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彼得原理-第17部分
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训或其他建设性行为的人，给予任何鼓励。布瑞恩是个“不智的无能者”。
失败者就是不会从错误中学习的人。
——哈伯德
应用“彼德预想法”处方时，你必须推想目标达成后的善。你一定要界定产品的基本物
质，描述修过某课程者应有何种表现，或说明益精郡狄普瑞斯谷居民该做些什么。当你对前
景或预期结果具备明确认知时，你才真正有了目标。
在自己选择的道路上执着奔驰者众，但真正追求目标者寡。
——尼采（F．Nietxche）
彼德处方二十七
彼德议案法：建立衡量成就的标准。
目标的意义，在于让大家能够决定该做什么，如此一来，在追求目标的过程中，就不必
经常指导参与计划者。一栋建筑物的平面图和施工细则，用抽象的方式表现出完工后的样
貌。在建筑过程中，可以借图了解哪些部分已经完成，哪些部分还有待继续施工。
如果缺乏正确目标，管理者在工作效率低落时的典型反应是，雇用更多人、提高用人标
准、激励员工加倍努力。
如果缺乏一个列明详细步骤的明确目标，你可能会花下数倍力气，做一堆毫无意义的
事，到头来还落得一事无成的下场。
废屑比杰作多，不是最好的木匠。
——吉特曼（A。Guiterman）
佩田特（M。Patient）是铁路火车公司车轮与承轴店的领班，有人抱怨该部门的产品，
不符合国际水准。佩田特知道了以后沮丧万分，于是跑到员工面前大吼一声：“大家工作再
小心一点！”员工为了使领班称心，就放慢机器运转的速度，格外小心工作。但尽管如此，
许多承轴仍在顾客使用不久之后被打回票。佩田特大为光火，他觉得手下员工真是让他失望
透顶，所以他在责难时，口气就变得越来越凌厉。工人于是再度放慢工作速度，仔细检查承
轴的承载耐力。然而，佩田特永远没有找出问题症结所在，更逞论该如何解决问题了。他的
上级要求延长承轴的使用寿命，他的属下却以为他要增强承轴的承载量。他的盛怒狂吼，对
制造承轴的金属不够精良的事实毫无助益。
速下断论者，少有圆满的结局。
——西波林（S。Siporin）
彼德处方二十八
彼德讨论会：让员工参与定订目标的过程。
如果目标具有重大意义，那么忱必须让追求此一目标者，彻底了解其意义，并全盘接受
它。让负责完成目标的人，共同参与订定目标的过程，他们自然会对目标有深入的了解一并
能接受其结果。
如果一个人不够明智，且以耐心对待之。
——所罗门（Solomon）
艾尔·帕卡（AIPaca）是丰奇羊毛工厂的厂长，他对益精合成纤维工厂强大的竞争力忧
心忡忡。他告知各部门主管，无论如何一定要打赢这场硬战，否则丰奇唯有走上破产一途。
竞争结果数周便见分晓。编织部的弗兰克·普瑞索（Frank A·Praisal）宣称：“如果纺纱
部能够配合提供毛线，本部门已做好万全准备，可将产量提高百分之二十五。”纺纱部经理
威尔·斯宾德尔（will spindaii）的答复是：“本部门现在准备生产品质更好的毛线。我
们的产量将因此而减少百分之二十五，但是，品质保证比从前更好。”
一堆麻烦事尚未了结，新的麻烦又接瞳而至。
——伍德沃德（w。woodward）
彼德处方二十九
彼德政策：使团体目标与个人目标相容。
聪明的管理者会订定一个可以帮助属下完成个人目标的团体目标。这个处方的成功事
例，大多出现在采用分红制的公司。一旦能够直接分享成功之果。员工的个人目标才会和公
司的团、体目标齐头并进。
近几年来，陆续出现了一些与这项处方背道而驰的重大事例。某些民权与女权运动的领
导人所倡导的目标，起初似乎和团体里的大部分人的目标并行不悻。但假以时日才发现，原
来扩张个人权限与势力，才是他们的真正企图。不久之后，团体里其他想打开个人知名度
者，也会相继崭露头角，于是激烈的内斗便在各个部门的领导人间蔓延开来。
使和平革命无从实现者，将使暴力革命无可避免。
——肯尼迪
彼德处方三十
彼韧定位法：从需求而非形式角度注释目标。
即使在“产品”和“方法”已成历史名词的地方，“需求”依然恒古常存。马匹和马车
已经不复存在，载客火车也很少人搭乘，海上游轮则多半成为奢侈豪华的享受。以上这些运
输产品与方法，早已大幅减少，但是运输的需求却一直有增无减。
你的目标不应只是在一九八五年以前，制造出最精良的电影摄影机，而该是制造独步全
球的实况录像机。因为到了一九八五年，摄影机恐怕已经被低价位的录像机全盘取代了。
我经常羡慕“未来”了解“过去”的能力。
——贝伦森（B。Berenson）
益精湾是益精市南方数英里之遥的一处滨海退休社区。有两个在北方致富的商人，非常
热衷于游艇运动，他们在海湾彼岸设立了造船厂。他们都想以本身对游艇浓厚的兴趣为基
础，创造一个更健康。更快乐的生活。
赛蔡恩（D。Zion）是位于益精湾北岸的赛蔡恩游艇公司的总裁，他延聘了一位顶尖的船
舰设计师，设计出在速度和外观上都超群绝伦的汽艇、最流线型的帆船，以及造型极其别致
的双船身游艇。他生产了一些美仑美免的样品，买主都是富裕多金的运动员，但就整体而
言，他的业绩并不理想，他的财务状况也摇摇欲坠。赛蔡恩最后还是难逃破产的命运，他那
些具一流水准的船，也在拍卖场的糙子下，一艘艘被拍卖了。赛蔡恩失败的原因是，他只考
虑“产品”，而没有考虑“需求”。
“怀疑”是一种让人不自在的心态，然而“肯定”却很可笑。
——伏尔泰（F。Voltaire）
威尔·瑞迪（Wili B。Reddv）是设厂于益精湾南岸的船商，他的目标是针对游艇运动经
验不足的退休老人，生产适合他们操作的游艇。他画了各式各样的游艇草图，并请当地已退
休的居民过目。最后，他终于找到了最符合理想的设计。威尔·瑞迪决定全力生产船腹宽
广、经久耐用、不重速度的居家型游艇。这些安全、宽阔的游艇有三大用途：钓鱼、舒适的
起居生活空间、游历内陆水域。船体以特别强固的纤维玻璃打造而成，船身内外两侧的引擎
拆装都很容易，以方便维修工程。威尔·瑞迪盖了一个船库，并出租自助式的维修工具，如
此一来，船主便可以将游艇泊在船库，自己进行维修。船库里随时有机械顾问坐镇，为船主
解答各种维修上的问题。过了一段时间，维尔又兴建了社交中心、酒吧和餐厅。益精湾社区
不消多时就以游艇活动为生活的重心，而威尔的船库也成了社区活动中心。威尔因为生产了
对买主相当实用的游艇而获得了莫大的快乐与满足感。有好几个企业组织想出高价买下威尔
的船厂，但是都被他——拒绝。威尔的企业宗旨，本来就预示了船厂不会过度膨胀，他现在
是益精湾社区人人敬重的居民。
不关心任何人的人，当然没有人关心。
——杰弗逊（I．Jefferson）
彼德处方三十一
彼德实用性：订立可行的目标。
要拟定一个可能实现的目标并不容易，因为很多人都有一些自以为合理的想法。请不要
把“可能”（Possible）和“合理”（reasonable）混为一谈。如果你现年十五、骨瘦如柴、体
弱多病，但是却想成为一名特技表演家，这个梦想或好看来并不合乎常理，但是如果你愿意
做必要的牺牲与努力，这个梦想未必就不能实现。如果你现在五十三而非十五，却怀抱着相
同的梦想，你的梦想不但不合理，恐怕也只能可望而不可及，因为时不你予！
身体残疾人士在体育及其他方面，部缔造了极可观的成绩，他们的成功往往要靠长期的
持续练习，以及旺盛的企图心。人类在各方面造就的辉煌成就，都因为事前树立了可能实现
的目标，即使发展过程漫长而艰辛，依然坚持到底而不轻言放弃。
把人送上月球的十年太空计划，虽然风险很大，却是一个可能实现的目标。由于计划参
与者锲而不舍的努力。他们终于亲眼目睹太空船登陆月球的壮举。
事情应该越简单越好，而不只是比较简单。
——爱因斯坦（A。Einstein）
彼德处方三十二
彼德目标来达法：将日标诉诸古语和行动。“表达目标最有效的方式有三：（一）具体
阐明目标：（二）奖励朝着目标努力的人；（三）行动与目标一致。
行动胜于雄辩——但这种情形非常罕见。
——农夫牟鉴：（Farmer’s Almanac）？
皮尔丽·盖茨小姐（Maiss Pearly Gates）是益精小学六年级的老师，她对学生说，希
望他们在全国学年竟试上，是成绩表现最好的一班。每个星期她都向学生复诵一次目标，其
余时间则多半用于赞扬学生乖顺的表现和整洁的作业、因为班上学生在词汇记忆、纪律和整
洁方面表现优异。竞试结果发布之后，她班上的成绩在全市倒数最后几名。这对她不啻是个
相当大的打击，因为她不只一次告诉学生，竞试成绩对她意义非凡。
取得高分的都是那些建立个人学习目标的学生。而盖茨小姐的教导方式，却是造就一批
循规蹈矩的机器学生。他们为了取悦盖茨小姐，言行彬彬有礼、作业保持整洁，并且努力记
忆一些琐碎的芝麻小事。
“皮尔丽·盖茨小姐痛定思痛，她认为原因出在她没有把目标说明清楚，所以新学期开
学后，她改为每周二次向学生说明全国学年竞试的重要性。
他冲出房子，飞身上马，愤怒疯狂的四下乱飘。
——利科克（S．Leacock）
彼德处方三十三
彼德参与法；让他人参与建立阶段性圆标的过程。
许多重大目标的完成，都必须经历一连串的步骤或阶段性的目标。罗希·戴小姐
（MissROsie Day）任教的国小，位于益精市东区，与皮尔丽·盖茨小姐任教的学校隔市遥
望。戴小姐班上的孩子，来自于不同的文化背景和少数民族族群。戴小姐和盖茨小姐一样，
也希望班上学生在全国学年竞试中勇夺佳绩。因为她觉得，这些出身下层社会的孩子们，在
升级进入益精市立中学以前，‘必须具备高昂的士气。她对学生们说。无论过去成绩如何，
他们都应该全力以赴，通过竞试。她采纳学生的意见，订定阶段性目标，以评估进步程度。
学生还建议，按照竟试的题型做一些模拟考题，并且请老师帮他们搜集前几年的考试题。
戴小姐搜集了过去六年以来的考试题，并按照难易程度顺序排列。第一周，她为学生复
习第一份，也是最简单的题目。第一次模拟考试成绩揭晓之后，学生们对自己优异的成绩相
当自豪，而且开始相信他们有能力通过考试。他们每一周都按照戴小姐安排的阶段性考试念
书，一年之后，他们不但做好了万全的准备，也充满了信心。
罗希·戴小姐有一天遇到皮尔丽·盖茨小姐，盖茨小姐说：“当然啦，你的学生一定能
通过考试嘛！他们除了准备考试之外，什么都不做。”罗希·戴小姐一点也不介意，因为她
非常清楚自己的目标何在。她的学生参与了订定模拟考试的阶段性目标，她的责任则是教导
学生为竟试而用功。她的学生也因此学会了如何正确的学习。
所谓改革者，就是那些教育人们享受需求的人。
——哈伯德
彼德处方三十四
彼槽精确法；用明确、看得见或测得到的方式表达日标的具体内涵。
设定的目标最好是既看得见又测得着，这样当目标达成时，人人都能予以确认，而且，
其效果也胜过含糊不得的目标。举例来说，一个旨在提升《益精日志》公共形象的计划，就
没有具体描绘出可看见的目标。相反的，如果直接说明目标的具体特点，就显得明确多了，
例如：（一）一年之内，《益精日志》的办公室与厂房的外部将全面重新粉刷；（二）地面
上将利用草地和树木做一些景观设计；（三）街头报摊都将换上现代又引人注目的新型陈列
架。
每个概括性目标——提升环境品质、美化市容或促进国际了解——都可以用一系列特定
的目标，精确的呈现其具体内涵。“彼德处方”就是特定目标的最佳例子。“彼德处方”的
概括性目标，是“追求更美好的生活，避免攀升到无法胜任的地位”。要达到这个至高理
想，就必须完成每一个特定的、阶段性的“彼德处方”。
光知道美德不够，我们还应该具备美德、发挥美德，咸采取其他方式来修身进德。
——亚里斯多德（Aristotle）
彼德处方三十五
彼徊和平原则：止于至善。
在一个以不断膨胀、攀升为基础的社会中，停下来追求平静的生活，恐怕很难为人接
纳。在一个重视数量、财富、权力大小，并且轻视品质与自我实现的世界里，往往有将膨胀
误解为满足的倾向。
快乐和满足感只存在于“现在”。追求更高的职位或报酬是满足感的致命大敌。未来你
将要获得的东西，不能使你快乐——除非“未来”变成“现在”。当你进入未来时，你就心
满意足了呢？还是你要把满足感延迟到更远的未来才享受？你要到什么时候才享受“现
在”？你能不能停下脚步，尽情享受眼前的快乐？你是否愿意改变欣赏态度，让此时此刻变
得乐趣无穷呢？
要怎么收获先那么裁，所以，说话要聪明点，并随时留心好时机，三思而后行。
——巴特勤
由于人类耽溺在物质名利的妄想中，因此，活在这个世界上，已经变得越来越不确定。
我们耗费了无数自然资源，并制造人口过剩和环境污染等问题，现在又加速使地球变成一个
难以生存的空间。为了让人类保有生活空间，我们一定要停止欲望的膨胀，追求重质不重量
的生活品质。这是当今人类的首要目标，因为唯有它能轻得起时间的考验。
美国人生活的品质，必须迎头赶上美国货的数量。
——肯尼迪
要有不寻常的心智，才能分析看来理所当然的事。
——怀德海（A。N。Whitehead）
理性使人类有别于其他较低等的生物，而且可以使他不致踏上自毁之途。理性不可和智
慧混为一谈，理性是发挥智慧的途径之一。由于人类往往分不清他自己愿意相信的事和事实
的真象，所以他经常误用智慧。
生命中的错误，多半是因为我们试着感觉该从何处思考，以及思考该从何处感觉。
——柯林斯（J．Collins）
各级学校及大学，都教导学生要学会理性思考，但学生出了校门之后，却很少付诸实
行。很多受过良好教育的人，对周围事物视而不见，执意按照心中所想行事。很多企管学院
和管理学的教科书，都在教学生用复杂而公式化的方法解决问题、做决策——但是在日常生
活中需要临机应变时，这些方法完全派不上用场。
长辈对晚辈的谆谆教诲的金玉良言，和罗列一百本好书的书单一样不切实际。
——霍姆斯（O。w。Holmes。jr。）
如果在你过街的当口，有一辆车子迅速驰来，这时你该往前或向后跳并不重要。重要的
是，你必须立即闪开。这个例子说明，在很多情形下，你要有临机应变的能力。
必须做袂择却未做，这件事本身就是一个抉择。
——詹姆斯（W。James）
平时学习和应用理性处事，在必要时可以帮助你学习做出理性的决策。因此，即使在承
受很大的压力下，你也能做出理性的反应。有一位经验老到的驾驶员，在山路弯道上遭遇一
辆失速又占用双向车道的来车时，他很快地把车子转入路肩；车子沿着松垮的砂石路肩下滑
一阵子之后，他终于掌握住车况，把车开回路上。他意识到刚才的事件真是干钧一发。于是
他停下车稍事休息，一边让自己从这幕九死一生的惊魂中恢复过来，一边则回忆刚才发生的
一切。他很惊讶自己竟然能够在这么短的时间之内，’做了一连串正确的决定。
相同的情形如果换成一个没有经验的驾驶员，他很可能会因惊慌过度而乱打方向盘，结
果连人带车一起翻落山崖。
这两个案子的差别在哪里呢？那位有经验的驾驶员，曾经在压力较小的情况下处理过类
似状况。而且也做出理性而正确的反应，所以当他碰到紧急状况时，就能按直觉反应来采取
正确的应变措施。
勇气多半来自经验。
——爱默生
彼德处方三十六
彼德处理法：运用理性决策过程。
在运用理性的过程中，你必须对自己提出理性三问，而且你采取的行动必须和答案一
致。除此之外，其他一切都属于可以提高行动效率的辅助技术，但是，如果你只记得这三个
问题，你还是能够找出真正的解决之道。
理性三问：
1．身在何处？
2．何去何从？
3．如何得知我正朝着目标迈进？
每个人都有头脑清醒的时候。
——史蒂文森（R。L。Stevenson）
●身在何处？
一个“决定”包括决定做些什么，或决定什么都不做。不论是决定回大学完成学业、结
婚、离婚、换工作、经商、退休，或完成业务上的决策，都必须对你所处的时间与地点，进
行切合实际的评估。
你不能从别处另起炉灶，而必须从你目前所在的地方开始，对自己所处位置进行实际的
评估。评估结果不仅能让你看清有没有改变的必要，也可以做为以后参考的依据，看看自己
到底进步了多少。
隐晦不明的暗示，引人联想。其影响有如诱人的芳香气，包惑人心智，使我们的生活距
离事实愈来愈远。
——怀德海
●何去何从？
在看清楚自己身在何处之后，下一个步骤就是确定目标，或是决定该何去何从？如果你
决定要有所改变，那么你预期改变之后会是哪番光景？如果你决定要处理一个问题，那么你
的解决之道必须符合哪些要求？
当你为既定目标描绘出理想蓝图之后，就可以着手研究所需的时间、金钱与精力。此
外，你也应该对替代方案加以仔细评估，这样才算对目标有了彻底而实际的了解。你也许会
发现，自己的目标和原先所想的一样切合实际；也许，为了使理想与你所掌握的资源互相配
合，你必须将目标稍做修正。
做正确的事，比把事情做对更重要。
——彼德·杜拉克（P。Drucker）
●如何得知朝着目标迈进？
如果你想花五天时间，从纽约开车到洛杉矾，你第一天可能要选在俄亥俄州的代顿
（Dayton，Ｏhio）落脚，如果你想用四天开完全程，那么你第一天就必须抵达圣路易市
（St．Louis）。如果你第一天到不了代顿，那么你就得加速赶路，延长开车时间，或者延
长整个行程。开完第一天的行程之后，看看自己跑了多远，这可以做为你衡量进程的标准，
也让自己了解离预定目标还有多远。
很多组织、公司与个人，在完全不评估效率的状况下，不断膨胀、扩张。当销售量下滑
时，公司立刻加派行销人员，却不查究生产线是否出了问题。如果顾客退货量节节升高，他
们就派更多人员检验退货，却不去检查产品的生产过程有无暇疵。行销人员不能创造需求，
他们只能利用需求。检验人员不能提升品质，他们只能找出瑕疵。
既具备移山的技术，就不必依靠移山的信心。
——霍弗（E。Hoffer）
你可以依据事先规划的进度与时间表，和实际进度报告比照，以充分了解自己是否偏离
了正轨，且实际进度报告更可以为你预测未来的走向。如果你只检查目前的位置，知道自己
离出发点远了一点，离目的地又近了一点，那么你还缺乏很多理性系统必备的条件，来帮助
你解决大部分问题。
以上三个问题，旨在使你特别注意如何评估起点、终点和过程。除非你真的是那种没办
法做任何决定的人，否则这三个问题一定能帮助你做成决定。
优柔寡断者，是世间最可怜的人。
——詹姆斯（w。James）
尽你最大可能去找出多套解决方案：你可以从你的想象、梦境、他人的建议、过去的经
验，以及与技术相关的资讯着手。接下来，定出各个替代方案的优先顺序，将各种因素都纳
入考虑，例如：风险、成功机率、可行性、时间性……等等，将第一选择付诸实行。只要一
切按照计划进行，且距离目标越来越近，你就不需要变更原订计划。假使没有发挥预期效
果，你就应该对�
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