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公司不教,但你要懂的人事管理-第27部分
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平衡计分法不是一块适用于所有企业或整个行业的模板。不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分法。各单位应当设计出各有特点的平衡计分法，以便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符。实际上，检验平衡计分法是否成功的关键，在于其透明度：一个观察者通过15个～20个平衡计分指标，应该能够看清该单位的竞争战略。
平衡计分卡的思路指导着企业的绩效管理工作，推动着企业提供提升整体绩效进而促进企业的迅速发展。
平衡计分卡“平衡什么”：平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。因此，BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。
什么是关键业绩指标考核法？
企业关键绩效指标是衡量企业战略目标效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益，使考核体系不仅成为激励约束手段，而且成为战略实施的工具。
企业关键绩效指标（KPI：Key Perfrmance Indicatr）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的绩效考核方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使绩效考核建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
KPI是衡量企业战略目标效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益，使考核体系不仅成为激励约束手段，而且成为战略实施的工具。
考核内容是绩效管理的重点与灵魂，是防止绩效考核流于形式的关键。考核人容要反映企业的战略目标，成功的关键因素，要反映企业经营检讨后的改进重点。考核内容是企业，部门及个人工作计划关键部分的体现。通过考核内容要能检查企业，部门及个人工作计划的达成情况。
一、企业的考核内容
企业的考核内容由常规KPI指标，改进KPI指标和行为指标三部分组成。【。52dzs。】
1、常规KPI指标
常规KPI指标是反映达成企业战略目标的关键成功因素改善状况的阶段性业绩指标。一般情况下，纳入对企业或部门考核的常规指标为3个－5个，由上级组织确定；对领导层和高中层管理者考核的常规KPI指标可以与其负责的企业或部门一致。其他员工个人考核的常规KPI指标由其直接主管依据本单位承担的KPI指标及被考核者的岗位职责确定。
2、改进KPI指标
改进KPI指标是通过各级管理才坚企业或部门的经营管理检讨，从众多经营管理问题或“短板“中找出的针对改善企业或部门、个人业绩的重点或关键点而确定的指标。企业或部门的改进KPI指标由其上级单位或直接主管召开经营管理检讨会确定；个人改进KPI指标由其直接主管确定。
3、行为指标
行为指标由与纳入考核的改进KPI指标密切相关的一级或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服和的。行为指标由被考核者的直接主管确定。
二、考核内容确定的步骤
所有考核者在确定考核内容时都要依据企业战略目标和阶段性经营计划。
在确定考核中的常规KPI指标时，必须考虑常规KPI指标是否反映了企业战力略目标的达成情况和成功关键因素改善状况，以及当年经营计划或工作计划的关键点。企业可制定《企业成功关键因素表》。
在确定改时KPI指标时，必须行经营检，找出经营管理中或工作中的主要问题“短板”，明确解决问题的重点和关键点，并在此基础上选取能反映问题得以解决的KPI指标作为改进KPI指标。企业可制定《企业绩效考核指标状况检点表》。
在确定行为指标时，要考虑与改时KPI指标相关的行为模块有哪些，然后在行为模块中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为指标纳入考核。企业可编制《员工行为标准手册》。
将绩效考核标准合同化。业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业绩订立的正式书面协议，它定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标，工作目标设定，确定各主要考察内容的权重，参照历史业绩及未来策略重点，设定业绩需达标准，参与决定合同受约薪酬与非物质奖惩。
企业与中层以上管理人员签订业绩合同的目的是保证公司总体战略的具体实施，使管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，在全公司创造业绩至上的企业文化，同时，以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性。
业绩合同具有两个作用：
1、激励集体业绩。明确公司中每个部门如何创造价值，实现公司内部资源的合理分配，将资源集中从事最具潜力的业务，提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈。
2、明确个人责任。制定明确的目标评估方法，并根据考核结果决定各部门领导对公司的贡献。将个人对业绩负责的做法制度化，建立有效的激励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与企业利益相一致。
管理人员业绩合同的设计原则：
1、体现公司经营业绩；
2、建立以价值创造为核心的企业文化；
3、全面体现各岗位关键业绩成果；
4、充分反映岗位特色；
5、开放的，充分的上下级沟通并认同；
6、衔接性和模向的可比性。
怎样设计员工绩效考核管理制度？
真正的绩效管理系统并不仅仅是简单的年初设定考核标准，然后年终进行考核，而是一种通过年初进行绩效计划，让职位在职者本人明确该努力的方向，在绩效年度内不断努力，上级人员不断提供指导与反馈，层层帮助完成各层级的目标。
绩效考核通常也称为绩效考核或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。绩效考核的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。在企业中进行绩效考核工作，需要做大量的相关工作。
绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。
绩效考核是一系列相关概念的总和，它包括：工作要项，绩效标准，评估，评估面谈，在职辅导。
真正的绩效管理系统并不仅仅是简单的年初设定考核标准，然后年终进行考核，而是一种通过年初进行绩效计划，让职位在职者本人明确该努力的方向，在绩效年度内不断努力，上级人员不断提供指导与反馈，层层帮助完成各层级的目标。所以绩效管理系统不只是对绩效目标最终完成情况的考评，而应是对绩效目标全过程、全方位的管理，包括绩效目标的确定、执行过程中的日常或阶段检查指导、反馈、修正、考评、奖励等，它是一个周期性循环的过程。这个周期性循环的过程的最后也是较关键的一步是：制定科学合理的评价方法，进行绩效评估与考核，并进行正确的奖励。
绩效评估考核工作通常由人力资源部负责牵头组织、协调，有关部门予以配合。
一、绩效评估
1、目的：
对过去的实际绩效与计划绩效间的差异作一次正式评估以探寻如何改进和提高今后的绩效。
2、评估与考核内容：
1）对过去一年实际绩效的回顾及评估，其中包括收集关键绩效指标或工作目标执行的结果，将实际结果与已设定的衡量标准进行对照，评出分数级别。
2）为下一绩效年度制定或调整关键绩效指标、工作目标及能力发展计划。
3）确定报酬调整和奖励方案。
3、收集执行结果：
1）由人力资源部负责组织，有关部门或单位予以配合。
2）对于工作目标的考核，应在进行考核会议前要做一些计划和准备工作，收集有关人员的绩效具体执行情况，倾听各相关方面的反馈：即该下属人员的内、外部客户反馈、有关的文档、数据信息，回想一下你平时的观察。对员工实际绩效与个人行为方式及能力表现有较清晰的了解，并初步评估员工的绩效、分数级别和能力表现情况。安排好与下属进行绩效讨论的会议时间，向下属传递一个信息：你很重视此次会议。
3）让员工准备：员工必须在评估会议前知道会议的议程。最好在两周前通知并让其了解会议的目的，让员工自己准备一些已完成绩效的资料并事先进行自我评估。
4、个人绩效分值的计算
为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通常采用绩效分值计算法，评估员工个人工作绩效完成情况。个人绩效分值计算公式为：
个人绩效分值=∑（KPIi绩效分值×KPIi权重）×KPI总权重＋∑（工作目标完成分值×权重）×工作目标总权重
5、个人绩效反馈
年度考核结束后，应及时将绩效结果反馈给被评估人，在被评估人没有异议的情况下，再与个人奖惩进行挂钩。被评估人若有异议，可通过公司制定的申诉程序进行申诉。
象中期回顾一样，可采用绩效评估讨论会议来进行绩效反馈。
6、绩效评估讨论
1）强调绩效评估的目的及会议将讨论的议程
设定一个宽松的讨论氛围，介绍绩效评估主要的目的是探寻今后如何提高绩效。重申员工参与的重要性。逐项讨论指标或目标完成情况。在双方均有准备的情况下，对绩效计划及评估表格上所列指标或目标的完成情况进行逐条讨论，让下属对每项指标或目标先作一总结。分享您对其绩效的观察。无须对具体的细节加以讨论而是注重较突显的成果，目标达到或超越的情况。
2）逐项评估分数级别
在对所有列出的关键绩效指标或工作目标的完成效果逐项讨论后， 让下属先对其关键绩效指标或工作目标的完成情况根据衡量标准来给予分数级别，指出那些您觉得较合适的分数级别，讨论那些您觉得有差异的分数级别，寻找和回顾绩效事实，注重绩效事实而非人员本身，获得对分数的一致认同。如果先期目标和衡量指标较清晰，在日常工作中又不断进行跟踪指导及中期回顾，在综合绩效评估会议上获得认同的难度就会大大降低，因为员工不会对结果感到特别的惊讶。
3）进行绩效诊断
在评估中，对那些完成较好的绩效指标及目标以及那些未完成的指标及目标进行原因分析，在哪些方面员工表现出贯有的行为模式以获得了某些强项或导致了某些弱项？有哪些方面如果采用了不同的做法就可能达到目标或标准？
4）商讨改进计划
告诉员工加总各项分值后的个人绩效评估得分。询问为保持良好绩效，解决相关问题可以采取的行动方案。记录这些行动方案为制定下年度绩效计划备用。制定相应能力发展领域、具体行动和期望结果。
5）上级经理审阅
各级经理将属下员工的绩效评估结果上报给上级经理进行审阅，上级经理提供自己对于绩效评估的意见并和评估双方进行最终评估结果认定
二、绩效结果应用
绩效管理必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值。如何根据员工的绩效考核结果确定合理的薪酬奖励，是保证绩效考核激励作用的主要手段和核心问题。在设计绩效管理体系的同时，我们也根据企业自身特点同步为各级员工设计了与绩效挂钩的薪酬体系。通常绩效结果会应用于如下方面：工资晋升（具体晋升情况因企业情况而定）；绩效奖金的确定（具体确定办法因企业情况而定）；职业发展。
绩效管理的最终目的是提高生产率和效率，通过每位员工的成功而促成企业的成功。当员工绩效评估的分数级别较低时，应商讨如何提高完成绩效所需的能力来提高绩效，并制定行动计划。要根据绩效考核结果，结合其他考核，发掘出绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员和员工，通过岗位轮换、特殊培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在班子调整补充人员时，优先予以提拔重用。同时，要通过对绩效考核结果的对比、分析，找出被考核者素质与任职岗位的差距，按照公司经营方针与长远发展战略对管理人员的要求，设计并实施有针对性的培养计划，及时提高管理人员的能力和水平。
对那些绩效不能达到要求，能力改进并不明显的员工要考虑是否有其他合适的岗位比原岗位更能发挥其作用。通过对员工职业发展的考虑，使工作绩效、工作能力或行为方式与员工个人的职业前景互为连结，从而强化了提高绩效和能力的意识，促使所有员工努力去提高能力，完成绩效目标。也使将人力成本向绩效转化，向人力资本的转化得到具体的落实。
绩效奖励实行绩效与薪酬挂钩，虽然对提升员工的绩效水平有较好的激励作用，也是一种主要的激励手段。但是不可否认其本身也存在一些局限性，同时因组织因素、环境因素和个人因素又造成了固定工资增长和激励性奖金具体操作的难度和复杂性，这些问题解决不好，将损害绩效奖励的激励作用。
在实际操作中应积极地规避这些消极因素，可以在更大范围内考虑奖励和激励的方式。实现以工资增长和绩效奖金为主要奖励和激励手段，配合其他奖励方式，并给奖励配备一个连续的政策框架，充分发挥其他奖励的潜在作用，可以较好地弥补绩效工资的制约作用。
了解掌握奖励的不同形式，以及不同奖励的效应，是实施有效奖励的第一步。从广义角度讲，可以将奖励分为两大类：
一类是外在奖励。包括工资增长、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励，如职位的提升、培训机会、考察学习、旅游渡假、来自高层的认可和表扬。
二类是内在奖励。包括员工对自己的奖励（如成就感），福利，授予荣誉称号，赋予挑战性的职责，重要而有意义的工作，在设定目标和制定决策时的影响力等。
以上讲的奖励的形式，可根据不同类型人员、不同地点时间以及员工不同的奖励需求选择不同的奖励方式，这样才能达到真正激励的目的，也就是说要奖励正确的东西，奖励员工希望得到的东西，就是我们在实施奖励时应该遵循的一个原则。另外在奖励时还应该把握不要把认识局限于绩效最好的员工上；奖励还要具体、及时。
三、绩效计划修订
由于公司战略方向或每年公司的侧重点会随着公司发展的不同阶段或外界竞争形势的改变而作相应的调整，各层级部门或员工的工作目标也会作相应的调整。绩效考核完成后，在广泛听取各方意见的基础上，应该对绩效管理的实践进行全面地总结分析，具体可从以下几个方面考虑：
1、绩效计划的绩效考核内容（包括关键绩效指标、工作目标设定） 。
找出最成功的部分是哪些？最难操作的是哪些？意义不大的是哪些？工作目标调整将反映在主要工作活动内容或关键结果区域。另外，即使是相同的工作活动内容或相同的关键结果区域，也可以因为完成该结果区域的能力或外界因素等原因而作相应的调整，这种调整会反映在衡量标准上。
2、绩效计划目标值（包括关键绩效指标的目标指标与挑战指标，以及工作目标设定的完成标准） 。
根据实际完成情况与目标进行对比，以确定指标值确定的是否合理，并对下一年绩效计划指标值的确定提供经验和指导。
3、绩效指导与强化的方法及绩效考核与回报方法。
对指导及考核方法进行全面的验证分析，剔除不合理的因素，并进行修正。在全面总结分析的基础上，根据公司新的年度业务发展计划和经营预算目标，对绩效计划进行重新修订，进入下一轮绩效计划的运行。
范例：某公司员工绩效考核管理制度：
一、考评目的
1、改善员工工作表现，提高工作质量，加强和提升员工绩效和公司绩效，合理配置岗位和人员，促进经营目标的完成。
2、为确定员工工资、奖惩、岗位变动、升降、教育培训、解聘等重要的人力资源管理工作提供公正、客观的依据。
二、考评的客体
1、截止2003年12月31日所有转正员工（不含公司总经理、副总经理，其考核由集团公司负责）；
三、考评主体
1、“绩效考评领导小组”全面组织本次绩效考评工作，小组成员由***、**、***、**等四位同志组成，其中：***同志担任组长，**同志担任副组长。
2、参与考核的主体：主要是与被考核人具有工作关系的人员，具体如下：
（1）考核部门领导（含副职，不含兼职公司副总，下同）时，除本部门员工外，公司领导班子、其他部门领导（含副职）、其他部门员工代表各1名，员工代表由考核领导小组指定；
（2）考核高级项目经理（含）以下人员，除部门其他员工外，主管相应业务副总、部门领导（含副职）、其他部门员工代表各1名，员工代表由考核领导小组指定；
四、考评内容与方式
1、对于部门领导，考核内容侧重团队协作性、工作作风、工作能力、创新能力和工作业绩等方面情况，具体内容见表二《员工绩效考评表》（一）；对于高级经理（含）以下人员，考评内容侧重团队协作性、工作作风、知识技能、理解能力和工作业绩等方面情况，具体内容见表二《员工绩效考评表》（二）；
2、员工考评实行被考核人述职与360度考评相结合。具体采取以下方式：
（1）先由被考核人按要求填写《员工述职报告表》，即围绕确定的关键工作任务与岗位职责，用最精练的语言描述其完成情况、存在问题与原因；
（2）对于部门领导，在全体员工大会上述职，述职时间不超过20分钟，并由参与考评者无记名填写《员工绩效考评表》（一）；对于高级经理（含）以下人员，采取书面述职，并由参与考评者无记名填写《员工绩效考评表》（二）；在填写打分表时，既要对被考核人的年度工作打分，也要对述职报告本身的真实性打分，并提出对被考核人员留任、提升、降职、免职、交流等职务调整建议和对被考核人员提薪与奖励、不变、扣薪与降薪等薪资调整建议；
3、打分办法与考评等级评定�
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