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马云如是说-第11部分
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曾有人问马云，阿里巴巴最大的对手是谁，马云不假思索地表示：
是沃尔玛，阿里巴巴干的事情其实与沃尔玛有相似之处。
沃尔玛神话般的成功，最主要原因是其严格控制了供应链每一环节的成本。麦肯锡全球管理咨询公司认为，沃尔玛也和一些贸易型公司交易，但更多的是和生产厂家直接交易。沃尔玛选择全部自己去做，采购成本、管理成本、交易成本其实都非常高，但是传统供应链的低效率和多级加价支撑了沃尔玛的利润空间。
海尔集团CEO张瑞敏曾经为海尔产品进入沃尔玛等超级零售终端的采购体系而喜，而沃尔玛借终端力量对上游供应商利润的榨取则是张瑞敏之痛。所以，马云提出了一个想法：
沃尔玛的采购与销售链条其实完全可以放在网上，阿里巴巴涉足产业链恰恰是要提高传统供应链的效率，还利润于原始厂商，降低沃尔玛等的压榨。
沃尔玛通过整合整条供应链向下游消费者提供具体的有形产品服务，对整条供应链的有效管理使得沃尔玛有更大的主控权，而其形成的经济体也更有竞争力。现在B2B、B2C、C2C三种形态趋向合并，如果沃尔玛进军中国的B2C电子商务领域，马云将不得不面对这个全球化的商业巨兽。马云认为：“沃尔玛也迟早会挪到网上，所以，两者的争斗当然不可避免。”
不仅沃尔玛，马云认为：
中国的几个大渠道商国美、永乐还有大中等他们对制造商的压力太大，制造商现在的利润只有3％，而那些渠道拿到15％的利润。阿里巴巴希望在厂家和经销商这个层面上建立一种机制平衡一下这种现状，即构建一个很大的平台，这个平台让厂家和消费者有更好的机会互动起来。
为了及早应对挑战，阿里巴巴决定用B2C的形式打通B2B（阿里巴巴）和C2C（淘宝网）的界限，发展网上零售。
2003年，马云曾在多个场合表示，2004年中国电子商务的竞争格局将发生剧烈变化，传统的电子商务B2B、B2C、C2C之间的界限将被打破。按照马云的说法，阿里巴巴的战略目标和战略构架业已浮出水面，那就是通过经营B2B的阿里巴巴、经营C2C的淘宝网以及即将进入的B2C领域，构架一个打通电子商务所有环节的商业版图。
按照马云的设想，如果把阿里巴巴的买家和卖家引到拍卖网站淘宝，让这些卖家把产品批发给下面的消费者，这就是B2C的一种模式，但这种模式迄今还没有人做过。在此之前，eBay已显露出通过将C2C客户转化成B2B客户，转而进入B2B市场的雄心。“这对我很有启发。”马云说。
马云为阿里巴巴勾勒出这样一幅类似于乌托邦的愿景：以阿里巴巴为平台，逐步将中小企业的销售中心、人事中心、技术中心、支付中心和财务中心都放在上面，其间横亘在B2B、B2C及C2C之间的一切环节都将被打通。那时，阿里巴巴将成为一个虚拟的商务王国，其中有自己的货币、自己的游戏规则、自己的运行体系。
事实上，B2B与C2C之间的差别非常小。在B2B平台上的用户既是针对企业采购的客户，也可能是分销商品于个人的厂商，而且往往是一家企业两种销售兼而有之，对他们来说，需要一个B2C平台对业务自身进行扩展；对C2C用户来说，分大卖家与小卖家，而且是不断变化的，当大卖家大到一定程度，规模达到一般企业标准时，客观上也会促使其进行物理层面的工商登记注册，成立企业，于是也就变成了B2C平台用户，对他们来说也需要一个B2C平台来满足业务增长的需求。
新的模式
传统模式的B2C企业有当当、卓越。他们起源于纯网络型网上商城，现在都不约而同地开始拓展线下的供应及配送渠道。
当当、卓越，作为国内最具影响力的由纯网络起家的B2C网上商城，他们在B2C电子商务领域先走一步，但他们并没有获得太大的优势。一方面是亏损的传言，另一方面两公司不约而同地从精品销售思路转变到现在猛增产品品种及线下仓库规模的事实，除实体店面外，他们在物流、仓储等传统零售行业的流通环节中投入的人力、财力都在不断地增大。也许他们都在多年的网商历程中发现飘荡在空中的纯互联网B2C模式并没有太大的生存优势而且遇到了巨大的发展瓶颈。
其实，B2C领域应该处处是黄金，看看亚马逊当年上市时的盛况空前就能明白。在短短两年内，亚马逊股价从17美元左右一路飙升到140多美元。但后来，亚马逊的股价却一路跌回到十几美元的起点，经过一番调整也只是回升到约40美元的价位。经过了这么多年，B2C在整个电子商务市场中占了不到1％的份额，甚至落后于晚辈小生C2C的2％。
早在几年前，马云就预言：
各种电子商务形态在未来都将融合，结合在一个大平台上运行。连通B2B和C2C平台之后，一种全新的B2C模式将会产生。
从2005年开始，马云就在尝试将阿里巴巴的买家和卖家引到淘宝，鼓励淘宝网的卖家去阿里巴巴进货，再把产品销售给下游的消费者，希望通过这种形式打通B2B和C2C的界限。
马云对传统的B2C并不看好。他曾说：
即使美国有那么好的配送和物流基础，但是亚马逊只有5％的利润。在中国，B2C市场已经很成熟，但你看卓越、当当还是活得很辛苦，说明这个模式有问题。
在这样的构想之下，淘宝网2006年5月10日推出“淘宝商城”，一个B2C交易平台。淘宝商城成为了大品牌商家的乐园，这些被招揽的品牌都是在线拍卖网站最畅销的商品门类中的超级品牌。这不仅仅是解决淘宝网赢利模式的问题，更是马云打通B2B、B2C和C2C的一个绝妙战略布局。
淘宝进入的B2C与当当、卓越等不尽相同，与PPG、红孩子这样的后起之秀也不同，当当、PPG这样的B2C都是以产品为核心的电子商务方式，“电子”只是销售的方式与手段，“商务”各有特点，而淘宝的“商务”则是以组织形式替代了产品主导形式。
实际上，可以把淘宝看作是一个依托互联网生存的零售组织型企业，组织型企业就是在供应方与需求方之间提供了一个以契约制为基础的第三方平台。淘宝承接的是买卖两方的组织任务，要制定基本的规则，调控双方关系以求达到平衡。
淘宝一直试图通过不断修订规则来使买卖双方获得最佳的平衡。淘宝网的新B2C模式，从其表现来看，其实质是完全融合了B和C的B2B2C形式，而这也是整个电子商务的走向。
马云的B2C与当当网总裁李国庆的B2C大为不同。李国庆的B2C是自己开一个商城，然后自己当老板摆摊卖自家东西；马云的B2C是开一个商城，然后把柜台出租给厂商或者厂商授权的经销商，自己只承担管理职责。就这点而言，马云确实比李国庆棋高一着。马云坚信，融合了B2B及C2C模式的淘宝B2C新模式不存在物流、配送、支付等瓶颈，未来前景将不可限量。
淘宝网总经理孙彤宇表示，过去以亚马逊为代表的传统B2C模式需投入巨资建立仓储、配送中心，中间成本极大，利润则仅可维持在5％左右，而融合了B2B及C2C模式的淘宝B2C新模式则不存在物流、配送、支付等瓶颈。
传统B2C模式的赢利模式在于压低生产商的价格，进而在采购价与销售价之间赚取差价，在中国电子商务的近10年经验里，旧有B2C模式鲜见成效；而淘宝的B2C新模式将帮助厂商直接充当卖方角色，把厂商直接推到与消费者面对面的前台，让厂商获得更多的利润，进而将更多的资金投入到技术和产品创新上，最终让广大的消费者获益。“淘宝网全新B2C模式目的就是帮助厂商赚钱，帮助消费者省钱，最大限度压缩中间环节成本，最终达到厂商和消费者双双受益的结果。”孙彤宇如是说。
在孙彤宇看来，“B2C也好，C2C也好，模式并不重要，重要的是淘宝是一个购物网站，是一个让消费者能买得到东西的网站，至于消费者是向企业买，还是向个人买，是买新的，还是买二手的，虽然会有些区别，但其本质就是购物，我们搭建的就是这样一个能够让买卖双方融洽的平台。”
如今，包括摩托罗拉、阿迪达斯、苹果iPod等在内的厂商都在淘宝网上开设了专门的网上店铺，而华硕电脑、迪斯尼家电、马克华菲等厂商还专门为淘宝网的B2C平台推出了定制产品。
“淘宝是个网上商圈，在这上面，任何零售业态都有。”孙彤宇说。“我们希望做的是嫁接，把传统的零售经验跟以前淘宝网的电子商务经验加在一起，希望生出新的孩子来。我们现在还不知道这是什么，但是我相信一定有这样的东西在。”“沃尔玛有的我们都有，沃尔玛没有的我们也有！”淘宝的员工骄傲地这么说。
2006年年底，淘宝网注册用户超过3000万，人均在网购消费563元，交易总额突破169亿元人民币，超过易初莲花100亿元、沃尔玛993亿元的全年在华营业额，是国内零售业巨头北京王府井百货集团全年销售额的26倍。
——马云论阿里巴巴的成功之道
从创业的第一天起，我觉得任何一个创业者都要有这个心理准备，他每天要思考自己未来的10年、20年要面对什么，你碰到的倒霉的事情，在这几十年遇到的困难中，只会是小小的一部分。
坚信自己是对的
马云在回顾阿里巴巴的创业历程时，总结了企业创新发展的经验，其中有一条就是：坚持自己的理想。
初恋情人是最美丽的。任何创业者第一天创业的梦想是最美丽的，永远要相信你的直觉。
马云认为一定要坚信自己在做什么，一定要坚信自己是正确的。
阿里巴巴从成立以来一直备受质疑，从8年前我做阿里巴巴的时候一路被骂过来，都说这个东西不可能。不过没关系，我不怕骂，在中国反正别人也骂不过我。我也不在乎别人怎么骂，因为我永远坚信这句话，你说的都是对的，别人都认同你了，那还轮得到你吗？你一定要坚信自己在做什么。
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我坚信互联网会影响中国、改变中国，我坚信中国可以发展电子商务，我也相信电子商务要发展，必须先让客户富起来，如果客户不富起来，阿里巴巴就是一个虚幻的东西。我希望阿里巴巴为中国的网商，为中小企业创造非常多的百万富翁、千万富翁。
在发展的路上，马云也遇到过很多的诱惑，甚至在2001年、2002年，当时很多互联网公司都处于一种危机状态，于是他们都纷纷抛掉原来的发展方向，而选择了一些比较挣钱、能缓解一时的出路。阿里巴巴当时也遇到怎样挣钱的疑惑，但最终坚持走电子商务的道路，因为马云坚信自己是对的。
我发现有三条路估计会通向未来，第一条盈利最好办法是收短信，第二条是迅速投资网络游戏，第三条是走电子商务，如果我们投资短信很快会赚钱，2002年、2003年短信业务拯救了中国互联网很多站点。只要投入这个就能够赚钱，但是我后来发现它不可能拯救中国互联网经济，只能够拯救一段时间。
我去一些门户站点做调查，说你可以注册一个免费的邮箱，我看到有一个很长的合同，在一个合同里面我看到中间很细的一条写着如果你这个免费邮箱3个月以后还将继续使用的话，那么我们将会从你这个手机号码里面扣除5块钱到8块钱。我想一般的人是不会去看合同，我不知道在座很多人你们会不会看每一份合同。我开始也很奇怪，为什么注册免费邮箱需要我手机号码，我看了这个合同之后感觉到中国可能有很多很多的人，在免费注册的时候给了自己的手机号码，使得每个月都扣5块到8块，我认为这是一种欺诈行为。随着人们对网络的了解，我相信不用很长时间，人们马上就意识到这是一个骗局，所以阿里巴巴不希望通过欺骗客户的钱来让自己赚钱。所以我放弃短信。
不做游戏这是跟我价值观有关，阿里巴巴到现在为止没有投入过一分钱在游戏上面，那是两年前我妹夫跟我说一个事情，改变了我对游戏的看法。我妹夫一天早上跟我说，说我昨天跟你妹妹玩游戏玩到早上3点半，你妹妹去上厕所的时候我又偷偷地玩了半个小时，我被他吓了一跳，我妹夫是很能干的一个小企业家，这么一个成年人并且是一个很精明的人，竟然玩到三点半甚至没有一点儿自控能力，想想我们孩子会怎么样。我不希望我儿子玩游戏，如果中国孩子都玩游戏中国就没有前途可言了。而且我通过分析发现了在全世界时间不值钱的国家里游戏是最畅销的。你会发现全世界最先进的游戏国家是哪些？美国、韩国、日本，但是这些国家永远不鼓励自己的老百姓玩游戏，它用来出口。有一天我们的领导突然会醒过来问我们孩子在干什么？在玩游戏的话，一定要对它进行限制。因为游戏不能改变中国的现状。所以我说不做游戏，饿死也不做游戏。
我们还是坚定不移地走电子商务，尽管我们相信电子商务也许三年，也许四年五年都挣不到钱，但我们坚信八年十年一定能够挣到钱。所以我们坚持把钱投入到电子商务中，到今天为止我们觉得我们当时的战略举措是对的，在诱惑面前，在压力面前我们没有改变。
在过去的几年里，阿里巴巴的模式是不被看好的，例如网易CEO丁磊、搜狐CEO张朝阳等人之前一直不看好B2B模式，但马云不在乎别人怎么说，他只相信自己的感觉。在马云心里，别人越看好，他越不做，别人越不看好的，他倒要出其不意地试试看。
阿里巴巴的投资者中有一些也曾质疑过阿里巴巴模式，为此马云在说服他们的同时，做出了一些很好的成绩，使这些投资者都心悦诚服。
投钱给我的创投基金，说第一天开始已听不懂我的话，但还是每年投钱进来，现在他们都说：Jack，我不跟你吵，你去干吧！我跟公司的COO也是吵了6年了，每年我们打赌1万元看我说出的话能否做到，结果第7年他都不跟我吵，也不再跟我打赌了。
自1999年创业，阿里巴巴以“让天下没有难做的生意”的强烈使命感和服务第一、客户第一的价值观，实现了惊人的跨越，从18人发展到如今的7000多人，成为了由五家企业组成的集团，产品市场占有率超过80％。马云认为，这是坚持自己理想的结果。
外行是可以领导内行的
很多人都认为，马云既然开的是一家以互联网为生存的公司，那马云的网络技术一定差不到哪儿去。但事实是马云是一个十足的外行。到目前为止，马云也只会收发邮件。
外行是可以领导内行的，关键是要尊重内行，这个是我总结出来的很重要的一点。第二点，你可以把最优秀的人先请来。比方说你不懂技术，你可以把最优秀的技术人员请来；你不懂财务，可以把最好的财务官请来；你不懂管理，可以把最好的管理者请来。因为我不懂，我永远跟他吵不起架来，他搞技术，当然我尊重他……只要你有一种胸怀，眼光，你就会可以做到这样，所以我说我们永远吵不了架，技术人员不会跟我吵架。
早前的IBM也曾遭遇过一段“濒危期”，远不似今日辉煌。直到郭士纳（LouisVGerstner，Jr）的到来，才将它从困境中“解救”出来。而郭士纳和马云一样，不懂计算机，他也从未打算进计算机入门班。然而，在郭士纳为IBM掌舵的9年间，这家公司持续赢利，股份上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。
那么外行为什么能够领导内行？首先，这个外行虽然在这个企业所处行业来说是个外行，但他在管理上却是一位十足的内行，而这正是他能够领导内行的关键原因。
有很多的技术公司并不缺少能人和技术天才，但是公司总不见起色，因为这些公司的大多数症结问题并不是什么技术性问题，而是管理问题。这就是为什么郭士纳敢于以担任过美国运通公司总裁的管理服务企业的经历，接任像IBM这样的世界顶尖技术公司董事长职位。
并且，外行领导往往具有更宽阔的视野和更客观的视角。正如马云由于自己不懂电脑技术，他认为多数客户和他一样，因而，他要求做出来的软件必须非常简单，而且都必须通过他的测验。外行由于不懂技术的细节，就更容易站在客户的角度考察技术的方向，抓住技术的本质特征进行思考，从而正确地做出重大的方向性决策。
因为是外行，作风就更容易民主；因为不懂，故而能够兼听则明。“不懂”并非缺点，精通有时反成局限。对企业家和职业经理人来说，技术背景是重要的，但不是必不可少的，领导能力才是最重要、最稀缺的。
汉高祖刘邦如此总结其“外行领导内行”的成功经验：“运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈养，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”刘邦坦言，在出谋划策、保障后勤、行军打仗等各方面他都不如张良、萧何、韩信这些专家。然而，恰恰就是这个干不了参谋总长、后勤部长或者方面军总司令的“外行”，却能得心应手地驾驭，使用张、萧、韩等“人杰”，领导这些“内行”破秦、灭项、“取天下”。
外行能够“领导”内行，但领导决不等于取代，事情还得放手让内行去做。假如刘邦不安于“外行”，要“改行”成为“内行”，取代“三杰”，且不说弄不好早就成了土木堡之变的明英宗，弄得好也一定会像诸葛亮那样“食少事繁，岂能久乎”，最后活活累死！
最大的财富是经历过许多失败
阿里巴巴最大的财富不是我们取得了什么成绩，而是我们经历了这么多失败，犯了这么多错误，我说阿里巴巴一定要写一本书，这里是阿里巴巴曾经的错误。这些错误，你听了会笑着说，那时候（我）也犯过。所以有一天如果有重要项目就不要派常胜将军上去。要派失败过的人上去。失败过的人，会把握每一次机会。
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你不要看今天我很风光，我前面犯了很多错误，今后也会犯很多错误的。
当有人请教马云他对于成功的看法时，马云是这样回答的：［奇＋＋书网//QＩＳuu。cＯm］
成功不在于你做成了多少，而在于你做了什么，历练了什么！
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成功是无止境的，对阿里巴巴公司来讲，我们不谈“成功”这两个字。因为我们要做102年的企业。
关于成功，我们有三个指标：第一，要成为世界十大公司之一；第二，要持续发展102年；第三，只要是商人都要用阿里巴巴。在我看来，这三个目标的完成才能算成功，而目前距这三个目标都还太遥远。
马云把阿里巴巴目前的发展归功于时代。
如果没有这个时代、没有改革开放、没有互联网、没有这个新的行业，哪里会有阿里巴巴以及它这么大的影响力？是在这个时代我们才有了这样的机会。
比如在美国高速发展的20年，诞生了微软这样的企业，在未来高速发展的10～15年，也可能会诞生2～3家微软级的企业。我不敢说去创造什么价值，但15年之后，如果在我们手上没有利用网络、没有利用这样高速发展的经济、没有利用我们这样年轻的公司，就不能创造出像微软这样的企业，那么一定要后悔死。从这个角度来讲，成功是一种境界，是创造，绝对不是一条线下来就是成功，如果我们这么认为那么本身也不会成功。
马云把失败看得很轻，把成功也看得很轻：
成功来了，我就知道肯定又有一件不好的事情会来。所以我跟很多年轻人，我的同事，还有外面学校的学友、学弟们讲，如果我能成功，大部分人都能成功，你别放弃这一次机会，永远不要放弃，你有这个梦想，有智慧，有勇气，走正道，你一定会有机会的。
比兔子跑得快，但又要比乌龟更有耐心
1999年马云以50万元起家时，中国互联网先锋瀛海威已经创办了3年。瀛海威采用美国AOL的收费入网模式。马云正好相反，采用的是免费策略，即对买家和卖家都是免费的，以此来建立阿里巴巴的用户基础。后来马云用一个古老的寓言来解释他的这一做法：
我们必须比兔子跑得快，但又要比乌龟更有耐心。
人们都知道龟兔赛跑的故事，乌龟的耐心使它出其不意地战胜了兔子，而兔子虽有实力，但因骄傲轻敌，成为了后来人们引以为戒的对象。
1999年，互联网在中国掀起了第一轮狂潮。这一年，中国上网人数达500万人，而在1995年，这个数目仅为3000人。
然而在这股狂潮里，马云却是清醒的。
我喜欢开慢车，尤其是在我不清楚前方会有什么障碍的时候。
互联网是影响人类未来生活30年的3000米长跑，你必须跑得像兔子一样快，又要像乌龟一样耐心。在前100米中，谁都不是对手，你跑着跑着，跑了四五百米后才能拉开距离。
也就在1999年这一年，网易大举北上，而马云却做出了一个南归的决定，他带着几个难兄难弟撤回了杭州。
（把公司中国区总部放回杭州）这让我们躲过很多灾难，如果放在北京就惨了，我会被媒体大卸八块。我也会变得很浮躁，人家跳舞�
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