柳传志的商海人生-第14部分

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择最合适自己的方式，才是正确的。

第155章　让人才为企业创富

人才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业最终是大赢家。联想需要各种各样的人才，但主要是三种人才：能独立做好一摊事的人；能带领一班人做好事情的人；能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略的人。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

作为第一资源的人才，其宝贵之处在于用其知识、技术、智慧的特长为企业带来发展的生机，这是其他任何一种资源所无法直接实现的。联想启用年轻人采取策略是“在赛马中识别好马”。这包括三个方面的含义：

要有“赛场”，即为人才提供合适的岗位；要有“跑道”划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争；要制订比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。

对人才的管理不仅是让他为企业创造一定的财富，同时也要让他寻找到一个最适合自己的岗位，最大程度地发挥自身潜能，体现出个人的价值。香港的主机板业务是香港联想起家的血本，但每年都有不等幅度的亏损，到香港股市上非常惹眼。这成了联想的一块心病。柳传志曾先后派几位大将去扭亏为盈，但最终都没能够成功。最后的希望就落在了杨元庆的身上。杨元庆决定派自己的二把手去收复失地，还当着其他的副总说：“等你凯旋回来，以后就多替我分担一些全面的工作。”但结果这位副总也未能扭亏为盈，杨元庆气得七窍生烟，只好亲自出马，一年之内扭转了败局。等杨元庆凯旋时，这位副总的位子己从第二落到了第七八位，后来别人成了高级副总裁，他还留在原来的位子上。

行动规划之道

把合适的人放在合适的位置上。只有这样，人才才会发挥作用，不然，即使是千里马，放错了地方也是一匹“劣等马”！

第156章　建舞台；培养领军人物

领军人物是指从大到整个行业领域，小到一个具体任务只要你把必需的条件给他，他就能把事情办成，不论是搞一个大型项目的开发，还是掌管三军，他都能做到。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

联想拥有大批德才兼备的优秀人才，具有战略部署能力的高级领导干部被柳传志称为“领军人物”，并在联想公开要求这些领军人物应具有以下基本素质：

1．在各个方面独当一面

业务方面独当一面：假如搞网络的，连网络的基本知识都不会，网络产品就会很难卖出去。管理上要求无论是否专业学习过管理，都要对管理知识有广泛深入的了解。

很强的人际关系和协调能力：柳传志发现，有些人虽然很能干，但却成不了领军人物。若一个人擅长协调人际关系，则能通过众人的智慧干出成绩来。

战略制定上独当一面：现实社会中，有的人目光短浅，有的人高瞻远瞩，最核心的问题就是这个人有没有战略能力。不具备战略能力的人只知道低着头看脚下，却看不到更远的地方，这样永远也成就不了大事。

2．从上进心转化为事业心

柳传志认为上进心就是不想被别人看低，这是要求不断进步的表现，但仅此是不够的，若没有事业心，所有的热情只不过是一瞬即灭的火焰。因此，将上进心转化为事业心，才能成为一位称职的“领军人物”。

3．管理上“对事”也“对人”

柳传志认为管理既是一门科学，又是一门艺术，所以要“对事”，也要“对人”。当管理者过多地看重人而不看重事，大家会说他耍滑头；但只看重事而不看重人，就是头脑简单的表现。所以一个成熟的管理者，就是能够把二者结合起来。

4．管理者更多的是责任

“领军人物”要承担更多的责任。企业首先要满足用户的需求，而这种企业责任首先落到领军人物头上，而每位领军人物都会面对怎样让资本增值，让企业持续发展，并且满足企业各方面的利益等问题。

行动规划之道

培养领军人物是企业的重中之重，将领军人物培养到位虽然需要长期的投入和关注，但这种人才投资终将使企业发展大受其益。

第157章　忠诚度的考验——折腾

你说你忠诚，有什么能证明呢？老板怎么才能知道你是忠诚的呢？所谓患难朋友才是真正的朋友，朋友是如此，企业对员工更是如此。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

对于接班人的培养，最主要的方法之一莫过于折腾，柳传志认为折腾是检验人才的唯一标准。郭为就是一个被折腾的典型代表，他需要一年换一个新岗位，被折腾了十几年，也换了无数的岗位，终于成为“全才”。熬出头终于成为神州数码总裁的他，又开始折腾别人。联想这样用人有问题吗？今天联想的成功却证明了柳传志用人之道的正确性。

在联想，折腾就是公司的一种考验。你对公司、老板忠诚吗？老板不会重用一个不忠于公司的人。企业在危机时可以测验出谁是忠诚的，但是“和平时期”怎样考验员工的忠诚？当然，老板可以单独面对员工，跟踪员工的工作绩效，这样就能发现对公司忠诚的员工，但是这个办法显然不实用，小公司或许可以，但对于上千名员工的企业就不可能用这个办法，或者说这个办法只适用于公司的高层主管人员。而对员工的绩效考核也只能知道员工的专业素质情况，却不能检验出他的忠诚度，所以老板就会人为的制造出一些危机，或者利用一些危机来检验跟随者的忠诚。

一个企业，老板所承担的风险是最大的，如果企业破产，老板可能得跳楼，而员工只需要到别的企业去打工就可以了。因此老板最相信的人是他自己，他不会随便相信别人。所以一般来说，老板的信任是一点一点给的，他要通过你的表现，再决定给你多少，所以在联想忠诚都是被考验出来的，而不是嘴上说的。如果一个人想在企业中“出头”，就要有被折腾的准备，因为只有行动才能证明一切。

行动规划之道

企业最需要的人才是忠实的员工，所以在任用管理者时，这一项将会成为企业重点考察的方面。

第158章　在折腾中让人才进步成熟

在企业中，企业和员工在比赛成长的速度时，如果企业的成长速度超过了员工，那么就会感觉员工的能力跟不上企业的发展，员工就可能被淘汰。反过来如果员工的发展速度超过了企业的发展速度，员工就可能跳槽。在这样的情况下，老板用人，就要仔细权衡。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

在企业中，老板都喜欢用对自己忠诚的人，用着放心，他也不会轻易离开，但如果他的能力不够，就会影响企业今后的发展。如果改用外来的和尚，不知道他能在企业中做多久，也不知道他的真实水平，因此很多老板采取一边利用外来的职业经理人，一边加紧内部人才的培养。柳传志在说到这个问题时，谈到了两个方法。一个方法就是加强员工岗位培训，促使员工学习新知识和新技术，把员工尽快变成岗位上的专家。

再一个培养人才的好办法就是在企业内部折腾，而联想对于高层管理人员正是采用了这种办法。比如经常的变化“培养对象”的工作岗位，给他不断学习不同部门专业知识，全方位地发展的大好机会。柳传志认为企业员工只要坐到什么岗位上，负担什么责任，说什么话，做什么事。站在员工的角度上，他没有错，比如按照公司的规定，财务部的职责之一就是要控制信用额度，如果没有做到就是失职。但是在控制信用额度时，是否站在销售的角度上，是否站在公司发展的角度上，就不一定了。所以柳传志之所以当年将郭为换了那么多的岗位，就是为了让他了解不同岗位因职位的不同而产生的不同的“想法”，当自己亲自体验过什么滋味后，一步一步走向成熟，这样就能够更容易地去理解对方，从而促进整个团队的合作交流。这样就可以让领军人物明白一个道理：站在别人的角度上去思考，站在自己的角度来行动。

行动规划之道

每个企业培养人才的方式各不相同，如果换位思考一下不难发现企业家的良苦用心，只有不断的考验才能确定人才。

第159章　奖惩都要有硬指标

在联想，奖惩都要有硬指标，不能只靠批评，不能来软的，只有来硬的才能使大家清醒的认识到，奖励就是肯定，是个人的荣誉；惩罚就是批判，是个人的耻辱。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

一个成功的企业家都知道，员工的素质和活力是企业发展的根本动力，优秀的企业家善于通过各种手段激发员工的工作激情和潜力，让员工以主人公的姿态为企业的发展贡献出自己的智慧和才能。激励机制是现代企业的一种运行机制。柳传志重视激励机制，他对员工的激励不仅有精神上的激励，更有物质上的激励。之所以用了8年时间“拐大弯”而解决的产权问题，就是想要通过分配制度的改革调动员工的积极性和创造性。机制的保证非常关键，没有一个奖惩分明的激励机制，企业领导的很多想法、很多决策，甚至很多决议、很多指令，在执行过程中都不能很好地被执行；甚至有些会变得面目全非，而员工的积极性、主动性以及凝聚力也都不见了踪影，导致经营业绩下降，走入困境，企业的战略就难以实施。

行动规划之道

企业战略的实施，关键在于企业要有一个奖惩分明的激励机制。

第160章　保持企业内部的活力

每个人都有惰性，长时间在一个岗位上，每天做同样的工作。这个人的活力和冲劲就要减少了，因此通过折腾可以迫使员工适应新环境、学习新方法、结识新同事，保持活力和学习的心态，不断地进步。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

关于如何保持企业内部活力，有这样一个故事，一位出海的渔夫回来以后，总是发现自己辛苦捕来的沙丁鱼有很多都死了，而另一位渔夫的沙丁鱼却基本上都活着，显然，活着的鱼当然能卖上更好的价钱。于是，第一位渔夫就向这个渔夫请教，这个渔夫说：“我知道沙丁鱼难成活，所以回来时我就在水里放进一条鲶鱼，鲶鱼的游动激发了沙丁鱼的活力，这样沙丁鱼就能一直保持活力，回到港口时也是活着的。”柳传志折腾人才的理念也与此理不谋而合，一直以来，联想一直保持着旺盛的活力，对此柳传志说一个办法就是不断招聘人员，新人对老员工来说是一种刺激，但招聘的数量毕竟是有限的，另外一个办法是经常折腾人。

柳传志认为，如果一个部门长时间由一个人管理，就会渐渐形成一种固定的模式和思维方式。从而失去了新想法和创意的土壤，部门由此变得失去了活力，不但部门如此，个人也是如此。对于深谙管理之道和用人之道的柳传志来说，这种促使企业保持活力的说法有其科学根据的。一般员工在岗位保持活力的时间是16个月，前四个月是适应期，这是用来熟悉、了解岗位所涉及的人和事；而接下来的四个月则是掌握期，基本了解岗位的工作要求；最后的四个月就是完全发挥其能力的时期；而最后四个月也是热情渐渐消失的时期。这种曲线的规律一般都适用于每一个人的任职情况，所以老板可以多加利用，当他出现疲劳时就开始调动，逼迫他去适应新的环境，从而保持工作的活力。保持了员工的活力，部门也就有了活力，企业自然就保持了活力。

行动规划之道

保持企业的活力，一方面是在经营和产品上勇于创新，另一方面就是想办法激发人员本身的活力。

第161章　折腾是科学的用人机制

折腾是促使员工发展的手段，是留住人才的手段，优秀的人才都是喜欢被折腾的。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

外界看企业，只能看到冰山上面的一部分，而大部分都被隐藏在下面，没人知晓。世界著名的外企经常爆出丑闻，更何况是处于发育阶段的中国企业呢？对于著名的联想集团，我们可以经常看到一些消息的公布，可以说是“透明的”，但是其他企业人们就知之甚少了。

因此，对企业来说，最难管理的就是腐败的滋生问题，绝对的权力会导致腐败。通过审计可以避免腐败，但是被审计的老总心里当然会感觉不是滋味。另外一个办法就是离职审计，而换岗就可以达到这一目的。因为在企业实践中，当一个人业务做得比较顺手，没有新鲜感后，就可能开始动歪脑筋了，钻公司管理上的漏洞。柳传志想到了一个好办法来避免这种现象的发生，那就是“折腾”，在他们显出疲态时就开始调动，就可以逼迫他们去适应这个新环境，从而充满活力。员工保持活力了，部门自然就有活力了，企业自然也有活力了。这就是柳传志独创的科学用人方法，在折腾中不但能避免企业上的种种漏洞，还能时刻发现人才并加以培养。

行动规划之道

折腾能够使员工没有时间去拉帮结派，从而避免个人腐败，留住人才，保护人才，形成科学的用人机制，才是真正对人才的爱护。

第162章　孔雀与老虎

领导人大而化之有两种类型，一种是孔雀型的，以个人魅力取胜；一种是老虎型的，以发号施令树威。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

柳传志以孔雀与老虎来形容企业的领导人：孔雀擅长展示自己的美貌来影响别人，并引领人心甘情愿跟它走；老虎则是凭借自己内在的力量，威风凛凛震慑四方。他认为杨元庆是“考虑型”的领导，郭为是“孔雀型”，而他自己则一半属于“老虎型”，一半属于“孔雀型”。

柳传志所说的“老虎型”领导和“孔雀型”领导其实来自于美国PDP领导特质分析系统中的专业术语。据PDP组织29年的研究和实践，认为领导有五种类型，并形象地用5种动物来比喻：老虎型、孔雀型、考拉型、猫头鹰型、变色龙型。不同的领导其领导风格也不一样，其中老虎型和孔雀型的尤为突出。

老虎型领导充满自信，强烈的竞争意识，工作主动，企图心强，富有决断力，胸怀大志，敢于冒险，看问题直指核心，对目标全力以赴。在领导风格上强调权威与果断，擅长处理危机，非常适合开创性与改革性的工作。

孔雀型领导具有很强的人际关系能力，口才绝佳，擅长沟通激励、描绘愿景并带动气氛，是宣扬理念、塑造愿景的能手，喜欢与对方互动，重视群体归属感，通过人与人之间的关系发挥影响力。

行动规划之道

企业需要不同类型的领导和不同类型的人才，各自发挥自己的擅长之处，这样的团队才是完美的团队。

第163章　用行动回答对提拔“年轻人”的质疑

联想从今开始不仅要大量招聘年轻人，而且要大胆提拔年轻人，提拔错了不是错，但是不提拔、不培养却是大错。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

孙宏斌事件给联想留下的后遗症使柳传志处于被动的境地，联想的老人们更加对提拔年轻人这一做法有了看法，这次趁机又对柳传志提出了“质疑”，提拔这么多年轻人做企业的领导到底是对是错？

处于被动的柳传志用行动回答了他们的疑问。当时任联想集团办公室主任的郭为被柳传志亲命为集团公司业务二部的主任经理，负责对全国的18家分公司予以全面整顿，其实就是去收拾孙宏斌留下来的“残局”。柳传志把上一个年轻人留下的问题交给了郭为去摆平，不但解决了问题，同时又锻炼了一位有希望的年轻人，让他接受考验和磨难。

事实证明，柳传志没有选错人，郭为也没有让他失望。为了能顺利的完成公司的整编，郭为任劳任怨独自面对艰难险阻，最终完成了任务。从此，柳传志终于又掌握了主动权，能够继续推行他的“年轻人才使用战略”。在此之后，这一战略的实施最主要的两件事是：1991年，年仅28岁的郭为任集团企划部总经理，进入11个人的总裁室，另一名年轻人杨元庆则被任命为CAD部总经理。

行动规划之道

出现问题时，过多的争辩只会让矛盾更加激化，最好的办法就是用事实说话，以行动证明一切。

第164章　对管理人员的要求

培养年轻人主要是考虑把事业做大。我用的方法就是让他们参与管理。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

对于联想的管理人才，柳传志提出了三个要求：

首先，做人要正。作为部门的领导，就是一个阿拉伯数字1，当他带一个零时就是10，带两个零是100，带三个就变成了1000……所以，这个“1”在企业中是个关键，所以他一定要正，如果他不正，那么下面就肯定会问题。杨元庆在这方面就做得很好，他这个人对别人要求严格，但是从没有遭到别人的怨恨，因为他本身就非常正直、公平，所以大家心里就不会有什么怨气，柳传志杨元庆身上的这种“正气”正是他认为用人的第一关键，其次就是要胸有大志，有强烈的进取心，遇见困难不会退缩，只要胸有大志，就不会计较那么多的不幸。

企业在发展的过程中，行业的规律千变万化，你既要保证不失误，又要发展，仅靠自己那点本事是不够用的，所以时刻都要注意从别人身上吸取教训，学习知识，然后再总结，并运用到实际中来。

行动规划之道

管理是所有职业中难度最高的，所以对他的素质要求也是最全面的，一个优秀的管理人才在企业中将会起到非常重要的作用。

第165章　曾经局中人：孙宏斌

人才分三种。一种是自己可以干成一件事，一种是可以带领一批人干成一件事，第三种是能审时度势，能一眼看到底。第三种人很少，孙宏斌就属于第三种人。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

在80年代末，孙宏斌、杨元庆、郭为等三个年轻人加入了联想。在柳传志的运筹帷幄的操控下，三位年轻人各显其能，把联想公司搞等风生水起，在当时的三个人当中，以孙宏斌表现最为突出。进入联想第二年，孙宏斌便成为企业发展部主管，分管联想北京以外的所有业务。孙宏斌只用了短短两年的时间，就迅速建立起了十几个独资分公司，营业额达到2400万元，不仅只是业绩上的提高，大家对他的忠诚度也胜过了柳传志，在当时孙宏斌不但形成了自己的势力，而且十几家分公司也被他打造得“固若金汤”。

孙宏斌的野心越来越大，试图越位当诸侯，面对这个企业内部的“独立王朝”，柳传志当机立断进行了反击。他对孙宏斌采取了“软硬兼施”的手段——先是找他谈心，劝他开除几个不听话的手下，但孙宏斌却明确表示，宁肯顶撞柳传志，也要维护几个手下。柳传志见软的不行，决定“挥泪斩马稷”，在最后一次谈话未果的情况下，第二天就把孙宏斌以挪用公款罪送进了监狱。

就这样，孙宏斌与联想的接班人失之交臂，假如不是他的野心作祟，以孙宏斌的实力，一定能够得到柳传志重用的。

行动规划之道

企业家在培养新人时，一定要注意观察，不要把野心误认为是忠诚。

第166章　“救火队员”：郭为

有这样一个人，就能开这样一块业务，没有，就不能开，我把他们看成无价的资产，比什么都重要。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

郭为在联想素有“救火队员”之称，看到这个称呼，郭为的优点就已经显现出来，他总是在联想因为某件事上火时挺身而出，这个称号起源于孙宏斌的“独立王朝”。当时27岁的郭为任业务二部主任经理，整顿孙宏斌带领的分公司，有人扬言要把郭为扔到嘉陵江去，但是郭为并不惧怕，带领“五人小组”成功查出部分分公司账目混乱、疏于管理的问题，郭为撤换了成都公司总经理，将重庆分公司关门，并为长沙公司和武汉公司换了新的经理。最终保住了联想的资产，遏制了分公司的掏空舞弊。从此郭为在联想里不但获得了一个“替老板堵墙眼”的评价，而且成了联想里的“救火队员”，总是在联想危机的关头，勇挑重任，并且总是不辱使命。

柳传志是个善于观察的人，在三位新人里，郭为的做事方法、处世态度以及管理企业的思想和理念都最为接近接班人的要求，这让柳传志认为郭为是一个不可多得且又能担任大任的奇才，甚至有了让郭为担任接班人的准备。

行动规划之道

一个企业家最难能可贵的就是与员工搞好关系，这样不但能笼络人心，更重要的是能更快的带动企业的发展。

第167章　不可多得的将才：杨元庆

他们，特别是杨元庆在操作能力上很强，因此他们敢于踩实五步，撒腿就跑，我基本上得踩实20步。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

1988年，联想公开招聘时，杨元庆比郭为晚到联想几个月，刚开始几年并没有受到太多重视，只是负责处理一些边缘的业务，经历了多年的磨砺，在1991年杨元庆担任了联想CAD部门