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给你一个公司,你能赚钱吗-第19部分
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一方面我们经验不足，另一方面还要创业，那我们应该怎么办？其实，破解这一困局的方法，无非以下几种方式。第一，向别人请教和咨询，利用别人的经验来弥补自己经验上的不足，这种方式的好处是针对性和互动性较强，能产生更深层次的思维碰撞，不足是受时间和空间的限制较大，很多时候我们难以找到合适的人去探讨。第二，寻找相关性较强的图书和资料研习，其好处是可以超越时空局限，一般都有多种材料可供参考，可以反复去看，可供备忘查阅，劣势是针对性和互动性不太理想，对阅读者的悟性要求较高。第三，自己摸着石头过河，边实践边总结，这样做的好处是体会深刻、针对性强，一旦形成良性互动，就能发挥出强大的战斗力和适应性，不足是同样对创业者的悟性有着很高的要求，其效果不算稳定。在这三种方式中，任何一种都非常重要，都有着独特的贡献，绝不能过分强调其中之一，而贬低其他方式，尤其要尊重别人思想和经验的结晶。
铁律65 共赢，不仅是一种美德，更是现实的利益选择
在与客户、供应商和外协方打交道之时，切忌过分压榨对方，出于竞争压力，他们表面上会答应非常苛刻的条件，实际上会想很多办法去报复你，进而达到心理平衡。追求各方共赢，不仅是创业者的一种美德，更应该是一种现实的利益选择。
追求利益最大化，是经商的一个内在要求，但什么是利益最大化，如何才能真正做到利益最大化，人们的理解却千差万别。有不少创业者，片面地把利益最大化理解为向客户和供应商及外协方尽可能多地索取利益。这种思路看似没有问题，其实会给自己带来非常大的麻烦。其一，你将这些利益相关方压榨得没有利润了，他们就难以得到有效的生存与发展，你的商业资源难以积累和沉淀，这不利于项目的稳定，阻碍你做大做强。其二，天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。别人同你商业往来，是希望能够从中获得利益，如果你过分压榨对方，就使得人家无利可图，而感觉你太自私，慢慢你的商誉就会受损，臭名远扬，你的生意至少难以扩大，甚至还会一天不如一天。其三，随着市场环境的日益成熟，现在大大小小的企业都还是比较注重诚信的，但前提是他们也拿到了适当的利益，如果你过分压榨对方，他们往往会在履行承诺的时候，给你制造各种各样的麻烦。受这三个方面因素的综合影响，这种看似能实现利益最大化的方式，在实践中应用起来往往适得其反，将自己的利益人为地压缩到一个狭小的空间之中。
软件开发外包，是十分常见的一种模式。但这也给不少商人压榨承包方提供了便利。曾经有一个老板，将自己部分软件开发任务，外包给某个开发团队，谈判之时价格压得太低不说，项目进行过程中还老是克扣这克扣那。承包团队越来越感到最后连尾款结清都会存在问题，就在程序里面设置了一个小小的“病毒”，如果老板最终还算仁义，这段代码就直接删除，如果还在尾款支付上找麻烦，这个“病毒”就会定期发作，致使整个程序陷入瘫痪状态。果不其然，那位老板寻找千万种理由，就是不把款项结清，程序也只能定期瘫痪，用户天天去找老板的麻烦，老板一开始还以为是什么小问题，就按普通的售后进行处理，次数多了，他也就仿佛明白了什么。最终没有办法，除了乖乖地把余款结清，还给承包方一个比较合理的补偿，此事最终才得以了结。
工程承揽领域，也是此类事情的高发区。我认识的一位老兄，自己开办养鸡场，和一个施工队订立了修建场房的合同。这位老兄素来以抠门著称，这次当然也不例外。经过数番讨价还价，他竟然以低于报价一半的价格包工包料定下了这个项目，当然这个价格也远低于市场行情。当然，如果你非常懂行，并且能对各个环节监控到位，也许就真正的省下钱了。奈何他自己对建筑施工一知半解，而且也没有时间去从头盯到尾。接下来的故事非常老套和现实，施工方在材料上以次充好、偷工减料，极尽糊弄之能事，该用的材料很多都没有用，该用心打理的很多地方都没有认真打理。反正交工的时候很多事情是看不出来的，待到发现问题之后，钱早就已经到手，顶多装模作样地去看看，象征性地修修补补。这位“葛朗台”终于尝到了苦头，后来在万般无奈之下，只好另外找别的施工队，又从整体上维修了一遍。前前后后算下来，费用并没有节省多少，又额外搭进去了不少时间和精力，心中添了不少堵。
作为创业者，我们自然要防止自己吃亏上当，但也不要老是想着去占别人的便宜，敲骨吸髓地去压榨别人。做生意要讲究公平和共赢，尤其是对实力还非常弱小的创业者更应如此，我们本来就缺乏资金、技术、网络、供应商等非常重要的资源，如果在此基础上你还要将利益方榨干吃尽，无疑会将自己置于更加不利的地位。如果再加上对方恶意报复，就更会给自己增添麻烦。在这种情况，不要说是做大做强，恐怕生存下来的可能性都很小。
也许有的朋友会说，商场本来就是尔虞我诈，尤其是在现有市场环境下，你不去拼命挤对别人，别人还要挤对你，自己这么老实，注定是要吃亏的。其实，做任何事情都有一些约定俗成的东西，或者说是潜规则。虽然说很多东西并没有明文规定，也没有人到处讲，但你一旦违背，必将付出相应的代价，“出来混，迟早是要还的”，只是这种还的形式千差万别，你自己也不一定能意识到。
此外，人与其他任何动物一样，天生就有非常强烈的自我保护意识，当你侵犯到他的利益的时候，他总会以自己力所能及的方式进行反击，类似于最为原始的“同态复仇”，给你制造对等的麻烦。当然，当今社会竞争压力越来越大，大多数个人和商家并不会主动给别人制造烦恼，做事情都会给别人留有余地，除非别人以某种方式得罪了他。
选择共赢的方式跟对方展开合作，与其说是为了别人，倒不如说是为了自己能够厚积薄发地积累各种资源，并在此基础上实现永续经营，使得做大做强的可能性大大提高，进而真正做到商业利益最大化。尽管主观上还是为自己，但客观上已经照顾到了别人的利益，给对方也留下了生存和发展的空间。假如你在与客户、供应商和外协方打交道的过程中，不但不去压榨对方，还能在市场行情的基础上适当提供一些优惠，他们会更乐意同你做生意，各种优质资源都会逐渐向你靠拢。
铁律66 导入期需要积极的投入政策
绝大多数项目都会存在一个明显的导入期，在这个发展阶段，需要的投入很大，而产出可能少得可怜，投入和产出严重不成正比。因此导入期不能像成熟期那样量入为出，而需要积极的投入政策，否则就会因为投入的不足而导致项目的失败。
中短期内，在经济效益上要求产出要大于投入，并根据可能的产出来确定投入，是成熟公司再正常不过的一种经营理念。但如果用这个标准，来要求处于市场导入期的创业型公司，就会遇到非常大的麻烦。抛开项目宏观层面的前景不说，导入期的大部分投入根本就不太可能在短期内产生什么效益，其产出只能从比较长远的角度上去衡量。比如管理软件系统搭建、VI体系设计、人员培训、宣传材料制作、市场调研、宣展物料投放等方面投入，就是这样，如果非要形成对等的产出，这些方面的工作就都不需要做了，项目往往只能进入恶性循环状态。越不投入，前景就会越差；前景越差，又越不愿意投入，长此以往在经营上就会越来越被动，最终导致项目彻底失败，前期所有的投入统统打了水漂。
也许有人认为这是最简单不过的一个道理了，大多数创业者对类似的投入还是有心理准备的。但同样是处于创业期，跨国公司在运作新项目和开拓新市场方面，就非常容易犯这样的错误。大企业的成熟项目，无论你感觉它存在多少缺陷，都毕竟在品牌、技术、人力、客户、资金等方面，有着中小企业特别是处于导入期项目所难以企及的沉淀，这些足以支撑严密的投入制度，他们早已能够滚动发展和良性循环，需要解决从有到优的问题。而处于初始阶段的新项目，各方面都是一片空白，光品牌认知这一指标，你就需要砸进去大量的真金白银，特别是在市场上已有同类产品或服务作为标杆的情况下，更是如此。
某美资世界500强企业的终端产品项目，在美国本土拥有非常好的产品研发技术、品牌知名度和市场地位。因为感觉中国市场潜力巨大，就于1999年来华发展。他们在中国只设立了营销办事机构，并坚持高质高价路线，客户如果需要他们的产品，就联系美国方面发货，起订量为一个集装箱。在市场开发方面，他们严格按照美国总部的要求，每一笔投入都要求有详细的即期经济效益产出分析，并根据上年业绩状况确定本年度的投入预算。
这家企业虽然在美国本土具有非常强大的实力，但中国市场对你的产品还相当陌生。除了圈子内的专业人士和少数大的经销商之外，消费者、集团用户、分销商、销售终端对你的大名还闻所未闻，市场上该领域早就存在着几个名气较大的强势品牌。他们不考虑在中国与纯粹的新项目没有太大区别，同样需要一个较长的市场导入期，而以世界500强企业自居，将美国本土运作成熟项目的经验盲目照搬过来，也只能说明自我感觉良好，有非常严重的自恋情结。
这个项目在中国市场整整坚持了7年，但在如此僵化思维的指导下，这7年时间除了必要的人员工资和差旅费用外，在市场上的投入基本为零，根本谈不上可操作性很强的战略布局和构想。到了2006年，终因长年没有进展，人员和差旅费用都变成了沉没成本而退出中国市场，给市场留下了无限深思。这个故事看起来非常滑稽可笑，特别放在老牌世界500强企业身上似乎不太可能，却是实实在在存在的，而且类似的事情时有发生。
与这家企业处于同行的两大牌子，都是世界500强企业，一家是美资公司，另一家是欧资公司，从20世纪90年代中期正式进入我国，现在都已经成为中国市场的领航者。这两家企业都站在集团化全业务长远拓展的战略高度看待该终端产品。尽管在介入中国市场长达数年的时间内，销量和利润同样都不是很理想，但他们考虑到项目本身的长远发展以及集团公司整体上的战略需要，每年都在终端形象建设、品牌平面媒体传播、展示品和促销品投放以及网络整体布局方面投入巨资，甚至为了争取某些优质终端，还不惜血本以租借的方式投放了大批价值不菲的设备。这两家企业的在华终端产品项目，经过十年左右的时间，才开始真正赢利，但此时他们已经在同行当中做到了老大和老二的位置，市场地位无人撼动，这一切在相当大的程度上都归功于他们极富扩张性的市场投入政策。从2005年开始，这两个牌子都不约而同开始实施量入为出和向每一分投入要产出的政策，按照成熟项目来处理投入和产出之间的关系。这两家企业真正明白项目的运作规律，并按照不同发展阶段，采取差异化的市场投入策略。
曾备受争议的“谷歌退出门”事件，尽管谷歌方面冠冕堂皇的理由是厌恶中国政府的网络监察制度，坚守其“开放必胜”的核心价值理念，不再愿意过滤搜索结果，并将其中国市场发展状况一直不太理想的原因归结为政府网络监管限制了他们的技术优势发挥。而事实上，谷歌在中国市场发展滞后的原因主要还是重视不够、投入不足。
谷歌在内容性英文搜索市场上是引领者，并在短短的几年内就成为市场的垄断者，发展基本顺风顺水，并没有感到太多市场导入期的成本投入压力，因此在具体的商业运营过程中对“产出投入比”异常重视。公司虽然年纪轻轻，但财务指标理念已经非常接近处于成熟期的生产型企业，对利润考核非常严格。在这种经营理念的指导下，谷歌后来尽管已从战略高度上重视中国市场，但始终没有处理好“投入”和“产出”之间的关系，过多考虑了每一分投入能在多大程度上带来产出，在中国市场本已处于劣势，而投入却还明显少于其主要竞争对手百度，给世人留下了无限遗憾。
铁律67 小资本创业必须跨过同质化这道坎
对很多创业者而言，同质化是难以绕过去的坎儿。产品与别人没有太大的差别，成本方面不占优势，自己又起步较晚，如何在此基础上实现差异化，让客户识别和认同我们，是小老板们必须面对的一个重要课题。
大多数创业者所从事的领域，其实都已有很多运营成熟竞争者。在目前比较成熟的市场环境下，无论是产品也好，还是服务也好，要想从根本上做到差异化，都非常困难，当今早已是一个同质化严重的时代。实际上，这一现象不光困惑着我们这些草根创业者，很多跨国公司也大多面临着产品严重同质化的问题，但他们往往是通过强化某一方面的概念，或者是创建新的组合来解决这一问题。
就拿汽车发动机油产品来说，事实上都具有润滑、密封、抗磨、清洗、耐高温和抗冻等功能，但如果同时介绍这些功能，一来暴露出产品同质化的弊端，难以有效突出自己产品的特色，二来所传递的信息太多会导致消费者和受众难以记住，因此那些大品牌都从中选择一个特性来强化和放大，以作为自己区别于竞争品牌的鲜明特色，并由此来实现产品的“差异化”竞争。在这种思路的指导下，壳牌润滑油着重强调自己产品的清洁和清洗功能，与目标受众所有的沟通都是在这个基础上展开的，虽然许多年以来，其具体的传播诉求已经发生了相当大的变化，但所要表达的这个功能却一直没有改变。而嘉实多润滑油则更加强调他们产品的良好的启动性能，一句“未启动，先保护”足以让受众记住他们的产品“个性”。
洗发水同样也是同质化程度很高的一类产品，飘柔的卖点是丝发柔顺，海飞丝的卖点是去头皮屑，潘婷的卖点是修护秀发，还有很多消费者不断去用个人体验来论证这种诉求的正确性。而事实上，几乎所有大牌洗发水都同时具有这几种功能，只是你接受了厂家的宣传和心理暗示之后，更愿意从他们所说的角度去体验这种功效。
同质化现象在流通企业可能表现得更为突出。像家乐福、沃尔玛、卜蜂莲花、世纪联华这些超大终端，在产品种类和所涉品牌方面并没有太大区别，甚至可以说基本一样，他们所不同的是在各大城市的网络分布密度、店面所处地段以及产品排列组合方式，并由此带来了不同类型消费者不同的商家偏好。
在目前市场上，也存在这样一些知名品牌，所经营的产品实际上同时含有五六种不同的功能，但他们为了显示自己的专业化，并强调产品细分群体的独享性，将同一产品细分成五六种包装，按照不同的产品线进行销售，而且相互间还存在较大的价格差异，这一方式看似没有技术含量，将简单问题复杂化，而从市场反应情况来看，销售效果却要远远好于产品单一包装模式。
以上谈的都是非常简单、易行和常见的技巧，这些大公司早已玩得非常熟练的方法，对草根创业者来说更为实用，可以解决项目定位过程中的很多困惑，弥补由于研发和创新不足而带来的劣势。比如同样是酒精类产品，就首先细分出来一个玻璃水产品，说是擦玻璃专用的，有人又在此基础上开发了家庭专用和汽车专用两大类别，还有人将汽车用产品进一步细分为去虫胶、防静电、防尘土和冬季专用等几个种类。每一次概念上的细分，都为新进入者开辟一片天地，都会产生一个相对优势的品牌。事实上，无论概念如何炒作和细分，本质上都是乙醇和水的混合溶液，都具有清除虫胶、防电防尘、防寒抗冻的功能，说白了，用一瓶价格很低的白酒去擦玻璃，会起到同样的效果，这种所谓的创新无非是概念上的创新，这种差异化实际上更多的还是概念上的差异化。尽管产品本身并没有实质性创新，但总归给创新者提供了立足之地。
在产品本身同质化严重的情况下，还可以通过包装规格上的变形，来实现消费者认知上的差异化。比如在食品和饮料领域常见的针对儿童这一消费群体，设置小包装产品，并加上适当的卡通图案，来打造儿童专享品牌概念，方便面、果汁饮料、面包、果干、豌豆、花生都比较适合来这么做。据一位朋友介绍，长沙的一位小学老师，经过仔细观察，发现了一个小小的秘密，社会人员承包的学校食堂给学生打的盒饭量比较大，大多数人根本吃不了，每顿饭都要剩很多，日久天长，还造成了巨大的浪费。而这些搞承包的，受传统思维影响，认为做学生的生意就应该价低量大，没有过多考虑小学生这一群体的具体情况。于是这位老师就突发奇想，认为将一份饭的量改小，而将盒子改成各种时尚的卡通图案和造型，一定好卖，决定投资运作这个项目。结果项目一上马，生意就火得不得了，以高于正常价20％的价格去销售，还是大受欢迎。
通过产品组合进行创新，借以打破同质化困局的例子在我们周围也比较常见。譬如将常用的几种厨具做成几种不同组合的套装进行销售，将尺码不同的服装组合在一起开发成情侣装或亲子装进行推广，将电热水壶、茶壶和茶杯组合成套装进行推广，再如卓越亚马逊将盗墓系列的图书组合在一起按照特价进行销售。
作为创业者，最为重要的不是抱怨，而是考虑在现有的框架和条件下，如何最大程度规避不利因素，对现有资源进行整合、变型和提炼，在实质并没有发生多大变化的基础上，与现有市场主体展开差异化竞争，为自己争得一席之地。
铁律68 营销决不能替代产品本身
好的名称、字号和VI体系，对项目固然有着巨大的帮助和促进，可以节约大量的资源投入，但这些东西绝不能替代产品自身，不能脱离产品而独立存在。如果将太多希望寄托在这些领域，而忽视产品自身的提升，最终还是难以将项目做好。
大多数朋友创业，都会想方设法为自己的公司和产品起一个好名字，并设计一套富有传播力的VI体系，认为有了这些东西，项目也就成功了一半。这种看法是非常有道理的，也正是因为如此，才有人疯狂地去抢注商标、域名、企业和产品名称，才有品牌价值评估这一说。然而，所有这些都是建立在一个共同基础之上的，那就是产品自身品质过关，并不存在明显的瑕疵，它们能起到的作用只能是锦上添花，而非雪中送炭。这就如一个人的姓名，你可以将它起得很有内涵和品位，但如果自己的素质、能力和潜力都非常平庸无奇的话，还是对自身发展没有多大帮助。
有位亲戚在家乡开了家面馆，名字起得很有意思，叫“168荞面馆”，取时下比较时髦的谐音“一路发”之义，迎合了世俗的大众文化，既为自己和顾客图个吉利，也是为了方便记忆，能够打出自己的品牌，逐渐做大做强。他这家面馆从1997年就开始营业，十多年来也一直坚持了下来，虽然每年都在赢利，但利润不是太大，老是处于原地踏步的状态，不过还是积累了一定的信誉和客户，慢慢地也算是一个老字号了。到2006年，他自己到另一地段又开了一家“168荞面馆”，将经营接近十年的老店转让给了他姐姐。本来这是一个现成的摊子，相对来说要好打理得多，早已到了守成阶段，只要将原有的一些东西坚持住就是了。
但事情往往出乎意料，他姐姐接手之后，一来这几年粮油蔬菜价格上涨比较大；二来想提高利润空间，多赚些钱，在降低质量标准的同时，还新上马了莜面、烧麦、汆饺子、炖骨头等品种，但口味比较一般。同时，由于十年左右没有重新装修，店内已经显得有些破旧脏乱。刚开始，受她弟弟多年苦心经营之惠泽，老顾客光顾较多，生意还算不错。但一年之后，生意就开始明显变差，由此进入了恶性循环，这位大姐天天抱怨生意难做，同时给的量变小了，价格也变高了。时间到了2008年年底，生意拿比较差来形容已经不恰当了，基本上处于惨淡经营状态，又支撑了半年多，到2009年秋季店面悄然关门，老板被迫寻找其他发展机会去了。
在北京海淀清河那边，曾有一对维吾尔族兄弟，开了家新疆风味的面馆，靠近某大型企业，最先起了个名字叫“哈桑拉面”，后来又改成了“吉祥斋”。由于他们量大味美、色香味俱全，旁边既有小区又有企业，生意红火得不得了，赶上吃饭时间，还需要天天排队，在他们周围的几个街区渐渐也成了“知名品牌”。他们从19
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