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优秀企业的文化和机制-第10部分
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任志强：在我理解中，战略是指一个企业管理者想怎么干，战略的方向来源于管理者。我们这些人可能比小潘年纪大一些，从小接受的教育就是毛泽东思想——以天下为己任，我们不干，谁干。文革时，一种是以天下为己任；另外一种是乌托邦的战略，只在局部做出改变。我属于后者，所以我们的战略是关注自己，只要比别人活得好就行。怎能让这个局部活得更好？在会议休息时，我和王石聊过，我们这代人经历的改革，就是怎样去钻政策的空子，推翻原来僵化的经济体制，但是又不能急，先找漏洞下手，再逐步改变，这是一个温和的变革。
当企业找到了空子，就有更多的优势在市场中壮大。比如到华尔街上市，证监会要求层层审核，很多企业就通过境外注册，曲线上市。打了擦边球，就会有相应的规范，一个有利于企业发展的制度环境就在这层层博弈中逐渐产生。最近国有资产改革又成为了热点话题，这恰恰是企业从完全国有化转变成局部的非国有化或者大部分非国有化的进程。在现有背景下，企业更多是考虑如何克服制度束缚寻找生存的余地，然后才能说我比别人发展得更快、活得比别人更好。
潘石屹：大家在谈未来，我是谈当下，谈今天，我们公司是建好今年的每一套房子，销售好今年的每一套房子。
林少斌：思考一个企业长期的发展，对管理者来说尤其重要。想清楚20年后的事情确实有难度。我们现在做五年规划，希望把五年内的事情想清楚。我是职业经理人，就是要把五年的事情办好，像潘总说的把今年的房子盖好、卖好。
我刚才提到100年的企业未必比10年的做得好，招商局130多年了，现在的规模也不大，招商地产这一块也不大。前一段有一篇文章叫《二十年公司：表面的胜利》，讲了中国一系列20年历史的公司，现在的辉煌看起来根基不够，20年后又会怎么样，分析了种种情况，很到位。
万科走到今天能如此成功，也正是万科从一开始打下了很好的体制和机制基础。现在还有很多企业在讨论现代企业制度如何建立，公司治理结构如何合理，这在万科早已不是问题。万科做房地产以来，所有的土地都是从市场上获取的，他们的第一块地就是深圳第一次公开拍卖时拿下的，那时候我也参加了那次拍卖活动，记忆犹新。
刚才郁亮说以往是一个粗放增长的年代，我觉得这个年代也特别重要，万科没有靠政府背景，没有靠垄断资源，一步一步地走了过来，表现相当出色。最近招商局提出我们的地产业务是不是发展得慢了些，有没有超常规发展的模式，能否快一些？其实跑得过快不是一件好事，奥运会110米跨栏比赛，刘翔是三步一跨，约翰逊是两步一跨，一下子就踏到跨栏摔倒了。怎么在稳健中求得快速的发展，这个问题很困扰我们。万科向美国公司看齐，我们也在找适合的标杆，看看以后的路怎么走。
白领2005： 优秀企业的文化和机制第25节 地产之未来战略盛会（2）
《万科》周刊
向“气质优雅”靠拢
中国的房地产商忙于盖房子、卖房子的时候，国外的地产商已经将目光转向金融业了。看到自己将来的发展方向，国内的房地产商也在思考如何向金融业靠拢。
任志强：可以说20年以后我们这样的公司基本上就没了。美国发展到一定阶段以后，房地产商就变成了与金融相结合的不动产商，现在我们房地产商是什么概念？是不动产的前三个部分：土地、房屋加现金流，但是中国的房地产由于没有金融背景，或者没有金融支撑，就没有第四个——增值收益。我们把所有的房屋增值收益交给了业主，就是购房者，本来他的房子一平方米是7000块钱，现在是9000块钱，等于他多赚了2000块钱。现在买房人一平方米可以赚2000块钱。
香港前七名地产商的收益相当一部分是增值收益，而通过建房、卖房直接取得的现金收益，在报表里大概不超过三分之一。他们仍能高速发展，原因之一就在于地产业务与资本市场相结合，开发功能已经转化成以持有为主，以开发为辅。
可以预计，WTO后，中国会迎来金融业的高速发展期，境外银行和境外基金的参与，可能会让中国地产商更多地转移到金融行业来发展。我们和冯仑今年三月参观哥伦比亚大学，他们的房地产专业是归在金融科目下的；我们所接触的大部分美国地产商，老板谈的全是如何安排贷款，如何组合融资方式，计算投资回报率，这和我们现在的运营方式不是一个概念。房地产与金融结合的趋势不可逆转，单纯的房地产开发商会逐渐淡出，这是我们未来的格局。
冯仑：前面都做前三段，以后都做后三段。
最近成都市工商局关于广告管理出了一个规定，禁止在征婚启示上用“气质优雅”这四个字，气质优雅有误导，而且一见面很难说优雅，这个词不能量化，不准确。现在你说这个问题就是你给我描绘的未来“气质优雅”，但是我们不知道这个“优雅”怎么去追求。
任志强：第一先得上市，第二从境外划点钱来。我想这是一个面向未来的起步，当发展到一定程度时，发展商可以留相当一部分的物业实现增值经营。
冯仑：关于“气质优雅”，郁亮你怎么看？
郁亮：任总谈的是好多年以后的情景，万科选择的标杆之一——美国普尔特公司就是专门做开发为主的。在现阶段把自己定位于不动产发展商是非常危险的，万科规模不大，如果把资金沉淀下去，投资回报率相对比较低的情况下就有很大风险。万科较早地进入了资本市场，这两年我们获得了30个亿的资金。有很多发展商问，你们怎么能够拿到那么多钱，有什么渠道。我的回答是你愿不愿意上场参加选美比赛。第一，你有没有自信心。第二，除了身材好还不够，还要气质好。一个企业除了透明度很高，还要有品牌。
冯仑：你说的很像模特选拔——第一，气质优雅；第二，自信心；第三个身材好；最后要走得好。带着好多公司去按照名模的标准去做。
郁亮：而且不能有绯闻。
冯仑：对，这个模特不能成为茶余饭后老是被议论的人。
牛文文（《中国企业家》主编）：刚才冯主席把整个气氛都调动起来了。我们能不能听一下他对未来的一个判断。
冯仑：这是我特别愿意说的一个话题，不是说我多么有远见，因为我老困惑，现在大家都差不多，过去略有不同，只有未来应该是谁都爱说，其实都说不准，但是每个人心里永远都有未来，所以他才活着，如果他心里没有未来，那是不可能的。
刚才小潘说的我们一直在研究怎么站在未来看今天，我一直在想这个事儿，在世界上怎么才能活得不累。其中有几种人不累，比如上帝不累，他老是盯着你，不用干活。信教的人不累，还有牛皮的人也不累，锦衣玉食的人更不累。最后就是婴儿不太累，因为他不知道累。
在这种情况下我们总得想想怎样把企业做到不累的状态，这几种人都有一个特征，他们对未来的看法比我们更清楚。在信仰领域，神是从终极来看待一切的；在现实生活中，成熟的人比不成熟的人冷静，年纪大的人比年纪小的人成熟，伟大的人比普通的人更有定力。我们讲生存，上帝讲死亡；我们讲成功，伟大的人讲失败。
我一直希望从企业的死亡研究起，然后回过头来再看看我们该怎么做。也就是说，从一个伟大企业的来时路来看看我们的发展方向，这样的话，我们的预期就比较清楚了，也不会过于慌张了，就像庄子一样，死了媳妇还唱歌，因为他知道人死是回归自然，并不值得悲伤。我最近几年一直在研究行业，研究很多企业的过去，通过这些来看我们的未来。
我们留给未来什么
犹如人的一生，企业也有自己的兴衰规律，当一家地产企业谢幕之时，他能给观众、给舞台留下些什么值得怀想的东西呢？
冯仑：过去地产公司的特质描述叫机会导向、这个商业模式前提是预售市场，再加上两个链条，一个是银行的链条（钱链），一个是人际关系的链条（人链）。我希望万通是战略导向——核心价值观、公司治理、专业团队价值、持续增长，以及优质的产品和服务，我们希望跟以前的描述完全相反，这是我们现在做的决定。至于与泰达合作，只是按照这样一个方向改变的某一个环节，我希望这个环节只是开始，今后还会有一定的改变。
潘石屹：我们在座的每个企业都有可能完蛋，因为每个人的生命都是短暂的，房地产的生命也是一样，发展商的生命也是一样，其实留下来的东西就是作品，是我们建的房子，可能留的时间比我们在世的时间要长一点。所以，我觉得把作品做得能够经得起历史的检验，能够经得起时间的检验，可能比我们每个人——房地产发展商，比我们每个公司——房地产开发公司要重要得多。
任志强：都说一流的企业制定规则，二流的企业生产品牌，三流的企业生产市场，四流的企业生产产品，五流的可能就是生产半成品。现在最说不清楚的就是服务，服务也可能变成一流的，也可能变成二流的。发展商是高度统一的，既可能产生规则，也可能产生品牌，产生市场，产生产品。在这个模糊的过程中，最可能留下的是什么？作为一个企业来说，往往是企业的文化。大家都知道，维持生命最长的企业大概就是老字号，因为文化在中间起到一个贯通的作用，它能融合规则、品牌、市场、产品等等。如果企业要想生存，它必定有核心的文化，它可能会随着环境的变化而与时俱进，但核心不变，才能凝聚人心、维系企业的运转。
郁亮：在过去20年里，我们所做的最重要的决策，就是从早期的多元化向专业化转型，我们坚持了下来，而且不受任何诱惑的影响，这是对万科影响至深的决定。未来十年，我们要走第二次专业化，这次的专业化是指我们所专注的领域要更专业，更优秀，同样会对未来十年的万科影响至深。外面的世界确实很精彩，如果我们把自身的一亩三分地做好，那也会很精彩。
林少斌：大家的路都很不同，刚才任志强谈到地产金融化的趋势；郁亮说万科将专注于做开发，对招商而言，我们最大的障碍是资金、队伍建设和品牌塑造。美国地产的金融化历程并不长，也就十年的时间，但发展得很成熟，集资很容易，在国内融资投入的成本相当高，还款条件也很严。我们是国资背景，审批贷款会遇到政策倾斜等因素的影响，着眼于未来，我们也在研究金融化的发展路向，研究持有大量物业的风险和收益，防范金融危机那样的悲剧。
曾鸣（长江商学院教授）：战略其实就是前瞻性、差异化和取舍。难的是企业怎样从挑战者成为领先者，成为领先者之后如何走的问题。像人生总有谢幕的一天那样，绝大部分企业不管曾经多么辉煌，最终总会走向衰落和死亡。换句话说，企业和企业家都有自己的宿命，像人生一样。企业家做的每一次选择都会直接影响未来，而越痛苦的选择越有意义，像刚才讲的万科过去20年最大的选择就是专业化。然后大家会追问为什么能坚持下来，看到诱惑时怎么办？这是在座的各位需要考虑的。
潘石屹：国内的发展商最大的困惑是，走着走着就缺乏方向感了，交流和学习是必要的，一大批发展商聚在一起，比如今天在中国大饭店，比如明天在国贸。
每家公司走的路都不一样，中国的发展商好比天上的飞鸟，第一只飞上去了，第二只肯定不是同样的轨迹，只有凭着对周围的判断，什么地方有上升的气流，就往那个方向飞。全球很多企业都盯着天上高飞的鸟，比如GE，但成功者寥寥，简单的摹仿无法超越自己。
白领2005： 优秀企业的文化和机制第26节 工业化住宅的价值定位
《万科》周刊
陈延年
从历史角度看，我们在哪里？
从客户角度看，谁为工业化住宅买单？
从价值角度看，客户愿意为什么付钱？
这是中国工业化住宅先驱者必须首先回答的三个根本问题。
工业化住宅历史
美国的工业化住宅是在1930年起步的，最初作为车房的一个分枝业务而存在，主要是为选择迁移/移动生活方式的人提供一个住所。而工业化住宅的兴起主要是在二战之后。20世纪50年代，欧洲一些国家掀起住宅工业化高潮，60年代遍及欧洲各国，并扩展到美国、加拿大、日本等经济发达国家。
从总体上看，发达国家工业化住宅经历了从追求数量为主到追求质量为主的转变。
从二战以后到20世纪70年代，主要以追求数量为主。
当时有两大问题亟待解决，一是二战造成的“房荒”问题，二是当时建筑技术人员和熟练工人十分短缺，各国主要通过住宅的工业化大幅度提高房屋建造能力和建造速度。
法国1945年住宅建筑能力为8万套，但实际需建造20…25万套，推行住宅工业化后，到20世纪70年代建造能力已达到40万套左右，基本解决了住宅有无的问题。日本从20世纪60年代发展住宅工业化，住宅建造量从20世纪50年代上半期的30万户，提高到20世纪60年代上半期的80万户，60年代下半期又提高到130万户，到1968年已达到每家一套住房的水平。
从1970年－1980年开始，住宅工业化的重点转向质量。
第一轮住宅工业化热潮产生了一些负面问题，比如建筑物呆板单调，规划、设计、施工质量较差，配套不完备，忽视环境保护等。更重要的是消费者的需求水平进一步提升。第二轮住宅工业化针对这些问题进行了调整，发展更加全面。
瑞典在1960年－1975年实施了“百万套住房计划”以后，逐步对过去“过分掠夺性”开发建设和对居住环境问题的忽视进行补救和更新改造。德国从1970年开始强调住宅配套建设，一是房屋内的浴室、电炊、冰箱、集中供热的配套，二是在居住区配套建设商店、幼儿园等服务设施。在法国，从1980年开始，针对过去住区选点不当，功能单一，缺少公共设施，不适合老龄人居住等问题，进行了大规模住区改造。进入1990年以后，发达国家的工业化住宅的内涵更加丰富，开始追逐个性、科技、健康、舒适、环保及信息化等概念。
由于历史背景的不同，各国的发展道路呈现不同的特点。
从主导力量上看，欧洲、日本和前苏联体现了较强的政府导向。无论在工业化标准制定、投资、制造上，政府都扮演很重要的角色。比较突出的是瑞典，该国曾在1960…1975年实施了著名的“百万套住房计划”。而美国则体现出企业自由发展的固有特点，政府只是在工业化标准制定及宏观调控上起一定作用。
从制造方式上看，欧洲走的是大规模工业化预制装配道路，建造了大量住宅，形成了一个完整的、标准化的、系列化的建筑住宅体系。前苏联、东欧和英法等国家在20世纪五、六十年代形成了装配式大板住宅建筑体系。而美国则注重于住宅的个性化、多样化。美国住宅多建于郊区，以低层木结构为主，用户按照样本或自己满意的方案设计房屋，再按照住宅产品目录，到市场上采购所需的材料、构件、部品，委托承包商建造。
谁为工业化住宅买单？
在美国，工业化住宅一直以来的主要购买者是低收入人群。
在全美范围内工业化住宅分布特点如下：南方55％、西部19％、中西部18％、东北部9％。这些区域的共同特点是：低收入家庭、移民和退休人员比例大。在低收入人群的购房者中，23％来自于工业化住宅，南部地区这一比例超过30％，郊区高达35％；在南部农村地区的特别低收入家庭，有63％的家庭购买这种住宅。
对于低收入家庭来说，通过租用土地而自己拥有一套工业化住宅与租住一套公寓相比，前者是明智的选择。因为，这样可以花同样多的钱拥有更大的居住空间和草地。
另外，与现场修建的住宅购买者相比，工业化住宅的购买者年龄分布呈现向两端分布的态势：年轻的人群比现场修建住宅购买者更年轻，年长的则更年长。一般而言，这两类人相对于中间年龄段的人群，其经济状况也要差一些。
客户愿意为什么付钱？
美国的工业化住宅是从房车发展而来的，所以形象一直不太好。其在美国人心中的感觉大多是：低档的、破旧的住宅，其居民大多是贫穷的、老弱的、少数民族或移民。
更糟糕的是，由于社会的偏见（对低收入家庭等），大多数美国的地方政府都对这种住宅群的分布有多种限制，工业化住宅在选取土地时就很难进入“主流社会”的土地使用地域（城市里或市郊较好的位置），这更强化了人们对这种产品的心理定位，其居住者也难以享受到其他住宅居住者一样的权益。
为了摆脱“低等”、“廉价”形象，工业化住宅努力求变。
首先是在质量和美观上下功夫，以使之符合房地产的普通标准。美国工业化住宅已经逐渐摆脱传统的火柴盒式的外观，与普通建设的住宅（site…built）的外观特点已非常相似。
其次是结构和品种调整。工业化住宅中的低端产品——活动房屋从1998年的最高峰——占总开工数的23％——373；000套，下降至2001年的10％——185，000套。而中高端产品——预制化生产住宅的产量则由1990年早期的60，000套增加到2002年的80，000套，而其占工业化生产的比例也由1990年早期的16％增加为2002年的30％－40％。
第三，努力增加消费者参与和体验。一个例子是组装式住宅的兴起。组装式住宅一般为单层建筑，面积、式样、外观和内部布局各不相同，消费者可以选择已设计定型产品，也可以根据自己的爱好对设计进行修改，对定型设计也可以根据自己的意愿增加或减少项目，体现出了以消费者为中心的住宅消费理念。
经过不断的努力，目前，工厂化生产的住宅用户对住宅的满意程度开始接近普通建设的住宅（site…built）用户，2001年满意度超过了65％。
我们的前提是什么？
比照发达国家，尤其是美国住宅工业化的经验，中国工业化住宅的先驱者应当引以为鉴：
第一，我们在哪里？处于现阶段，我们如何作出选择？数量和质量，哪个应该优先？是先规范、后发展，还是先发展、后规范？选择政府主导，还是企业主导？采用大规模预制，还是个性化定制？发达国家发展工业化住宅的一个背景是建筑劳动力的匮乏，而我国则劳动力过剩，这个问题要如何解决？
第二，谁愿意为工业化住宅买单？进一步追问：这个消费群的规模足够大吗？在经济上，这个消费群能够为工业化住宅的先驱提供足够的经济利润吗？如果最初的消费能力不能弥补先期成本投入，先驱者靠什么维持到盈利的曙光乍现？
第三，客户愿意为什么付钱？或者反过来说，我们用什么样的定位来吸引客户？我们在推广工业化住宅概念的时候，不要只盯着大众化普及的美好前景，而忽视产品价值和品牌价值的塑造。在宣传上加上一些科技、环保、健康的噱头虽然带一点自卖自夸的味道，但这有助于在消费者心目中为新兴工业化住宅留下良好印象，对整个行业的高起点发展会有所助益。
一切先驱者必须先搞清楚当前所处的发展阶段，必须确定未来的发展路径，必须了解客户是谁，必须找准自身的价值定位。
一句话：中国工业化住宅发展的首要任务是搞清前提！
白领2005： 优秀企业的文化和机制第27节 利率松绑刺激房价神经
《万科》周刊
冀志罡
最近两大事件，足以震动2004年的房地产界，也让各方对于房地产的关注达至前所未有的高点。
这两件事，一是“房地产泡沫论”的舌战笔伐，二是人民币利率上调（俗称“加息”），使外间对明年房地产形势的判断忽感扑朔迷离起来。
房地产的加息之困
此次加息幅度轻微，五年以上商业按揭贷款利率仅提高0。27个百分点，这样的加息幅度，静态来看，不会对房地产需求造成任何实质性影响。有关的测算表明，购房者月供负担仅增加几十元，几乎可以忽略不计。而对于开发商来说，由此增加的财务成本也微乎其微——获得贷款的难易程度才是最值得关心的问题，增加一丁点利率支出是无关宏旨的。
但动态来看，情况就会有点不同。人们普遍意识到，这次加息只是一系列加息的第一次，尤其是加息幅度很小，有试探市场的意味，那么其后的加息，一定会陆续到来。
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