公司不教,但你要懂的人事管理-第24部分

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总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。

一个完善的绩效管理体系具备下列五个流程：

1、设定绩效管理的目标；

2、持续不断的沟通过程；

3、记录员工的绩效表现，形成管理文档；

4、绩效考评；

5、绩效管理体系的诊断和提高；

因此，我们可以看出，绩效考核只是绩效管理的一个中间环节，绝对不是全部。

人事考核则是，上司对部下的日常职务行动都应有详细的把握、观察、分析，这样一来对被分配到的工作（职务）则势必成为“开放式的人事考核”。也就是说，上司对部下的工作管理方法必须从根本改起。从本来的“单向通行”的人事考核改为，上司与部下间相互的“双向通行”。

因此，一旦实施了双向通行的话，双方就必须进行谈话。而要进行谈话就必须对谈话内容制定规则。而要遵守这些规则就必须研讨出对什么事用什么方法，对什么事要采取怎样的评估。

在遵循这一连串的过程中，人事考核就成了真正的“上司对属下的工作评估，能力的开发，与人力资源培育、活用”。

所谓人事考核就是指，以能力开发与活用为目标一事。在实践此事的同时，亦能发挥整　体规划、人事评估和待遇系统的功用。

总之，在为了更进一步的稳固经营基盘，就企业来说确立“人才”的必要性是重要的。而且必须在今后的人事工作管理的前提条件下加以考虑。然后为了使这项人事工作管理达到实效，企业就必须要有一公平的从业员工“目标达成能力”评估系统。

人事考核制度乃是上司对员工个人的能力、工作热诚、业绩做　观察和指导记录，做到公平的待遇、能力开发的目标时所必须的。将员工工作的完成度和企业（上司）所期待、要求的程度相比较，看是完整到什么地步，还有能力=职位=待遇之间的相互关系如何，再将制度做妥善的运用。

依考核目的的不同，可分为评价基准和要件，着眼于从业员工的工作态度，将其区分为如何圆满地去处理困难的工作和花了多少时间去处理简单的工作，并将其结果记录下来，作为今后在考虑对策时的参考。

人事考核制度是掌握每一个员工的动态，以及其未来的工作目标的必要方法，并以此作为一个媒体、制作一个符合企业需求和个人需求的方式。通常人事考核都是通过日常的职务行动的观察、评估，以经营上的教育为基准的评判。

在这个观念下，充分检查本公司的人事考核的问题点在那里？修正要件是否充足？对应如何修正才好，做好充分的检查并定好方向之后才能有一个公平客观的人事考核标准，也才能使其充分发挥其机能。这也才能作为一个可以适应新的经营环境的人事考核制度，做有弹性地运用。

人事考核要通过对职工在一定时期内所表现出来的工作业务能力，以及努力程度的评价，找出并确定人才开发的方针、政策，改善原有的教育培训工作，进而促进人事管理工作的公正和民主，提高工作热情和带动生产率。

人事考核通常是由三种考核项目组合而成的，包括成绩考核（业绩考核）、态度考核和能力考核。

一、成绩考核（业绩考核）

1、成绩考核乃是针对“职务的完成度”来做参考的标准

1）评估何物：在一定的期间内（6个月或最长在1年以内的期间）工作的进行状况、及完成　了多少以“过去式”来加以评估。

2）考核方法：对照职务标准在考核的原则下进行。部下只有一人时也要确实执行。

3）考核要素：考核其“工作量”“工作质”“目标达成度”“指导？教育”。但若是属　一般职列中间指导职的话，则尽可能的就分类别目标的完成度加以评估。也就是将每一项目被确认的工作在绝对评估的基准之下进行A、B、C、D的评分，进而做到对这个考核的要素别进行评估。

4）自我评估与回馈：工作别达成度的评估，如果可能的话则先由本人来作自我评估。再由专属上司（第一考核者）来进行评估，在这之中特别是看法不同的地方则必须再沟通。从这项沟通谈话中，确认目前的指导计划及自我启发目标，再与能力开发相结合。

5）考核的活用目的：以上述的能力开发为重点的同时，在检查上则以当前的成绩（业绩）为重。

2、重视第一考核者的评估

在实际的工作上对较远的人是较不清楚的，所以在成绩考核时无论如何都以第一考核者的意见为中心。而第二、第三考核者则站在辅助性的立场对成绩考核时的绝对评价有所影响。

此外，人事部常对考核者的评估加以调整，但对实际状况的了解是绝对比不上其直属上司的，所以成绩考核若可能的话，希望做到无第二考核者可调整的原则。

所谓绝对评价——评估每一个员工在工作方面“什么工作做了多少”的核对事项的成果。在能力方面也比照每一个等级的职能资格里所规定的职能标准做“是否充分完成”“是否达到标准”“是否表现太差”的审核。

所谓的相对评价——在各组之中从各审核要素中排列出被考核者的优劣、顺位、分出　优良可等的评估方法。

3、业绩乃是从发挥能力中增减工作。

考核的方法：比照各职能资格等级的能力标准，原来其本人目前是否已达其标准中进行绝对价乃是其原本应有的态度。

但是，能力若不从职务的发挥成果中发现的话就无从捕捉了。也就是看着成绩或业绩来衡量。

成绩关系着交代下来的职务的完成，所以至于其职务是否适合对方的职务等级则不是问题。

此外，业绩乃是指在对扩大、加强自己的职务时所拥有的自信程度的评估，但实际上仍须从结果中斟酌其工作的难易度并予以增减，依其增减程度在属下本人的职能资格等级的程度里加以评估，这点须重点注意。

二、态度考核

态度考核可以说是担负着成绩与能力考核的桥梁作用。

1、评估何物：以“过去式”评估在一定的评定期间之内、本人对身为组织的一员的自觉及实际在工作上的热诚、态度与行动。

2、成立的条件：整理出样的态度、行为才是员工应有的形象。并在一开始的时候就要求全体员工彻底实行。

3、考核的方法：视为一般“成绩考核”的一部分，以成绩考核相同的方法实行。

4、考核要素：在态度考核中必须注意的要项主要有下列几点：规律、责任心是态度考核基础。总之，不管是担任何种工作的员工必须都有自觉性，再其次才是协调性与积极性。

1）规律态度——遵守团体中的规律。

2）责任心（感）——不论在什么状况之下，都要完成所被委派的任务。

3）协调性——就算是自己职务范围以外的工作，如果对全体来说是有益的话，则应自动自发的去协助。

4）积极性——除了一如既往地完成自己的职务，还要自动自发地随时改善。

三、能力考核

1、能力考核是归纳每一个阶段的能力。

1）评估何物：把能力归纳成每一个职务等级并列出标准。以“现在式”来评估是否具备了解的能力，具体来说可以依照“职务标准”来加以评估。

2）成立的条件：在每一个职务等级里所被期待的能力须得到全公司的认同才行。另一个必要条件是，是否给予了与此能力相当的职务，例如：在评估第五级的能力时，若不给他与第五级相当的工作而只给他比第五级简单的工作的话，则无法作出精确的能力评估。

2、能力可分为基本能力与熟悉能力。

四、考核要素

虽然是比照标准对此人的能力做整体的判断。但就其要素来看可分为基本（学习）能力、（经验）能力。

所谓的基本能力是指在达成勤务时的基本素质，是可透过学习及训练得来的。　此外，就算基本能力相当优秀但却经验不足，一样无法完成职务。因此这种须要丰富经验的能力就称为熟习（经验）能力。基本能力和熟习能力加起来就是企业所必须的“能力”。基本（学习）能力的要素是共通的，而熟悉（经验）能力的要素是以中间指导职务较为显著，就其重点来说追求更高更远的事物则成了管理职务的要素。

如何制订绩效考核计划？

绩效计划的制订是一个自上而下的过程，也是将组织绩效分解成个人绩效目标的过程，绩效计划的制定有相应的原则和步骤。

制定绩效计划要求组织与员工对绩效目标有清晰、明确的认识，并将这种共识落实为绩效计划书。绩效计划的制订需要组织中不同的人群的参与：人力资源部门对绩效管理的监督与协调负主要责任，各级主管人员要参与对绩效计划的制订，员工也要积极参与计划制定的过程。绩效计划的制订是一个自上而下的过程，也是将组织绩效分解成个人绩效目标的过程。

一、绩效计划目标的种类

绩效计划目标可以分成两类：绩效目标和发展目标。绩效目标来源于组织目标、部门目标和个人目标，主要用于描述员工应执行的职位的职责和应完成的量化产出指标。发展目标主要强调与组织目标相一致的价值观、能力和核心行为。

二、绩效计划的内容

在绩效合同中，应包括以下几方面内容：员工在该绩效周期内的工作目标以及各工作目标的权重；完成目标的结果；结果的衡量方式和判别标准；员工工作结果信息的获取方式；员工在完成工作中的权限范围；员工完成工作需要利用的资源；员工在达到目标的过程中可能遇到的困难和障碍以及管理者能够提供的帮助和支持；管理者与员工进行沟通的方式。

三、绩效计划的制订原则

1、价值驱动原则

2、战略相关性原则

3、系统化原则

4、职位特色原则

5、突出重点原则

6、可测量性原则

7、全员参与原则：人力资源部门、主管人员、员工都应当积极参与到绩效计划制定的过程中。

四、绩效计划的制订步骤

1、准备阶段

准备阶段主要是搜集制定绩效计划所需要的各种信息，包括：①　组织近几年的绩效管理资料，如历年的绩效计划、组织和员工近期的绩效考核结果等；②　工作分析的相关资料，如职位说明书、部门的职能职责表等；③　组织最新的战略管理资料，如组织的目标、组织在该绩效周期的发展战略等。

2、沟通阶段

重点是绩效管理在人力资源管理中的作用：

1）绩效管理为其他人力资源管理环节的有效实施提供依据

A、绩效管理为薪酬的发放提供依据。通常来说，薪酬中变化的部分主要由绩效决定，如绩效工资、奖金等，而薪酬中比较稳定的部分主要由职位的价值决定。

B、为人员的配置和甄选提供依据。

C、帮助组织更有效地实行员工开发。

2）绩效管理可以用来评估人员招聘、员工培训等计划的执行效果。

怎样实施绩效考核？

绩效考核的具体步骤是准备、评估、回顾相关文件、选择合适的地点、

考评信息的清楚传递、鼓励员工，只有按照科学的步骤来进行，考核才会更加有效。

企业实施绩效考核，首先要明确方向和目标，然后通过目标分解和员工考核等管理工作实现目标。这么说起来简单，而在绩效考核实践中存在着很多问题，而且由于每个企业所处的行业、发展阶段、管理基础、执行能力等各有差异，绩效考核出现的问题也就千奇百怪，但中小企业在绩效考核实施方面还是可以找到一些共性的问题。

一、绩效考核的分类：

1、按时间划分。可分为定期考核和不定期考核，定期考核又可分为半年期、一年期和二年期、三年期不等。

2、按内容划分。可分工作态度考核、工作能力考核、工作绩效考核、综合考核等。

3、按目的划分。可分为例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称考核、培训考核、对新员工考核等。

4、按考核对象划分。可分为对员工考核、对干部考核。对干部考核，又可分为对领导干净、中层干部、科技人员的考核。

5、按考核主体划分。可分为上级考核、自我考核、同事考核、专家考核和下级考核，以及综合以上各种方法的立体考核。

6、按考核形式划分。可分为口头考核与书面考核、直接考核与间接考核、个别考核与集体考核。

7、按考核标准的设计方法划分。可分为绝对标准考核和相对标准考核。

二、绩效考核容易出现的问题：

1、在绩效考核导入初期高层认识不到位，参与程度不够。

一些中小企业导入绩效考核体系时，企业高层缺少绩效考核管理理论与实践，仅凭过往的经验和教科书上的理论，心血来潮盲目推行绩效考核体系；有部分中小企业在导入绩效考核体系时甚至不知道为什么要实施绩效考核体系、实施绩效考核体系的目的是什么；还有一部分企业在实施绩效考核时，高层往往认为方向和目标、策略和方法确定之后，只需要交给中层和基层人员去执行、执行到位，高层的角色就是监控执行的过程、评价执行的结果。

企业管理思路的转变和执行能力的提升，需要一个过程。顺利导入绩效考核的企业，高层在初期必须介入绩效考核的全过程，特别是思路的转变和执行方面。高层人员对绩效考核应有充分的认识，明确绩效考核的目的是为企业战略发展需要，通过绩效考核指标向企业的各个层级传递信号，指明企业发展目标，指引员工行动方向，就需要高层率先垂范、身先士卒。高层需要把握好“收”与“放”的度，只有当中层的观念和能力得心应手时，高层领导才可以逐步淡化“足球队长”和“足球明星”的角色，专心做好“裁判员”和“教练员”

2、对绩效考核要点不理解

对考核者和被考核对象的把握方面存在误区。认为绩效考评就是对人进行考核。传统的考核是对人的德、能、勤、绩、体的绩效，实际上考核的是人，而不是人的工作表现。而现代绩效考核强调的是对人工作表现的考核。

对谁是考核者？这个问题企业里没有明确的认识，大部分人都会认为人力资源部是考核者，这样的认识是不完全正确的，人力资源部只是负责考核工作的组织实施工作，而真正负责和最有资格的考核者是员工的直接上司。因为只有员工的直接上司离员工最近，对员工情况最了解，他给员工布置工作，对员工的工作进展情况进行监督考核。

3、追求时髦

现今各种管理理论盛行，中小企业要么拿国外前沿流行的BSC（平衡记分卡）考核法等；要么邀请各大学的专家、学者、企业中半路出家的培训讲师自行创造一套诸如“…考核法”的方法，因为没有这些方法就显示不出专业性；要么各企业的老总在“王者归来――总裁研修班”培训课上听的如醉如痴，觉得确实很好，请专家设计好拿回去实行，最后往往因为水土不服，考核不了了之。

4、过于追求复杂和一步到位，忽视绩效考核的无形结果和基础。

患有此类病症的企业往往带有强烈的完美主义倾向，认为要考核就要考的全面，因此设置考核指标时什么业绩指标、管理指标、周边指标啊，罗列了一大堆，考核一个岗位需要十多个甚至二十多个指标，数据提供包括了财务部、总裁办、人力资源部、销售部、生产部等，试问如果要收集这些指标的考核内容，各部门要花费多少时间！要浪费多少精力！而且信息的提供的真实、准确性还值得怀疑。结果到考核时因为数据收集不上来或不全，草草收场。

其实绩效文化的价值之一就是“结果导向”，包括有形结果（比如财务目标），特点是直观、可衡量；另一方面是无形结果（比如激励机制、文化氛围等），特点是不可衡量。有形结果的取得是建立在无形的基础上，如架构流程、人才队伍、激励机制、文化氛围等等，这些因素整合成为“组织能力”。若意识到位、运用得当，绩效管理能持续提升企业的组织能力，而绝不仅仅能带来有形的业务期望。

三、中小企业实施绩效考核体系的对策：

1、对绩效考核体系有正确的认识，明确绩效考核的目的。

中小企业推行绩效考核体系首先要准确界定绩效考核含义，要正确认识绩效考核的作用和价值，既不要给予过高的期望，也不要将目光局限于有形的结果。定义绩效价值和结果时，既应包括财务等有形结果，也要包括能力提升等无形结果。

转变企业管理思路和提升执行能力，是绩效考核实施前期的重点工作，只有使企业在转变观念、理解思路和强化导向方向取得成功，绩效考核的实施才会事半功倍。

2、根据公司的发展战略，梳理绩效考核思路。

绩效考核是根据公司发展战略制定的，是为促进和实现企业经营目标和发展战略。企业管理者通过绩效考核指标指向企业的各个层级传递信号，指明企业发展目标，指引员工的方向。说明企业发展战略与绩效考核是相辅相成，相互促进的。

3、起草绩效考核计划。

绩效计划是管理者与被管理者双向沟通的过程，通过沟通，管理者与被管理者对每项工作目标进行讨论并达成一致。这个过程包括绩效考核计划的准备、绩效计划的沟通和绩效计划的审核和确认三个阶段。

4、明确组织结构和岗位职责。

要梳理出较为明确的组织结构，同时明确各部门、岗位的工作职责。不是说最小的企业就不需要组织结构和岗位职责，而是当老总觉得员工相互扯皮现象增多，效率降低，一个人管不过来时，就需要相对明确的组织结构和岗位职责。设计好一个人做什么事将是设计考核指标的基础。当然，组织结构和岗位职责的梳理要随着企业的发展不断进行完善，它是一个动态的过程。

5、选择一种或一种以上结合实施的考核办法。

根据企业发展状况和阶段，结合地区经济发展状况，选择适合企业绩效考核的方法，包括排序法、量表评分法、目标管理法、全方位评估法（360度考核法）、综合平衡计分卡等等。

6、试行并处理产生的问题。

所有的制度都要在实施的过程中不断总结经验进行更新，否则就会出现与实际情况脱节，最后，成为执行不下去的一纸空文。

在考核制度试行的过程中，会出现很多意想不到的问题，这是一个让被考核者与考核者对所颁布的考核制度有一个重新认识，根据公司实际情况，与相关人员沟通，解决在制度试行期间出现的问题，使绩效考核体系发挥最大的效能。

7、绩效考核反馈。

绩效反馈是一种双向沟通的过程，在这一过程中经理向员工提供其所需要的解决问题的技巧、知识和工具，以帮助他们有效地工作和发展自我。

绩效考核反馈的目的在于帮助在实现目标的过程中遇到问题的员工，加强员工的有效行为或良好的表现，从而使其知道改变什么或保持什么。

绩效反馈能确保经理履行自己的责任，提高员工个人以及所在团队的表现，以达到更好的业绩。

绩效考核体系是公司目标体系、业务流程规范、绩效考核、激励制度的结合体。绩效考核管理以目标管理为主体，以过程管理为保证，覆盖管理全程。中小企业的绩效考核应采取相对简单的程序和步骤以及选择简单的、实用主义的考核方法和指标体系，以适应公司的实际和发展要求。

四、改善员工的绩效考核的关键点：

1、建立完整的目标管理体系。

我们知道，组织架构是实施企业战略的载体，企业的战略要最终通过组织架构的各个组成部分去实现。因此，组织架构中各个单元的绩效都必须予以关注，否则就很难控制整个公司目标的实现过程。与此同时，完整的目标管理体系必须是动态的，必须适应公司经营情况的突然变化。当出现公司目标发生重大变化后，企业就可以循既定的程序来对部分目标进行及时调整，保持考核目标的开放性和有效性。

2、制订了考核计划，进行考核培训。

人力资源部根据既定的考核计划，对员工及时进行培训，让大家熟悉考核计划、明确自身角色和责任。

3、采取适合本公司需要的考核形式和考核主体。

4、灵活地运用SMART原则来设定各种目标。

有些公司的考核目标存在的主要问题是定性目标过多、关键目标不突出。企业运用目标管理的初衷是实现关键目标的可控制化。但是有些公司现有的目标管理卡中，部门关键目标很不突出，许多细枝末节也被包括进来。与此同时，公司要运用SMART原则，确立合适的考核目标。

五、绩效考核的具体步骤：

第一步：准备

成功的关键在于充分的准备。在绩效管理中，准备意味着首先要制订工作目标，并且要确保员工们都明确他们的工作目标。

工作目标好比