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企业家的梦想与痴醉:强者-第8部分
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肜粗っ髯约貉≡竦恼沸浴Ｒ蝗缭诳魉鹬蠹庇谕度胱式鹨郧笞亍！蔽弊俺苫岬南葳逋ǔ６祭吹煤芮擅睿灾劣谥钦咭渤３Ｎ螅以较菰缴睢CL正是展现了这样一个危机封闭的循环。
人类洞察力具有根本可错性，没有一种观念是绝对正确的，世界上也没有绝对正确的人。任何一种错误，都有着强化自己的本能。这与人类的认识有关，也与世界的复杂性有关。任何一种行为都有上千条理由确定它的正确。一旦选定了，就要寻找相关有力的佐证，而忽视那些不利的事件。这或许就是那个挡住TCL管理层视野的“筛子”：证明当事人自己正确成为首要目标，符合设定目标的就能穿过“筛子”，不符合目标的，无论多么确凿也总能找到阻隔他的“筛网”。尤其当公司政治插手其间时，这个挡住视野的“筛子”威力越发强劲。
李东生及其团队，在某种程度上说，是个小媳妇心态，他们不是真正的老板。他们只有相对的控制权，上面有组织，有一柄尚方宝剑，随时可以落下，他必须像小媳妇那样提心吊胆，否则就容易被滑落的宝剑斩首。如果想要巩固位置，就要不断证明自己的正确。而李健熙们却是一家之主。他们取得了完全的控制权，因此就有了包容。他的包容不是刻意的，而是自然的流露。
这个观察或许有一般的认识论价值。当一个人处在不可动摇的位置上，对公司事业或许会意诚心正，会以一种去执、“无我”的空性，对真实完全敞开胸怀，不断否定自己已开发事物的潜能。而当一个人还没有取得绝对优势地位时，他的意见和思想，最大的出发点不是对公司如何发展有利，而是对巩固自己的位置如何有利。但是，当人性与公司政治插手其间，事物的空性法则往往会以惩罚的形式贯彻自己的意志。这就是逻辑。
世间的事情，没有一项是绝对的，何况受着复杂因素左右的商业并购，更不是哪一种解释就可以把理由说尽的。我们看到，TCL踏上了一条跨国并购的不归路。遗憾的是，TCL这一课，并没有引起TCL集团和中国企业界的足够重视；原因就是我们的企业家和企业机构，缺乏最起码的记忆，缺乏从自己的过失中学习的勇气和魄力。
TCL化转危机当抓住的两个基本点
同处困境中的索尼，为TCL的变革提供了很好的样板。改变企业思维，重新架构内部组织，成为TCL化转危机的两个基本点。
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李东生：视野的蔽障（5）
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变革企业思维
三星领袖发现了“生鱼片理论”，认为价值高的“生鱼片”很快会变成价值低的“干鱼片”，为了在由“生”变“干”的短暂过程中获利，就要秉承三星的企业思维：把第一重要，第二重要，第三重要的事全部放到核心技术上来，确保企业的每个细节的革新；而TCL却固执地从贸易视角看待消费类电子产业，缺乏对价值创新的彻底尊重，习惯于营销思维下的价格搏杀，熟悉低端产品你死我活的血腥战场。如果一个公司不在这些方面深刻反省，所作的任何调整都是有限度的。不去直面让人难堪的现实，而是千方百计找个原因装扮过去的思维方式，可以谓之曰“保姆心态”。
在新著《赢》中，韦尔奇从常识角度透视管理，深入到了人的本性。他高调宣称：“缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密！”这是何等得惊世骇俗！韦尔奇进一步发现了一个真正的坏消息，那就是坦诚精神虽然是取胜的关键因素，但要给任何一个组织灌输这种精神，无论该组织的规模如何，都是一项艰难而费时的工作。因为你要同人类的本性作斗争，同公司里根深蒂固的传统战斗。这个发现，或许能触及TCL变革企业思维艰难的痛处。
重组董事会
这是个为人们熟视无睹的主题。却是从人的本性派生出来的现代公司治理的关键。
三星先于索尼在亚洲金融危机中就变革了董事会。三星的董事会由13位董事组成，其中7位为外部董事。董事会有三个委员会：管理委员会、审计委员会和外部董事推荐委员会。这三个委员会是由在某一特定领域拥有专门技能和经验的董事组成，他们服务于上述特定的委员会，以此更为明确地定位董事会的各项职能。其中，管理委员会由6位董事组成（包括2位外部董事），外部董事推荐委员会由4位董事组成（包括2位外部董事），审计委员会由3位外部董事组成。由外部董事组成的审计委员会，在三星的公司治理中起到了重要作用。随时随地地监督审计，避免公司陷入到不可收拾的境地时才去施以惩罚。现代公司的治理结构，就是使所有权与经营权分离，从而独立出代表股东利益的董事会与代表经营层利益的经营团队，他们拥有双重视野，运动员与裁判员各司其职，从不同视角照看并推动着公司的发展。
事物的共性往往强于人们所能理解的程度，事物的特殊性往往是人们拒绝改变的借口。TCL需要改变的，正是这样一种基本体制。在TCL新一届董事会成员中，共有17位董事，其中13位为TCL高管，4位为独立董事。一色的老面孔，一色的老董事。缺乏新鲜血液，成为TCL一大制约。当年IBM引入郭士纳，向人们展示了新鲜血液的精彩：一个外行，可能比内行更能够虚心聆听一线员工的声音，更容易潜心学习最新的发展，更容易不固执己见，更容易去执把握最新的动态。在TCL的外部董事中，项兵、杨世忠是大学教授，朱友植是年届70岁的退休高官，陈盛泉是台湾商人。在为数不多的董事会全体会议中，又常常有外部董事请假。这样的董事会构成，无疑为贯彻TCL管理层战略决策提供了便利。但是公司却像一个独眼龙，只能固执地从一个视角看问题。一旦这个独眼龙又不能专注，而是在政治、社交、企业之间晃悠来晃悠去，在全球市场上与武装到牙齿的一流跨国公司竞争时，不落下风才怪！
索尼的变革始于董事会，而三星摆脱危机也是始于董事会的变革，为什么我们的TCL就想不到董事会呢？根源还在于股东缺位，公司有话语权的人不是真正的老板。人的天性是不受制约，有谁愿意为自己套上枷锁？已故著名经济学家杨小凯，曾针对中国经济改革的发展历程指出：在发展中国家后发优势理论的指导下，中国的经济发展过于偏重引进国外的先进技术，而对制度的引进和变革却极为忽视。中国公司在制度上越发表现出的后发劣势，可能会成为未来可持续发展的最大障碍。当然，引入新鲜血液、更换文化基因、调整组织架构等内部组织革新的哲理，比看上去要深奥得多。
我确信，唤醒中国企业家的记忆，是一种责任。
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沈文荣：向上的力量（1）
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我反对把渺小和善的平庸性即灵魂的内心平静误认为是高等的东西，因为它不知道伟大力的聚集会产生巨大的激励，没有把激励看成是某种更高等的东西，甚至是人的标准。
——尼采
投机者和戏子能够成为短暂的“名人”，却因无力推动社会前进，而没有经久的影响力。做企业是力行者的事业。一种伟力，在那些敢想、敢为、负重、淡泊而坚定的企业家身上聚集，推动社会前进，产生巨大的激励作用。沈文荣就是这样一个聚集着伟力并产生巨大激励作用的人。没有什么特权与政策优惠可以倚仗，他硬是把一个靠45万元集资建设的镇办作坊发展壮大成为一个世界级的钢铁集团。2005年，沙钢集团钢产量突破1000万吨，销售收入超过400亿元，紧随宝钢、武钢、鞍钢之后，跻身于英国《金属通报》推出的全世界钢铁企业排名第22名。在中国制造业500强中名列第29位，在全国民企500强中名列第2位，在江苏省民营企业中名列第1位。国际著名的钢铁市场和企业调查分析机构WSD对全世界最有竞争力的23家钢铁企业排序，沙钢名列第14位。沙钢的快速发展，显示了中国力量成长壮大的独特轨迹，也凝聚了掌门人沈文荣的魂魄与心血。
保持敢为人先的六大决策
在一定的度数里，无成见地去感知和行事，是山姆·沃尔顿、杰克·韦尔奇、比尔·盖茨、沃伦·巴菲特、雷石东等商业领袖成功的不二法则。因为是农民，沈文荣也越发具有这样的领袖秉性。他没有成见，对钢铁和技术永远保持一种谦卑的态度，永远不被自己已经拥有的东西所陶醉，他深知天外有天。一种能够随时归零的心态，促使他不断否定自己以寻找更好的东西。因为是农民办的企业，也养育了沈文荣的独断专行。在承担责任的地方，推诿与莫衷一是，常常是企业发展的巨大障碍。沈文荣的果断与一往无前的气势，形成沙钢一种很重要的场，使得沙钢与推诿扯皮绝缘，而与一以贯之结盟。沈文荣厉害的，是他能够立于潮头，把握未来。特别是关键时刻的关键决定，成就了沙钢的几次重要转型。
第一个重大决定：将窗框钢作为主导产品
1984年刚接任厂长时，周边乡镇的小轧钢厂有30多家，沙钢并没有什么优势可言。沈文荣感受到了危机。他接任厂长后不久，捕捉到国内房地产业兴起的商机，做出了沙钢发展史上的第一个重大决定：收缩产品线，将当时大企业不屑一顾而小企业又无法上规模的窗框钢作为主导产品。他们还按市场需求，向多系列、多品种发展，总共开发出9大系列、35个品种规格的窗料。沙钢像一头猛虎冲进了大江南北窗钢市场，一举在国内市场占了60％的份额。就凭这一种产品，沙钢迅速地完成了资本积累，进入国家二级钢铁企业行列。
超越一定时空，任何战略决策都是盲目的。一旦错过时机，决策就会发生从正确到错误的质变。沈文荣对此心有灵犀。行业老大的位置，没有让沈文荣陶醉，登高望远却惊出他一身冷汗：随着铝合金和塑钢窗的兴起，窗框钢将失去了原有的优势，没有新技术的沙钢将很快被淘汰。几次赴国外考察和学习，使他看到了企业现有设备与国际水平之间存在很大的差距。沈文荣决定引进国外先进设备彻底地改变工厂对钢窗的依赖。
第二个重大决定：买下一条75吨超高功率电炉炼钢、连铸、连轧短流程生产线
1988年底，沈文荣了解到一位港商从英国比兹顿钢厂买下了一套二手75吨超高功率电炉炼钢、连铸、连轧短流程生产线，便多次与对方接触，意图购买。
这套国内第一条“超高电炉…连铸…连轧”短流程生产线，代表了当时的国际高科技先进水平，国内大钢厂也无人敢碰。公司内部多愿意居安认命，冶金行业众多权威也都摇头反对。因为引进失败沙钢就要破产。沈文荣专赴国外考察摸清底细。他的强力意志，既不为内部安逸的呼声所动，也不为外部权威意见所左右。他身为农民，太知道沙钢缺什么和有什么了。他把他的引进冠之以“开放型的自力更生”。他的逻辑不可动摇：表面看是引进设备，实质上，同时引进国外先进的生产和管理观念才是发展大计；先“拿来”，再完完全全变通为我们自己的东西！这一条，成了沈文荣后续一系列重大引进和改革主要依据。
旁观者不在他的位置上，无法了解他对生存危机的焦虑。引进所需要的总投资3000万美元。当时即使将沙钢存在银行的全部发展资金投进去，还有35％的资金缺口。那位港商同意承担这个数额的股份。于是，这项当时国内第一的项目立即上马。沙钢人采取一盯一，甚至二盯一的笨方法，牢牢盯住外国工程师是怎样安装这条流水线的。
1992年，“永新”安装调试成功，恰逢小平同志南巡讲话所引发的大发展机遇，仅用两年“永新”投资就全部收回。沈文荣并不满足于收回投资，他更看重技术创新。比兹顿这条生产线设计年产量为25万吨，沙钢通过密切关注国际先进技术，不断改造这条生产线。在原有炉体上加载了国际新技术，新设备。消耗不断下降，指标不断上升。炉壳上加载了喷氧栓，缩短炼钢时间。后来这条生产线产量能达到60万吨。当时冶金部周传典副部长视察沙钢后激动得逢人就讲：“沙钢能成功引进并自己掌握这套设备，不愧是我国冶金史上第三次革命的样板，你们要搞通什么是第三次革命，不必到国外乱跑，去看沙钢就行了！”
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沈文荣：向上的力量（2）
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沈文荣这位地道农家出生的汉子却有着商人天生的精明。“永新”为沙钢带来了可观的经济效益，那位港商想将这个项目全部买下来，而沈文荣却棋高一着，通过谈判，反而将港商手上35％的股份全部回购。“永新”财源滚滚而来的同时，红红火火多年的9条窗钢生产线，却在铝合金窗的兴起中，一条又一条地从沙钢人眼中消失了。做企业真如逆水行舟，不进则退，盖莫例外。
第三个重大决定：揽天下技术搭建“亚洲第一炉”润忠
“永新”的成功，没有让沈文荣陶醉。他站在“永新”的平台上，旋即他看到了“永新”技术的没落，同时也领略了炫目的世界一流：德国的超高功率竖式电炉、瑞士的新型连铸机、美国摩根的自动化轧机以及西门子的自动控制系统。他从宝钢的发展中体会到，只有引进第一流的设备，才能出世界第一流的产品、做世界第一流的管理与创世界第一流的经济效益。
在“开放型自力更生”理念指导下，借用“永新”的资金积累，沈文荣下决心搞一个独一无二的“大拼盘”：把德国最好的电炉、美国最好的轧机、瑞士最先进的连铸机、西门子的自动控制系统全部拿来，立足于更高的技术层面，再搞一次中国冶金史上的创新！这着实又引起圈内外一连串的拍案惊奇和无数个问号！但是那些无关痛痒的舆情没法阻挡沈文荣。
1994年，“90吨电炉…高线短流程生产线”由北钢设计院设计出来，每平方米造价2500元，总投资要22亿元。沈文荣算算觉得不对头，要求修改方案，结果投资额缩到13亿元左右，厂房造价改为每平方米1580元。他还是不满意，就找江苏设计院设计，要他们按照沙钢的方法设计方案，利用从前苏联以废钢价格买回的槽钢、角钢，只要保证安全可靠、美观大方就行。结果厂房造价每平方米只有780元，总面积达2。5万平方米，又节省了4300万元。他亲自带队去德国，数十万吨的设备运回国后，他干脆吃住在工地上。当时还发生了一个有趣的故事，当设备调试请人又需要支付18万美元劳务费时，沈文荣心疼了。他拍板自己干。安装“永新”时的紧盯策略发挥了效果，最后沙钢自己的土专家3天4夜不合眼，反复调试终于自己调试好了设备。最终，沙钢建成“润忠”这个项目仅花了9。8个亿。
这条用最快速度组建而成的全球一流的线材生产线，设计年生产能力为67万吨，通过技术改造，2004年产量达到97万吨，其年产量还超过国外同类设备20％，每吨钢的电耗也降到同类设备最低。惹得同行业老大哥也根据市场需求谦虚地派员来学习，引进了一条规模相同的流水线。
第四个重大决定：用全球视野打造战略供应链
跻身世界钢铁企业巨头，是沈文荣长久以来的理想。他清楚，要做世界一流的钢铁企业，必须有全球视野，主动融入国际经济大循环之中。
1996年年初，90万吨电炉项目刚刚出钢，连铸、连轧还在调试中，沙钢集团又有了惊人举措：与世界第二大钢铁企业韩国浦项集团合资兴办10万吨不锈钢冷轧薄板、10万吨镀锌钢板和14万吨钢材加工中心三个项目。当时项目总投资达2。4亿美元。此时，浦项与沙钢的合作进入新阶段，在张家港浦项不锈钢有限公司的投资总额累计达到9。7亿美元，通过技术创新和项目扩建，成为国内最大的冷轧不锈钢薄板生产基地。
其间还发生了一件“千里追踪”的轶事。为使项目早日获得批准，沈文荣先后7次进京向有关部门汇报。一次，他去冶金工业部汇报，不料部长去了海南，沈文荣立即坐飞机追到海口，可部长又下了铁矿，他又连夜赶路250多公里追到矿上，向部长作了汇报，不久，浦项合资项目获得了批准。
沙钢的合作伙伴可不仅仅浦项一家。沙钢的板坯生产是和韩国东国制钢（主要生产造船板）合作的，这也是从战略上考虑的，因为他们的管理手段和生产工艺都十分先进。经过几年的学习和不断改进，沙钢的产品质量得以大幅度提升。别人的板坯出口价格是300美元，沙钢要卖到350美元。
2005年９月初，沙钢集团与韩国SK商事签署了热卷板项目增资1800万美元意向书，这使该项目的注册资本达到3000万美元。还与东部制钢、新日铁、伊滕商会等日韩大公司积极联络和洽谈，共落实了３个新项目，达成５项投资意向，新增了7家大客户。
中国铁矿不多，优质铁矿更少，而澳大利亚、巴西等国却资源丰富，上游资源的战略意义没有逃脱沈文荣的双眼。从2003年开始，沈文荣多次飞往澳大利亚、巴西等国洽谈。终于，2004年上半年有了结果。沙钢成功参股澳大利亚必拓必和公司10％的股份，作为固定回报，该公司每年供应沙钢300万至350万吨优质铁矿粉。与此同时，世界上最大的矿石供应公司———巴西淡水河谷矿业公司也与沈文荣就资源和有关技术问题正式达成合作意向，每年将向沙钢供应上百万吨的高品质铁矿粉。
从引进、吸收国际先进技术，到产品出口国外、介入全球资源供应市场，在全球范围内打造战略供应链，沈文荣带着沙钢，一步一步朝着世界钢铁大王的目标迈近。
第五个重大决定：站在巨人肩上搞技术创新
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沈文荣：向上的力量（3）
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沈文荣的学历只是中专，学的又不是冶金专业。但是，30年来，他对所有与沙钢发展无关的事都不感兴趣。他对“钢铁”不耻下问、谦虚好学在国内外同行中是出了名的。他的办公室、家里，堆满了全球有关冶金的书籍杂志。一谈到钢铁技术他就像吃了兴奋剂，一谈到风花雪月他就打瞌睡。一次他去法国旅游，在埃菲尔铁塔下打起呼噜震怒了法国导游：他还从来没有看到一个像这样对铁塔不仰慕的人。他哪里知道，沙钢的技术坐标就是在这个“钢痴”的主持下确立的。
在巨人的肩上搞创新，这是“钢痴”沈文荣内心的小九九。他提出“技术改造高起点，不搞循序渐进”的一步到位新观念，打破了“小改小革年年搞，年年有进步，年年要改造”的传统模式。ｗωｗ奇書网
名义上是引进先进装备，实际上是引进智力加强自主研发。2001年，沙钢与东南大学合作1860兆帕级小钢坯连铸连轧产业化研究。世界各大钢铁企业大多数用大钢坯生产高碳钢，成本很高，如果能用小钢坯生产，则可节约大量成本。这项研究涉及钢材的碳偏析，这是一个世界性难题，国内只有宝钢能做到。这项难题最后被东南大学从理论上攻克了，沙钢组织技术力量将理论成果成功地产业化。2001年，沙钢用小钢坯生产出1万吨高碳钢，2003年达到了24万吨，2004年达到40万吨，产量几乎每年都翻番。2003年，占领了国内50％的市场。仅仅这一个产品3年就获得了10个亿的利润。
张晓兵博士是沙钢作为特殊人才引进的冶金专家。他1982年从上海工业大学毕业去企业工作，后又回校读研究生，留校当讲师、副教授、教授，是徐匡迪院士的博士生。1996年到澳大利亚学习，后又被加拿大邀请去做博士后，专门研究钢铁冶金控制过程。以后又留下做研究员，专攻“易切削钢”技术，研究如何控制夹杂物、氧化物、硫化物，并受指派去瑞士从事技术顾问工作。2002年12月他应聘去了上海一家钢厂，并成为不锈钢专业的学术带头人。期间，他搞了三个科研项目，申请了五项技术专利。2004年7月，受沈文荣的“诱惑”，张博士举家迁至张家港，担任了沙钢集团炼钢总工程师的职务。
2005年，张博士带领科研技术人员针对市场及用户需求，对新产品帘线钢的工艺、技术、质量进行全面攻关。帘线钢是高附加值的产品，以前国内的帘线钢生产企业大多数依赖进口，价格昂贵，日本报价一般是每吨1400美元，沙钢的价格仅为每吨5000元人民币。沙钢走的是不同于传统的短流程工艺路线，即废钢…电炉…精炼炉…小方坯…轧制。工艺短，成本低，难度大，容易产生碳偏析等毛病，但是产品竞争力非常强。全球最大帘线钢生产企业是比利时的贝卡尔特，沙钢基本解决了工艺难题后，现在每月供贝卡尔特在中国境内的生产企业帘线钢3000吨左右，逐步替代了进口。
沙钢的技术改造和科研革命一天都没停止过。沙钢目前正在汽车零配件专用优质特钢项目和大盘卷生产线项目上寻求突破，以进一步提升沙钢的竞争力。沈文荣明白，在今天这个时代，没有自己的核心技术，永远�
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