任正非一个小小的玉米饼，使他能安心复习功课。任正非知道，这个小小的玉米饼，是从父母与弟妹的口中抠出来的。任正非能考上大学，小玉米饼功劳巨大。
上大学时，任正非要拿走一条被子，家里就没有办法盖了。那时还实行布票、棉花票，最少的一年，每人只发0。5米布票。没有被单，妈妈捡了毕业学生丢弃的几床破被单缝缝补补，洗干净，这条被单就在重庆陪伴任正非渡过了五年的大学生活。
2001年，任正非在回忆文章中自述：青少年时期并无远大的理想，高中三年的理想就是能吃一个白面馒头。
四十三岁那年，任正非与人以两万多元资金创办了华为公司。二十年后，这个公司成为了中国企业界竞相学习的榜样。
◆来自美国的灵感
197年圣诞节前夕，任正非先后访问了美国休斯公司、lBM公司、贝尔实验室和惠普公司。IBM副总裁送任正非一本哈佛大学出版的关于大项目管理的书，后来，华为又买了几百本，发给公司干部学习。
在IBM，任正非整整听了一天管理介绍，详细了解了IBM项目从预研到寿命终结的投资评审、综合管理、结构性项目开发、决策模型、筛选管理、异步开发、部门交叉、职能分组、经理角色、资源流程管理、评分模型……那天，任正非听得津津有味，认真地做笔记，如同一个谦虚的小学生，从早上一直到傍晚，身体不好的他竟然一点也没有觉得累。
1997年圣诞节晚上，美国纽约万家灯火，处处洋溢着喜庆的节日气氛。访问美国的任正非一行人却关在一家小旅馆里，就着壁炉开工作会议，仔细消化访问期间的笔记，整理出了一厚叠简报。
任正非后来自述“对IBM的管理模型十分欣赏”，但考察结束后，他发现，朗讯也是这么管理的，这些先进的管理方法都源自美国哈佛大学等著名大学的一些管理著述。返回华为后，任正非在高层进行了长达两天的传达与研讨，印发了一百多页简报，在华为内部激起了新的改革火花。
他说：我们只有认真地向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。
任正非去IBM访问的时候，作为首位非IBM内部晋升的CEO，郭士纳将已经病人膏肓、神医也难挽救的IBM起死回生。任正非此次之所以访问IBM，郭士纳创造的神话和个人魅力显然是个重要因素。
经过一天的访问，任正非对IBM这样一个庞然大物的管理制度的规范、灵活、响应速度不慢有了新的认识。他自述，IBM的经验“对我们的成长少走弯路，有了新的启发。华为的官僚化虽还不重，但是苗头已经不少。企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡。管理是内部因素，是可以努力的。规模小面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。”
任正非指出，华为“只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。在扩张的过程中，管理不善也是非常严重的问题，华为一直想了解世界大公司是如何管理的，有幸IBM给了我们真诚的介绍。”
1997年，任正非五十三岁，郭士纳五十五岁，任正非带领的是年销售额四十亿元、近六千名员工，快速扩张的IT业后起之秀；郭士纳带领的则是年销售额六百多亿美元、二十六万九千多名员工的IT业巨头。与庞大的IBM相比，此时的华为显然还是一个无足轻重的小公司，任正非坚信，华为有一天也会如IBM般强大，但前提是华为要将IBM等跨国企业的管理精髓成功移植过去。于是，回国后，任正非开始在华为强力推行管理变革。
在IPD（集成开发）动员大会上，任正非指出：“世界上还有非常多好的管理，但是我们不能什么都学，那样的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习，只学习IBM。”
1998年，华为斥千万美元请IBM进行流程再造。任正非告诫华为人，只有经过几死几生，还继续活着的企业才算是真正的成功，而华为的发展显然还是太顺利了，还不能说是真正的成功。
◆永远在思想上艰苦奋斗
2001年春天，任正非抱着“学习度过冬天的经验”的目的，到日本考察。
战后日本第十三次经济周期于2000年10月达到景气上升的峰顶，随后陷入新一轮经济衰退期，多项重要经济指标均创战后最坏纪录。经济出现战后最严重的负增长，失业率屡创新高，一度高达10％以上。日元对美元汇率2000年10月为一美元兑一百零八日元左右，一年后贬至一百三十二日元左右。工业生产总值则跌到十三年来的最低点，企业还在不断紧缩开支与裁员。虽然由于日本在经济滑坡之前积聚了大量财富，经济衰退的全部影响应该在几年后才可以感受得到，但一些日本居民在2000年末就已经感受到了生活的艰难。
任正非就是在这个时候到达日本的。他惊讶地发现，在战后最严重的经济衰退中挣扎的日本人民没有被困难压倒。经历十年经济低迷后的日本，绝大多数企业已经连续八年没有增加过工资，但社会依旧宁静、祥和、清洁、富裕与舒适，人们依旧兢兢业业地工作，任劳任怨地为日本振兴做出自己的贡献。任正非被日本人民不屈不挠、艰苦奋斗的精神震撼了。在《北国之春》一文中，任正非记述了自己的所见所感：
从偏远的农村，到繁华的大城市，街道还是那样整洁，所到之处还是那样井然有序；人还是那样慈祥、和善、彬彬有礼，脚步还是那样匆匆；从拉面店的服务员，到乡村小旅馆的老太太，从大公司的上班族，到……所有人都这么平和、乐观和敬业，他们是如此地珍惜自己的工作，如此地珍惜为他人服务的机会，工作似乎是他们最高的享受，没有任何躁动、不满与怨气。
从精诚团结、同舟共济、努力改善经济增长困境的日本人身上，任正非看到了大和民族的高度凝聚力和吃苦耐劳精神，他认为，日本一旦重新起飞，一定会再次一飞冲天。面对这样一个强大的民族，任正非不禁想到了华为，他问自己，华为若连续遭遇两个冬天，不知道华为人是否还会平静，沉着应对，克服困难，期盼春天。
2000年的华为已经进入了平稳发展期，销售额达到二百二十亿元人民币，同比增长83。3％，利润二十六亿元，纳税二十七亿元，员工达到一万六千人，注册资本金提高至二十三亿两千万元。这已经是华为连续八年在市场上高歌猛进了。多年的高增长、长期的顺境、优厚的收入使得部分华为人有点飘飘然，以为华为可以永远成功下去。
任正非发觉了这种思想意识，他明白，华为迟早会遇到难题，甚至迟早会破产，到那个时候，华为人是否有能力应付？是否有正确的心态对待？如何应付？
华为一度以高薪著称。任正非明确提出，要以最优厚的待遇吸引最优秀的人才。多年的高速增长，让华为人也获得了巨大的经济收益。
那个曾经为了维持最低生活水准而奔波、劳碌的时代过去了，华为人进入了相对安逸的生活、工作状态。
任正非并不反对物质享受，他甚至提倡并鼓励华为人尽情享受自己创造的物质幸福。华为已经有这个能力给员工提供优厚的生活待遇。但是，任正非担心这种优厚的生活会磨灭华为人艰苦奋斗的精神，这种精神不是指物质方面，而是指精神上。
任正非是要求华为员工永远保持一颗积极向上的心，在工作上永不满足，不断地提高工作效率、工作质量。尤其是应该向日本人学习，即使在经济不景气的时候，也不怨天尤人，而是信心百倍地以高度热情投入到工作中去。
◆永远的遗憾
1999年之前，任正非每年也回到过妈妈所在的城市，但一下飞机就给办事处接走了，说这个客户很重要要拜见一下，那个客户很重要要陪他们吃顿饭。忙来忙去，忙到上飞机时回家取行李，才与父母匆匆一别。妈妈盼星星、盼月亮，盼唠唠家常，一次又一次地落空。父母总是说工作重要，让任正非先忙工作。
1999年12月31日，任正非总算抽出时间，在公务结束之后，买了一张从北京去昆明的机票，去看看妈妈。以往，不管任正非多晚到家，妈妈都会做一些任正非小时候喜欢吃的东西。这次，买好机票后，任正非没有给妈妈电话，他知道一打电话妈妈一下午都会忙碌，直到飞机起飞，任正非才告诉妈妈，让妈妈不要告诉别人，不要车去接，他自己打出租车回家，目的就是好好陪陪妈妈。
2000年1月3日，任正非要随当时的国家副主席胡锦涛访问伊朗，因此，他在昆明只能待一天，然后就要赶回北京。回北京前，任正非与母亲约好，今年春节他不工作，哪儿也不去，与几个弟妹陪妈妈在海南过春节，痛痛快快地聊一聊。以前，任正非节假日多为出国，因中国过节，外国这时不过节，正好多一些时间工作，这次他彻底想明白了，要陪陪妈妈，任正非这一生还没有好好陪过他们。没想到这个约定竟然成了任正非永远也兑现不了的承诺。
创立华为开始，任正非就无暇顾及父母的生活，以致母亲糖尿病很严重的时候他还不知道。华为规模发展后，管理转换的压力十分巨大，任正非不仅照顾不了父母，连自己也照顾不了，任正非自己的身体也是那一段时间累垮的。父母这才转到昆明任正非妹妹处定居。
2000年1月8日，圆满结束对伊朗的访问后，任正非刚把胡锦涛副主席送上飞机，就接到公司高层纪平的电话，任妈妈出事了。1月8日上午10时左右，任正非母亲提着两小包菜从菜市场出来，被飞驰而过的汽车撞成重伤。由于伊朗的通信、交通设施太差，任正非心急如焚。当任正非风尘仆仆地赶到昆明时，已是深夜了。任正非回到妈妈身边没有多久，妈妈就溘然去世。
任正非的父亲1995年在昆明街头的小摊上买了一瓶塑料包装的软饮料吃后，拉肚子，全身衰竭去世的。
父母先后离开，任正非悲痛万分又后悔不已。他的悔恨心情难以形容。他说：我也因此理解了要奋斗就会有牺牲，华为的成功，使我失去了孝敬父母的机会与责任，也销蚀了自己的健康。
◆从战友到对手的轮回
1992年，任正非的公司来了一个名叫李一男的实习生。身材瘦削、尚为华中理工大学二年级硕士研究生的李一男很快引起了任正非的注意。爱才如命的任正非，没有顾及这个男同学实习生的身份，竟然委任他主持研究开发一个技术项目，为此，华为还特意购买了一套二十万美元的外国设备。后来，由于市场形势急转直下，该研究项目搁浅，买来的那套设备没有派上用场。任正非没有怪罪这个同学一句，反倒对有意见的同仁说，那是培养年轻人必然要付出的代价。
1993年，李一男正式进入华为。仅仅两天时间，李一男就被任命为了华为工程师，这年，他二十三岁；两星期后，因解决一项技术难题，他被破格提升为高级工程师；半年后，因工作出色，他出任华为最重要的中央研究部副总经理；两年后，因为在华为C&C08万门数字程控交换机的研制中贡献突出，李一男被提拔为华为中央研究部总裁以及华为总工程师；四年后，李一男已经坐在了华为副总裁的职位上，这一年，他刚满二十七岁，是华为有史以来最年轻的副总裁。
这段佳话成为华为根据业务能力不拘一格提拔人才的典型案例，也为后来的悲剧埋下了伏笔。
李一男对技术发展趋势，对产品走向具有惊人的敏感度和准确的把握能力。华为也给李一男提供了足够大的舞台。任正非甚至已把李一男作为了自己的接班人。李一男在华为可谓前途无量。
但是，李一男后来却做出了一个让所有人都震惊的举动——辞职创业。
其时，华为为解决沉淀层问题，鼓励员工内部创业，李一男此举算是“响应号召”，任正非虽然不太舍得，但依旧表现出了非凡的大度，华为给李一男开了一个盛大的欢送会，任正非明确地告诉李一男，什么时候想回华为，华为的大门永远为他开放。
随后，刚过三十岁生日的李一男带着价值一千多万元的华为设备和一批研发、销售人员到北京，并于2000年底创办了港湾网络公司。
此时，他的角色，至少华为给他定位的角色，是华为的代理商。包括任正非在内，所有的华为人可能都没有料到，李一男此次远上北京，不仅仅是距离华为总部两千多公里那么远。
事实上，李一男的出走给当时的华为带来了极大的负面影响，而他最终与华为直接竞争，则更让华为不可饶恕。
任正非后来亲口证实，李一男的出走给华为的伤害很大。
李一男走的时候，正是任正非发出“华为的冬天”即将来临的预言后不久。此时的华为正处在内外交困时期，任正非用“濒于崩溃的边缘”来形容。华为内部许多人，仿效李一男出去“创业”，部分华为人甚至偷盗华为的技术及商业秘密，推动华为公司分裂。
任正非并没有把责任完全推在李一男身上。他认为：“真正始作俑者是西方的基金，这些基金在美国的IT泡沫破灭中惨败后，转向中国，以挖空华为，窃取华为积累的无形财富，来摆脱他们的困境。”
此时的华为内部，弥漫着一股浮躁，众多华为人高喊资本早期是肮脏的口号，在风险投资的怂恿下，偷窃华为的技术机密与商业机密。华为的竞争对手也趁机利用那些出去创业的华为人创办的公司制约华为，一时间，众多研发骨干、市场骨干心态浮动，出去搏一把的冲动不断闪现。孱弱的华为此时要面对着来自国外的风险投资和竞争对手的双重压力。
很难想象，一旦华为的骨干力量纷纷出去自立山头，华为的未来将会怎样？任正非说：你们走的时候，我们快崩溃了，那时好像只要是在华为待着的人，都被认为是很奇怪的，好像没离开华为的人，反而是不正常的。
任正非形容此时的华为“摇摇欲坠”。
华为迅速采取措施，加强信息安全，交付件的管理，逐步使研发稳定下来；加强了市场体系的干部教育与管理，市场崩溃之风停住了。任正非亲自主持召开干部大会，稳定组织，调整士气，终于把华为从崩溃的边缘拉了回来。
华为虽然稳定了，但来自外部的威胁和烦恼并没有完全解除。
在风险投资的操纵下，港湾网络准备于2004年9月在香港或纳斯达克上市。任正非清楚地知道，港湾网络背后的风险投资人才是华为真正的敌人。
收购港湾网络后，任正非曾经说：“后来我们发现并不是和你们竞争，主要面对的是基金和竞争对手，如果没有基金强大的力量，你们很难招架得住我们的竞争压力。我们敏感到基金的力量，与巨大的威胁，如果我们放弃竞争只有死路一条。如果基金这样做在中国获得全面胜利，那么对中国的高科技是一场灾难，它波及的就不只有华为一家了。
因此，放任，对我们这种管理不善的公司是一个悲剧，我们没有退路，只有坚决和基金做斗争。”
“当然你们在风险投资的推动下，所做的事对华为造成了伤害，我们只好做出反应，而且矛头也不是对准你们的。”任正非后来表示。
港湾网络筹备上市前夕，华为向港湾发出了律师函，警告港湾网络侵犯了华为的知识产权，导致港湾网络上市计划流产。风险投资想通过上市退出的路子被堵死了，惟一退出的途径就是转手。
2006年5月10日，美丽的杭州。
阔别五年后，李一男与任正非首次见面，在场的还有黄耀旭、彭松、费敏等华为前任和现任高层。任正非把此次见面说成是：“第二次握手”，“一定要握好”。
他语重心长地说：
我们没有什么弯弯绕，我们也不纠缠历史。大家对历史会有不同的看法，交流会造成矛盾。我们面向未来，在减少矛盾的情况下，加强沟通，达到相互信任。公司处在全球历史性大发展的时期，如果你们想通了，双方工作小组也能达成一致，你们的回归将对中国科技史都是一项贡献。不一定会说你们输了，我们赢了，应该说我们是双方都赢了。
任正非强调，华为与港湾网络之间真正的出路是重新走向合作。
他坦诚地对老部下说：“不要担心会算计你们，会合理地给你们安排职位的，不光是几个，而是全部。我们认真地来探讨合作的问题，构建我们真正的成功。历史上真正化干戈为玉�
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