柳传志的商海人生-第5部分

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机国外产品一统天下的格局，并且是三分天下中的其一，表现出强劲增长的势头。而19套联想深腾系列产品入围国内TOP100，则说明了联想高性能服务器在产业化方面已经取得了很大的突破。

2002年，作为世界上第一个亿万次机群的联想深腾1800进入了全球TOP500位居第43，成为世界超级机群系统的领先者。2003年，联想深腾6800以4。183万亿次的LINPACK速度列世界TOP500第14位，其78。5％的整机效率列世界通用高端计算机第一名，其组合数据查询TPC…H值9950（1TB量级）列世界第四位，它在国际气象研究组织UCAR的气象预报业务模式MM5测试中名列全球第一。深腾6800是世界上综合性能最高的超级服务器。2002年～2004年之间，联想深腾超级计算机有4台进入世界TOP500，在国际上已经是一个颇有影响的超级计算机品牌。

行动规划之道

只要坚持不懈，自强不息，无论是多强的对手，多大的品牌都能够超越。

第48章　“联想1＋1”销售模式

我觉得企业家是什么人呢，企业家就是把企业当做自己的母亲，敢下猛药，还把药下对了，这才是优秀的企业家。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

“联想1＋1”家用电脑的行动口号是，让每一个中国家庭都拥有一台电脑。“联想1＋1”家用电脑的推广和策划是中国IT史上最成功、最有影响力的推广策划之一。

其实，这个概念很简单，就是把PC加一些功能就叫做家用电脑，而“联想1＋1”家用电脑坚持“智能化、家用化、网络化”的设计理念，使电脑的易用性得到充分发挥，融入了个性话的设计思想，是适合中国人使用的电脑。为让客户把电脑用得更好，联想专卖店还提供免费上门安装、电脑应用培训等专业化的服务。后来经过调查统计，95％以上的购机客户对联想的服务给出了非常满意的评价，有30％的新客户是老客户介绍来的。

柳传志认为，家用电脑的销售采取委托代理制或大型百货商场零售代销都不能真正适合家庭用户。电脑的科技含量较高，使用与维护都有一定的难度，商场的销售人员很难满足消费者所需的专业化服务。因此，联想就由代理制转变为特许经营来经营家用电脑。

行动规划之道

满足特殊消费人群的特殊要求就要建立新的销售模式，只有这样，企业才能在特殊的消费阶层中确立自己的稳固地位。

第49章　“以上对下”正确的产品定位

我觉得我们公司有董事会，有执行委员会，有监审室，我本人也要特别注意受约束，不受约束就容易不清醒，不清醒在中国这种形势下就一定要犯错误。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

1988年，联想买下香港Quantum公司，并用其厂房设备着手搞产品开发。虽然当时香港联想做得比较成功，但是与国际市场上已有的大型计算机生产厂商，如IBM、PAQ、AST等相比，无论是在技术、资金实力还是在品牌信誉方面，联想都逊色很多。联想决定避开这些实力强劲的厂商，而以香港、台湾的厂商作为竞争对手。采取“田忌赛马，以上对下”的策略，将公司的产品定位于档次较低的国际通用产品。

联想的强大后盾是中国科学院计算机研究所，并拥有40多位高级人员和工程师，有丰富的经验。因此，在技术实力上与众多港台厂商相比可以说是一匹上等马。但在产品定位上，联想却以“下等马”自居，选择了档次降低的国际通用产品为开发目标。在产品技术层次上，选择技术层次较低，但应用面广、市场大、易于商品化的微机型产品，而不是做大型机、小型机等高端产品。在微机机型上，先选择其中的低档机型286，而非高档机型。在产品形式上，从开发板级产品入手，而不是一开始就开发整机。联想的这一系列策略，确保了其产品的竞争优势，使其在与港台厂商的竞争中游刃有余，为以后的发展奠定了坚实的基础。

行动规划之道

合理的经营思维需要人们主动去发现，并灵活运用，这样就能够在实践中找到更好更合适的经营理念。

第50章　“放长线；钓大鱼”质高价低的销售策略

现在我们用优质低价的产品已经在紧闭着的国际市场大门上凿开了一条缝隙，并且插进去了一只脚，最后一定会抢上一块地皮。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

很多厂商看到微机领域的市场潜力，纷纷投入到这个行业中去，这就使得微机市场的竞争日趋激烈。与此同时，微机生产技术也渐渐成熟，这两方面的因素造成了微机厂商之间的竞争越来越看重品牌。联想公司认识到，要想在激烈的竞争中生存并得到好的发展，没有品牌支持是不行的。因此，联想决定“放长线，钓大鱼”，采取“高质低价”的销售策略，以牺牲短期利益为代价，来提高企业和联想品牌的知名度。

在“以下对上”的策略基础上，联想在产品开发商首先选择了286机型，在开发生产过程中，高度重视质量管理，严格要求采购、制造以及外加工的每一个环节，使公司产品的质量在同类286产品中雄踞上风。由于严格的质量要求，以及采用高档的元器件，使公司产品的成本超过了港台的厂商，但联想并没有因此把产品的价格定得很高，而是采取了低价策略，每件产品比港台市场同类产品价格低了1～2美元。由于“高质低价”策略的实施，联想蒙受了很大的损失，公司每个月销售8000块板，不但不会盈利反而要亏损1万多美元，几个月下来，当时的联想一下赔了将近10万美元，这些亏损由香港联想公司的贸易盈利来弥补。

然而，由于286产品的市场寿命很短，联想的亏损态势并没有维持很长时间。联想还因此而创立了自己的声誉，吸引了一大批忠诚的客户。当286逐渐被市场淘汰后，联想紧接着又推出了中高档的386和486微机，凭借已经树立起来的良好品牌形象，联想的销售获得了很大的成功。柳传志曾经向媒体透露，联想生产出口的主机板和显示卡在1993年达到500万块，位居世界第三，因此而获得的丰厚利润很快弥补了之前低价销售286带来的损失。

行动规划之道

跨国公司在经营时，应该认清自己的优势和劣势，制定正确的经营策略，力争创立自己的品牌从而获得长远的发展。

第51章　竞争中的放大镜原理

偏执就是对目标的执著！我在西安军事电讯工程学院读大学，接受了军营的锻炼。那时每班都有指导员，指导员大都是亲历过战争的军人。我们的指导员曾讲述辽沈战役中占领制高点的一幕：“那些战士根本不怕死，一个个往上冲，为达目标不顾一切！”这种一往无前的精神，对我影响很大。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

放大镜能将光聚焦于一点产生无限的热量，这是常识，但联想领导者却能将这个原理运用到市场竞争中，形成一种新的产品销售策略——集中战略。集中战略的成功之处首先在于对市场进行细分；然后选择合适的企业目标市场；最后，是根据选定的目标市场优化企业的价值链，集中企业资源，创造独特的价值活动组合。联想主要是从顾客、产品，以及销售渠道和地理位置四个方面对市场进行细分的。

联想最初的口号是：“不同的你与不同的联想”，联想不仅对市场进行了细分，还引导了电脑的新潮流。面对今天PC业的日趋规模化、模块化，无论是从外观设计、功能还是从用户群来看，家用电脑都已经走下了高科技的神坛，其家庭消费品的气息也越来越浓。根据市场变化，联想推出了技术涉及PC、网络、通信等众多领域，集“三千宠爱于一身”的天禧电脑，充分切合了Inter时代电脑的应用特点和个性化需求。

行动规划之道

只有把精力专注于目标才能汇聚更多的力量，这样才能最快到达成功的终点。

第52章　“阳光直通车”的服务营销

联想阳光服务还将通过对IT产品服务的不断深入探索，促进IT产品服务产业的整体发展；同时积极拓展第三方服务领域，为IT产品服务市场开辟阳光大道。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

品牌竞争是市场营销中的最高竞争，品牌消费不仅体现在产品市场上，还体现在服务市场上，与产品一样，服务同样需要树立品牌。

2002年6月7日，联想举办了首届客户日，与此同时，联想IT产品服务品牌——“联想阳光服务”正式亮相。通过遍布全国260多个城市的阳光服务站、3000多名阳光工程师统一行动，为联想的各类IT产品客户开展名为“七彩阳光”的免费服务，以庆祝联想阳光服务的诞生。联想这样做是希望自己的客户服务能如阳光般温暖、健康并洒满人间。

“阳光直通车”能把客户的问题实现一站式解决，同时也能让联想对服务过程进行全程化监控。这意味着，全国范围内，无论在哪购买联想产品，只要登录联想的阳光网站或拨打阳光热线进行用户注册，就能享受到专业的咨询服务。例如，一旦机器出现故障，只要拨打阳光热线，“阳光直通车”就会自动为客户寻找相应的客户服务代表，调配离客户最近的阳光工程师实施服务，并有专门的管理服务人员对服务全过程进行监控，确保客户的问题能及时得到解决。这样一来，用户不用东奔西跑，只要拨打热线电话就能享受到周到的服务。

联想的阳光服务最大的愿望就是能及时了解客户的需求，确立服务客户的理念，让客户随时都能享受到无所不在、无微不至的关怀，轻松体验到信息时代的美好IT人生。

行动规划之道

随着市场产品同质化程度越来越高和竞争越来越激烈，服务是体现自己品牌差异的最直接和最有效的途径，只有把服务做好才能得到更多忠实客户的青睐。

第53章　合理价值链的地理布局

我对管理的理解就像一个房屋的结构一样，房子的屋顶是价值链的直接相关部分——怎么去生产、怎样去销售、怎样去研发等。这一部分在不同行业是完全不同的，比如麦当劳与PC机在相关方面肯定不一样。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

随着世界经济的全球化，企业跨国经营也在所难免，这也是企业价值链在地理上的拓展，这种价值链的地理布局决定着企业内部的价值活动。联想根据计算机产业的价值链结构特点以及大陆和香港的经营环境特点，采取了“两头在外，中间在内”的价值链地理布局。

“两头在外”就是指将价值链的最上游和最下游，即产品开发和产品销售设置在香港联想。因为，如果将这两个环节安排到大陆，很难了解国际市场行情以及电脑技术的最新动态，也很难采购到最新的电子元器件，更没有办法设计、生产出更有竞争力的产品。而且在当时，中国国内电脑市场很小，仅占全球市场的0。5％，香港却已经发展成为世界著名的贸易和信息中心。联想采用的“两头在外”策略，能够使公司的技术人员及时得到市场信息和技术信息，从而了解市场和技术的最新进展，缩短公司开发新产品的周期，使联想的产品不但可以更快进入国际市场，还能紧跟国际潮流。最重要的一点是，在当时的投资体制下，一切资源均要经过政府计划部门的审批，在当时，国内已经有100家电脑生产商，新的建厂申请也很难得到批准。

“中间在内”，则是指联想将价值链的中间环节，即计算机的批量生产放到大陆。与香港相比，大陆拥有廉价的劳动力和房地产，在这里进行批量生产能大大降低生产成本。同时，将生产环节放到大陆也有利于联想实施本土经营的策略。

行动规划之道

充分利用社会区位优势，把所有有利的社会资源整合起来为企业所用，就能为企业提供一个舒适的发展环境。

第54章　“计算所”时期为树立品牌打下了基础

用一个好的技术、好的适应价格、好的销售服务，去争取和赢得一个好的用户市场，这就是我们信誉的全部内容。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

1984年11月，柳传志和他的11名科技人员，拿着20万元的资金创立了联想，那个时期是坚苦创业的阶段，当时的联想主要是以技术服务来积累资金，而公司的名称“联想”也只是来自于其中的首个拳头产品——“联想式汉字系统”。也就是在这样创业初期的市场实践中，联想渐渐萌发了确立以“联想”为企业品牌的想法。

在这个时期，通过办展会、作平面广告、门牌广告等多种方式，联想人对“计算所”品牌进行了精心的塑造，而当时联想人一向坚持和贯彻的理念就是诚信。1988年4月16日，“开创高科技外向型产业动员大会”在人民大会堂召开，以人民大会堂作为会议地点，充分说明了创业初期的联想人为树立品牌的坚定信心和宏图大志。

行动规划之道

创业初期的创业者应该具有树立品牌的远见卓识，为成就未来的企业品牌练好基本功。

第55章　顾客要用“好货”；不是“国货”

只强调民族工业是会引起反感的，老百姓要求用“好货”，而不是“国货”。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

联想成立之初，柳传志对质量问题非常重视。为了彻底了解联想微机在用户心中的印象，联想做了一个调查，向用户发出899封调查信，得到867人的回应。1991年3月8日，统计报告结果出来了，在“关于产品质量”一栏中41％的人表示不满意或者不置可否，59％的用户表示好感，并将“联想286”排在“AST微机”之前。这个结果多少令柳传志有了一些安慰。柳传志也从这个调查中意识到只有解决产品质量问题，才是联想的生存之本。

用国货是一种爱国的情怀，但是国货要想赢得顾客的心，就必须要成为“好货”，也就是保证质量。因为顾客最看重的是产品的质量。在关于“国货”的事情上，柳伟志的头脑是相当清醒的，他意识到要踏踏实实地抓好质量才是关键。在这方面，柳传志有着自己独到的见解，他认为虽然国人都在提倡国货，但作为企业来讲，绝不能让市场标准改变了来适应你，更不能要求制定保护性的标准。企业不能用“爱国”的理由让消费者买回质次价高的东西，而且消费者不买国货并不等于人家不爱国，谁都有权力选择质量更好的产品。

行动规划之道

以质取胜，企业才能真正赢得消费者的青睐，而支持国货虽然是国人爱国的一种倡导，但是企业却不能因此而忽略对自身产品高质量的追求。

第56章　要珍惜现有的品牌

我们不要以为把联想做好了，就可以随便去动作别的品牌，做起一个品牌不是件容易的事，如果做不好，不但不能扩大原品牌的优势，反而会损害形象。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

对于辛苦建立起来的品牌，柳传志非常珍惜，对于维护联想这个品牌，他有着自己的想法，他认为不要因为成功地塑造了联想，就可以接着随便地再去做别的品牌，因为如果做完一个好品牌后，却有几个不好的品牌出现了，那人们一定会认为联想绝对不是做什么成什么的，所以要珍惜现有品牌市场。而对于运作品牌，联想则制订了一套管理规程，即凡是公司提出新的品牌要求时，一定要报上申请新品牌的可行性，给企划办打报告，得到执委会的批准。这就是联想的一套品牌战略，怎样扩大现有的品牌，拓宽它的基础，然后再一步一步地形成两、三个以上的具有良好口碑的过硬的品牌。

这就是柳传志，联想品牌的缔造者和守护者，他的品牌观也反应了这位创业者的信仰和价值观。

行动规划之道

管理大师汤姆彼得斯说过：“你可以没有资金，没有工厂，没有产品，甚至也可以没有人，但你不能没有牌子，有牌子就有市场，当然也会有其他。”看来品牌对一个企业来讲至关重要，能做起一个品牌是一件非常不容易的事。

第57章　目标是百年老店

我的基本逻辑就是，这个公司要想办成百年老店，公司最高层必须是有事业心的人。早年刚开始办公司的人，恨不得让全公司的人都把公司当成自己的事业，后来想想不行，最后就形成了一个现在的说法，叫铁打的营盘流水的兵。铁打的营盘就是核心骨干，下边的兵未必流水，但是可以允许流动。你怎么让最高层有事业心呢，你必须把你的事业变成共同的事业，那是什么呢？除了物质上觉得这是他的事业的一部分，精神上也要是。因此，我不仅不能把物质的东西全揽了，精神上的东西也不能全揽，比如社会影响力等等，应该大家共同在这个社会上有影响力，这就是说在联想里边有更多的人出名。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

当联想陷入困境之时，柳传志义不容辞地老将出马，再度出山，因为他有一个梦想，就是要把联想打造成“百年老店”。柳传志为实现这一目标，定下五个标志：产业报国为己任，值得信赖被尊重，在多个行业领先，影响力波及世界，实现国际控股。柳传志出山后第一项举措就是调整联想的控股股权结构，“国科”控股从65％减为36％，职工持股35％，新股东“中国泛海”占29％。同时做出计划，在未来5年内投资100亿元发展核心产业，其中清洁能源、新材料、高科技、金融服务，以及与内需相关的行业等五个领域的投资机会是联想重点要关注的。联想在最初创业时所制定的职工持股模式对整个中国企业来说是一个伟大的创新，迈出了中国产权改革的第一步。而这一步也确实成就了今日的联想。

出任“新联想控股”的董事长后，柳传志的头脑非常清醒，他认为虽然现在一群高理想、高追求和高智商的年轻人组成了联想的团队，但这还不是一支“斯巴达克方阵”，仍然要在创新中不断磨合，直到成长为一支适应时代发展的新联想队伍，而这一点是使联想成为“百年老店”的基础。

行动规划之道

成为百年老店，对于一个企业来说是一项即长远又艰巨的任务，对企业各方面的要求也是相当高的，其中对人才的培养和运用上则更不能忽视，以人为本是企业百年常青的基本条件。

第58章　打造网络品牌

联想走的是一条“贸工技”的道路，把握市场，进行规模营销是我们目前最基本的本领：同时，联想也建立了一个非常好的品牌形象。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

在1999年7月21日的“联想集团全面进军网络领域”新闻发布上，联想郑重宣布推出联想品牌的系列网络产品。在数据网络产品市场竞争激烈的时刻，联想为何要走进这个领域？因为联想人的志向是做百年老店，要想得到长远发展，就得抓住每个潜力市场。全球网络市场需求不断上扬，是联想决定进军网络产品的原因。

在网络产品方面，联想以发展符合中国本土情况的、具有自主知识产权的产品，包括路由器、网管软件、网络安全产品、交换机、集线器、网卡等系列网络产品在内的领域，做一个全线网络产品的供应商，同时还会密切关注电信和广域网技术。在市场推广方面，“网络无限，联想相伴”是联想的经营理念，寓意为与消费者、用户以及合作伙伴在网络生活中共同成长，相依相伴。到此，联想又以网络产品为发展契机，踏上了新的旅程。

行动规划之道

在立意高远的情况下，企业将会想办法扩大自己品牌的涉及面和影响力，从而增加自己的生存根基和生命力。

第59章　成功的“联想1＋1”概念

我自己觉得，到今天我们已形成了很强的竞争能力，提高了产品的技术含量，形成了消费者依赖的品牌。

——柳传志语录

柳氏语录背后的思考

在20世纪90年代，人们认识联想品牌大多是从“联想1＋1”开始的。1992年，联想推出家用电脑，仅仅用了四年的时间，就借着这个简单亲切的“联想1＋1”的概念登上了国内电脑市场占有率第一名的位置。正是因为此时联想打下了深厚的基础，才有了后来不断发展的广阔前景。

尽管“1＋1”的概念非常的简单而平常，但是这个概念与联想“简便快捷”为核心的产品理念配合在一起，在当时电脑还不怎么普及的中国市场上，联想就拥有了不错的口碑。尤其联想公司于1999年发布的具有“一键上网”功能的电脑产品，更赢得了无数对电脑还不太了解的客户的好评。联想的“让每一个中国家庭都拥有一台电脑”的说法让当时对电脑还一知半解的中国大众深入人心，但是1992年联想开始筹划家用电脑这个概念时，还遭到了业内的非议。因为在美国和欧洲，电脑没有家用和商用的区别，它们统称为个人电脑，而联想却使“家用电脑”的概念在中国大行其道，这种概念上的创新确实令人为之一震。

由于得到了消费者很大程度上的认同，当时联想成功成为一流电脑厂商，而且直到现在，不少人对