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企业家的梦想与痴醉:强者-第3部分
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保�3＇是的，生命的式样是多重的，当我们阔步而坚定地向目标前进时，我们是善的；当我们为饥饿困境折磨蹒跚而行时，我们也不是恶的。
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通往“大我”（2）
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“过来人”李嘉诚，一下子就抓住了《盔甲骑士》的魂。他说，骑士忘记了，成功不是盔甲创造的，而是盔甲中的自己创造的。可贵的是，一旦骑士意识到问题所在，他很有勇气，敢于四处求教，寻找新知识、新方法，鼓起勇气，克服疑惧，终于成功地摆脱了束缚他的盔甲，重新寻回了自我。“更新求变，就是使自己不被盔甲禁锢束缚的关键，我们要像故事中的骑士一样，要有智慧，能够客观地认清各种困境，鼓起勇气，直面世界的挑战；要有毅力，去克服重重障碍，勤于反思，追求新知，才能营造一个和谐、健康和有价值的社会，缔造出未来新的传奇。”
大我即无我，菩提本无树。我们的企业家，甚或我们每一个人，需要像盔甲骑士那样去历经痛苦、无聊、去执之涅槃，不断获得崭新的启示。当他们学会放弃，放弃那本不属于自己的东西时，就可以达到空性圆满的境界。
而且，只要前行在“梦与痴”的路上，追寻着我们渴望中的“大我”，就是一种善。
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*上篇梦与醉的合力
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梦给予我们幻想的力量、联想的力量、诗的力量；醉则给予我们放纵不羁的力量、激情的力量、狂歌狂舞的力量。——尼采《悲剧的诞生》有着1000条路还没有被人走过；1000种健康和生命的隐蔽岛。人与人之大地仍是无量无边，没被发现。——尼采
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孙宏斌：回归零的空性（1）
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梦给予我们幻想的力量、联想的力量、诗的力量；醉则给予我们放纵不羁的力量、激情的力量、狂歌狂舞的力量。
——尼采《悲剧的诞生》
有着1000条路还没有被人走过；1000种健康和生命的隐蔽岛。人与人之大地仍是无量无边，没被发现。
——尼采
《纽约时报》专栏作家托马斯·弗里德曼，受到印度人“世界经济舞台正被夷平，而你们这些美国人并没有做好准备”的震撼，写作出版了2005年全球最畅销的商业图书《世界是平的》＇2＇。弗里德曼揭示了一套观察全球化背景下商业世界的全新视野和方法。他宣告，当你沉睡昧于真相的时候，我们已经进入了全球化3。0的时代。这个时代真正独特不同的地方在于，不是国家全球化，不是公司全球化，而是个人和团体持续地全球化。它将世界从小型缩成微型，同时夷平了全球的经济舞台。以这样的视角观察顺驰公司由小变大、迅速跻身中国房地产销售额百亿军团的历史，我有了新的发现：顺驰是一个直面现实转型的全球化平台；只要世界上还有创业梦想，由小变大的顺驰就注定是受人瞩目的经典案例。
“好公司”的米姆ｗωｗ奇書网
山西人孙宏斌是个极具天赋的清华高材生，20多岁时因过早地表现出领袖气质和商业才能，成为联想公司的不安定因素。据他自己讲，因保护当面冲撞柳传志的部下，被公司以挪用公款罪名送进监狱服刑5年。出狱前夕，他跟把他送进监狱的柳传志坐下来一席恳谈，挫折好像一点儿也没有损伤他预言家式的激情，他强调自己决不屑于提着刀子在街上乱转，将来也不会切入IT业，只是想在自己辉煌的未来中有柳传志的影子。孙宏斌出类拔萃的偏执与近乎僵硬的冷静，使得老江湖柳传志对其刮目相看。其后，联想不仅借给他50万元在天津开办顺驰房地产咨询公司，还为他与银行取得联系，作为他第一个开发项目的合作伙伴，并以联想的无形资产帮他圈地、融资。这两个本该怒目相向的男人，竟然长时间上演了一出惺惺相惜的悲喜剧，让世人对孙宏斌的笃定与城府瞠目。
身处天津一隅的孙宏斌，一直梦想做一家全国性的大公司。招拍挂提供了历史性的机会！2002年6月，顺驰成功竞得天津塘沽一块地皮，综合费用甚至比协议价还要实惠！仅仅3个月，在这块地上所开发的“莱茵春天”就开盘销售。从2003年8月到2004年4月，顺驰先后从华北、华东和华中等拍得10余块土地，行动之迅速令人咋舌，“天价制造者”的大手笔更是惊人。顺驰的销售额随着广泛深入地参与招拍挂而扶摇直上，从2001年1个亿增加到2004年的127个亿。在扩张最为迅速的2004年，顺驰自己也长期处于资金链紧绷的状态之中。而且，由于四面出击，打破了地产界的相对均衡状态，让各路诸侯都感受到了压力和危机，他们与媒体结盟，于2004年使顺驰受到了很大的冲击。
挺过了2004年的艰难，孙宏斌于2005年在各种场合开始公开谈论“好公司”，沉醉在他的梦想之中。梦给予他幻想的力量、联想的力量、诗的力量；醉则给予他放纵不羁的力量、激情的力量、狂歌狂舞的力量。梦与醉这两种力量的结合，注定要创造奇迹。
中国公司的顽疾，是内部人控制当道＇3＇以及由此而来的对股东价值的淡薄。这样的一种体制，冷落了投资者的心，致使他们不敢投资，于是，14万亿元的居民储蓄存款宁愿任凭负利率宰割也要趴在银行。人们不愿意投资，只愿意投机。中国股市最缺乏的不是管理条规，而是缺乏能使股东利益最大化的好公司。痛感于这个顽疾，孙宏斌便带着堂吉珂德式的豪迈，十年如一日地孤独地摸索创办“好公司”之路。2001年，也就是顺驰在全国扩张的三年前，孙宏斌就在公司内部作了一系列演讲，阐述他对好公司的理解＇4＇。
常去哈佛听课，又一直在关注美国道…琼斯工业股票指数30种成分股公司的孙宏斌，对美国公司的治理结构有着深透的研究。美国所有政策的基点就是保障股东投资的积极性；对这种以股东价值为出发点的资本主义，孙宏斌心有灵犀。股东价值让美国资本主义走向成功，经理阶层受到股东的严格制约。如果高层管理人员不能寻求股东价值最大化，会受到董事会和股东的压力，甚至被罢免或遭遇敌意收购。但在欧洲大陆和日本，股东价值最大化往往被视为目光短浅。因此在那些地方，自有资本的流入远不及美国。不关心投资人的权益，将带来不可挽回的负面影响。
孙宏斌还发现，股东价值与其他各方的长期利益并不相冲突。在公司运作的所有参与者中，股东是最为本原的一个核心。现代企业制度把控制权和决策权交给了股东，因为股东是唯一需要全景信息的决策者，他们有使公司成功的动机。他们所冒的风险最大，也是唯一需要知道所有相关利益细节的团体。当股东利用全景信息和决策权威使自己的权益最大化时，所有利益相关者都将受益。寻求股东长期利益最大化，将会使每一个参与其中的客户、员工、政府、资本提供者等各方的利益最大化。不能给全球投资者提供合适回报的国家，注定要被投资者抛弃。管理的任务是通过使盈利超过公司资本成本而创造价值。当在市场上公司的价值以折现的现金流计算时，资本在不断从净现金流不好的公司向好的公司转移的同时，也就惩罚性地改变了那些不合适的公司治理结构。
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孙宏斌：回归零的空性（2）
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孙宏斌的发现也为最新的研究所证实。英国《金融时报》专栏作家埃利森·梅特兰在2006年1月26日发表文章指出“中国企业高管太重眼前利益”。＇5＇他根据发表在《麦肯锡高层管理论丛》（McKinseyQuarterly）上的一项调查分析，全球商界普遍接受股东价值最大化的观念，印度人的这一观念最为强烈，90％的印度高管都认同它。相比之下，中国只有最高比例为25％的高管认为，大企业应该仅仅关注为投资者带来尽可能高的回报，并且不违反法律。他由此得出结论说，中国高管的“创业精神还更多地处在‘原始’阶段，只注重眼前的利益”，没有把股东价值最大化放在首位。
在孙宏斌看来，股东价值最大化是好公司最重要的标准。这也是现代公司的文化基因米姆。生物学家理查德·道金斯发现，在生物基因（Gene）之外，还有一种靠模仿复制而迅速扩展的文化基因米姆（Meme）＇6＇。有了股东价值最大化这个“米姆”，好公司才得以迅速复制。当然，发现上述公理性的东西，不是孙宏斌的特权。中国有一大批企业家对此了然于胸。
公理人人皆知，直面现实却南辕北辙
同样的理论，往往会导引出完全不同的商业实践。这就是商业的魅力。天空和监狱高墙、理想和镣铐，绝不像人们想象的那样是对立的。任何地方都没有无限辽阔的天空，有的只是狭小的受限制的视野，没有推崇备至的理想或真理，有的只是锁链，尽管看不见，但却比监狱的镣铐锁得更牢固。
有一位知名企业家，也发现公司是实现股东意志的载体。他感觉公司100％个人控股才能放心，不愿意有另外的主体参与进来，对兄弟姐妹也不放心。集团公司董事长、总裁、所有子公司的法人与总裁，全由他一肩挑｜Qī｜shu｜ωang｜。在良知混杂的时代，他没法把他的信任放到另外一个人身上。那是一个有着深刻理智的人，他能看穿中国先秦以后皇权专制当道、城邦割据的封建社会压根就没存在，据此挑战中国历史学家的谬误。他的看法没有人能够撼动。一般公司老板会为属下做得漂亮活欣喜若狂，在他那里却最容易引发足够的警觉。他事必躬亲，不愿意假手他人。在他看来，现实存在着太多的欺骗与贪婪，他只能这样谨小慎微，才有安全感。当他把自己淹没在细小的事务之中时，他也把自己拘押了。他没有时间与耐性去倾听下属的声音，如此而来就有了专断与跋扈。高层团队只有等待他一次次自相矛盾的顿悟才能去冲锋陷阵，久而久之身边多的是唯唯诺诺和阿谀逢迎之辈。
对“人性恶”保持着足够警惕的，不只是中国企业家。日本前世界首富堤义明就提出过“不用聪明人”的管理哲学，他把人类最朴素的生活哲学活用于西武帝国带点灰色的商业实践中，形成了影响一个时代的商业智慧。一个新员工能很快上手工作，反应敏锐，举止得体，在一般公司可能会因此而快速提升。而堤义明固执地认为，少数“聪明人”头一年表现出色，第二年起就开始偷懒，倒是起初成绩平平的人，一旦进入角色，便能坚持长久地埋头苦干。那些才华横溢、喜欢挑战、不安于现状的人是不适合在公司里干的。久而久之，便少有人敢于展示自己的才智。偌大一个商业帝国，竟然靠一个人在支撑，足见其冷冰冰的悲凉。
对内部人控制的膜拜与追逐，是更多中国企业家的现实选择。同大股东对公司的理解不同，中国更多企业家严格地讲只是经理人，因为他们所持有的股份很低。联想的柳传志就是典型代表。柳传志并没有像一些局外人猜测的那样，真正解决了企业家的地位问题。大股东在那里随时可以落下尚方宝剑。历史上有两件事使得柳传志难以释怀。第一件是父亲柳谷书1984年3月受命创办中国专利代理（香港）有限公司并出任董事长，退休后只是一个两袖空空的普通老头，庞大的资产不再跟他有任何关系。第二件是10年前跟倪光南的那次分裂。虽然最后胜利者是自己，但是经过几年的折腾，反复被审计，最后还是在他心中留下了永远的痛。一种不安全的感觉，几乎袭遍他的全身，紧裹着他的思维和行动。有时他暴躁，有时他莫名其妙地发火。当1994年柳倪矛盾显化，柳可以否决倪光南做的一连串核心技术攻关项目，消除倪光南势力在那时起着决定性作用。在股东价值最大化与控制权出现偏差时，一个大公司成长最需要的东西让居次席，牢牢攥住控制权成为联想的基本导向。而一旦权力真正在握，他深情厚谊与果断严谨的一面也会得到充分展示。联想收购IBMPC，上百人参与的大运作，历经一年有余，居然一点风声没有透露。最近联想换帅也表现得很有节奏感，离去的斯蒂芬·沃德和进驻的威廉·阿梅里奥，在形式上表现出了极大的默契，可见联想运行管理之缜密与控制力度之强劲。
另外有一些掌握控制权的国企企业家，已经习惯了股东缺位给他们的便益，习惯了政治官员无关痛痒的监督与检查，也摸索出一整套有效手段去对付这些监督检查。他们懂得如何哄着官员们开心，到了年终岁尾，编织出一些盈利报告瞒天过海。他们需要做的只是把负债加大，或是增加在途资金，以负债或在途兑换成利润，而把利润的窟窿甩给后人。
空性法则
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孙宏斌：回归零的空性（3）
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孙宏斌深知，不是“好公司”的概念带来“好公司”，而是远远超过了已有认知的那种创造、简化、生成和建构之力，才有可能使他成为强者，从而得以把自己的生存状态宣布为“好公司”。抓住了股东价值最大化这个好公司的米姆，孙宏斌开始了他坚忍不拔的努力和一连串试验。总裁、董事长等人们多愿意攥在手里的头衔，他一度全部交出去。甘愿作为一介布衣，来看看怎样切实强化股东对公司的管理控制。建立一种开放的文化和与时俱进的机制，成为他手中的武器。他跳出决策层看决策，跳出体制看体制，跳出圈子思考圈子，切实的利益加上冷静的角度，孙宏斌有了别样的觉察。
他得以进入了“百代之过客”一样的冷静，“万物之逆旅”一样的空性＇7＇。空性，是佛学上的一个重要概念，《金刚经》说：“凡所有相，皆是虚妄。”一件事物好坏，发展的潜力与潜能，是问题还是新契机，关键是看主体能否专注凝神、敞开心胸来化转。“随缘”，并不是被动地随波逐流，而是去除蔽障、主动地去把握诸种潜在可能的心态与思维。空性法则让孙宏斌站得更高，看得更远，超越了对一时控制权的心满意足，超越了自然寿命所限的寻求，超越了具体的财富数字。通常人们说战略是面向未来，但是首先要面对过去，要从现有条件出发，看我们具备了什么。而孙宏斌则更愿意把过去变为一个零。对他来说，未来的发展需要什么，永远比拥有什么更重要。对好多东西熟视无睹，人们发现不了其中所蕴含的意义。因为习惯性的东西已经深深左右了人们的大脑和思维。在人们按照常规思维穿透不了的地方，一定有一种反向的东西可以穿透。其实，国际上成熟的公司一大堆，就看你是否在意，是否能从它们的演变中，看出苗头。这里不需要什么高深的学问，就看你见识过没有，你能不能产生联想，你能不能把联想付诸实施。许多历史性机会，就在人们的熟视无睹中消失了。只有少数人能够抓住，并且成就一番伟业。不只是能看准了，抓住了，而且还能一如既往地执行下去。
尼采说：“有着1000条路还没有被人走过；1000种健康和生命的隐蔽岛。人与人之大地仍是无量无边，没被发现。”孙宏斌永远崇敬远远超过了已有认知的那种创造、简化、生成和建构之力。一种巨大的空性，一种把机会的潜力发挥到极致的思维，统摄了孙宏斌。他说：“我们这个民族是一个过分关注过去的民族，总结过去是没有用的，只会成为包袱。过去辉煌不等于将来辉煌，过去做得不好不等于将来做不好。重要的是你现在有没有竞争力，你得往前看。”在这样一种历史观的指导之下，顺驰公司不是等管理上了一个台阶、人员磨合精练可信以后，才行扩张之实。而是在自己的队伍还不具备战斗力时，就面对现实，迅速转型，抓住机会，以机会为先导，整合全球资源，抢占全国市场。时不待我。把强加于自己的一切都归为零，把已经得心应手的东西也归为零，方能“无中生有”。熟谙空性法则的孙宏斌确信：“对信念的偏执创造奇迹。历史是这样写就的，竞争版图是这样重画的，世界是这样改变的。”＇8＇
把握住历史性机会
世界上的公司由小到大由弱到强都各有各的磨难，而那些成功跻身世界一流的公司的基点却几乎是一致的：一是能否把握历史性机会适时转型；二是能否建立傲立于世界的商业体系。公司发展、转型千差万别，有了这两个基点，我们大致可以透视顺驰公司转型的基本问题和走向了。
我们的认识器官，不是为“认识”而设置的，不仅仅是用来认识事物，还要驾驭。历史性机会往往在熟视无睹中被糟蹋，归咎起来还是缺乏驾驭机会的果敢和行动。对世界一流大公司进行精心研究的孙宏斌深知，在大国经济转型中创建企业，重要的是把握住体制转型的历史性机会。人们通常探索规律追求公认的判断。孙宏斌却决不看重“一切人”的真理，而是执著地寻找他的例外法则。开发土地招拍挂一度被誉为“阳光地政”，在地产商们为“8。31”大限而忧心忡忡时，孙宏斌却看到了地域房地产市场进入壁垒的坍塌期，全国性大公司成长的机会终于到来了。顺驰抓住时机果断展开全国布局，以“天价”参与招拍挂，发起一场谋定而动的圈地战争，令其他房地产商猝不及防。在竞争对手颇为忌惮“价高者得”原则时，孙宏斌则发现了“土地期货”的妙用，巧妙地把一次性付款发展成2~3年的付款周期，把大头甩在后边等待靠土地本身滚出红利来覆盖所有的费用。这种反过来“合理利用应收账款账期”的资金模式，不是顺驰独创，却被顺驰发扬光大。
他深知天津，也知全国。2001年以来，他在顺驰的一系列内部会议上，这样解读房地产行业的特点：总量巨大，快速发展的行业，竞争度低；产品不可移动性和地域性很强的行业，区域发展不平衡；属于政府管制性行业，土地市场基本上是政府卖方市场，基础设施配套由政府企业垄断，每个人都有权力，都是领导人，每一位领导人都很关键；开发商是资源整合商。在对天津市场上上下下全方位的关注与深入了解之中，孙宏斌感触到了一个重大的机会：中国体制转型造成了资金、土地等稀缺资源的控制权由中央和省向城市官员手中转移，这使得中国楼市成为地缘关系最为厚重的行当。房地产不是全国性的统一市场，不受统一规则的约束，而是在城市官员任期利益左右下的地缘市场。城市官员也不是通常脸谱化所描绘的那样贪得无厌，更大的群体则是要做出一番事业以造福一方。因此，那些能够给他们所期待的经济发展新支撑的项目和设想，很容易获得城市官员的认同。发展是硬道理，一个城市的发展需要大地产商一起来做局。孙宏斌善于从对方需求的角度去琢磨如何勾兑，超越小恩小惠，抓住政府官员真正关心的问题。既然有那么多房地产策划公司来策划开发商的项目，那么顺驰为什么不能主动出击呢？顺驰对规模和利润的渴望，为什么不能形成与城市官员的共谋呢？于是，比一般企业看远了一点的顺驰，不是简单地企求于地缘关系的到位与否，而是侧重在与城市发展战略的衔接到位与否，是否能够抓住城市官员的敏感神经上。
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孙宏斌：回归零的空性（4）
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修炼团队战略思考的本能悟性
卡尔·冯·克劳塞维茨认为：“战略不是一个公式，也不是长期的计划，而是随着环境变化而逐步形成的一个想法。战略包括最好的将军们的本能的悟性。”孙宏斌认同克劳塞维茨的论断。在他的团队里，反复强调修炼一种战略思考的本能悟性。他说：“战略思考是综合，它包括直觉和创造力，它是整合后的公司远景，不是太精确表达的发展方向。”＇9＇战略是不断融进新因素的动态直觉，这就把握住了事物的空性。他把战略思考理解成一个与时俱进的持续过程，一种持续的主动选择或放弃。他甚至强调，能够理解这种取舍的，就是顺驰人。不理解的，就会形成障碍，就得考虑离开了。对战略思考的这种理解，被具体化到他一直强调和推行的顺驰核心价值观：“使命般的激情，信任并尊重每一个人，永不满足的挑战精神，鼓励创新、主动变革，创造奇迹的团队精神，共同发展、分享成功。”顺驰的土地竞拍策略，在市场下滑前夕率先跟绿地合作开发无锡地块等＇10＇，均体现了顺驰团队战略思考的本能悟性。
调动一切能够动员起来的因素
人们的梦想、冲动、好大喜功、冲锋陷阵的劲头，甚至恶念与贪婪等，都可以被调动起来以抓住转瞬即逝的机会。这里没有正义与邪恶之分，没有道德上的考察。顺驰调动一切因素引发了全国圈地战争，手法可以跟华为媲美。顺驰的果敢，打乱了一些开发商自以为是的部署，当初万科花费一年半的心血要拿下的苏州金鸡湖东地块，最后却被迟来者顺驰摘走。更不可思议的是，顺驰把开发商与城市政府的共谋，比如把
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