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白酒营销的第一本书-第11部分
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五粮液、水井坊摸到这个规律后，将这一手段运用得炉火纯青，同样一举成功。五粮液成就了其20年的酒业帝王梦想，营销顾问的盛行点燃了团购的导火线，但真正将团购工作做到顶级水平，成为国酒的则是茅台。在季老爷子的带领下，茅台的团购工作持续地从高层、军队着手，硬是在全国浓香一片红的情况下，凭借坚守的酱香风格超越五粮液重新夺回失去多年的头把交椅，成为行业新的高端酒王者。
时移世易，大浪淘沙，曾经的很多标杆已经离我们渐行渐远，甚至从视线中消失掉，但新的标杆树立，行业需要标杆，群众需要英雄，各领风骚三五年是我们的古训。当行业的目光向洋河、郎酒聚焦时，恐怕就有了英雄迟暮的危机感了。不是危言耸听，太多的案例已经给了我们血淋淋的教训。洋河的成功是什么？郎酒的成功是什么？当我们拨开事物背后的本质时就会发现真相可能并不是大家想象得那么简单。全国市场已经越来越难做，许多曾经的全国性品牌或半全国性品牌不是已经销声匿迹就是被打回老家，譬如赤水河、天士力以及浏阳河、口子窖等品牌，如果还自话自说是全国性品牌就只能让行业蒙羞了。
那么，目前的行业环境下，怎么样能够像洋河、郎酒那样重启全国化的道路？
（一）首先是产品的差异化
有的白酒品牌对口感的生硬描述或专业化描述，半天也没整明白向消费者传达的是一个什么样的信息。
洋河的蓝色包装引领了行业新风尚，开创的绵柔口感，第一次让消费者对白酒有了感性的认知。这种产品风格和表现方式刚好契合了时下流行的体验营销和感官、图画营销，符合时代潮流，也使得它迅速成为消费者的追捧对象。
郎酒的产品差异化则主要体现在其香型及历史名酒沉淀上，抓住了茅台崛起后价格不断上涨带来的产品断层空缺，属于典型的跟随性产品差异化。也就是说，郎酒的产品差异化是在与主流品牌茅台保持一致的前提下，与市场上众多非主流品牌体现出来的差异，抢占的是茅台不能满足的一大片消费空档市场，属于历史性机遇。
在开拓省外市场时如果不从产品差异化、市场特性入手开发产品，成功概率相当小。或者就是成功了，先发优势很快就会被后来者超越。从各白酒品牌的成功中很容易就能够找到这个规律。
（二）其次是营销模式的差异化
同样要结合行业发展的大势来开展才会有事半功倍的效果。口子窖外拓采取的盘中盘模式为其撬开了南京、陕西等外省市场，尽管这种胜利果实到后来没有保住，但这种模式的差异化为其省外市场的开发带来了快速效果却已经是不争的事实。同样的事情在小糊涂仙、浏阳河等品牌身上也得到了印证。
洋河的案例。除了产品差异化外，营销模式的差异化也帮了洋河的大忙。当时行业的团购营销还处在摸索阶段，许多品牌对此仍然没有总结出一套系统的理论，但凭感觉走上了试点并且取得了较好的效果。洋河把握了行业先机，率先在江苏市场开展了省部级领导大公关活动，取得了非常明显的效果。江苏市场得到夯实后，洋河遵循了这一推广模式在专业咨询公司的帮助下整理出了符合本企业实际情况的团购操作手册。这种从消费者拉动反向操作的营销模式使它的价格体系得到了稳定，而价格体系的稳定又导致了流通渠道的主推，爆发效应非常明显。
营销模式差异化对外省市场的开发前期帮助非常大，做不到这一点，你又凭什么与已经成为当地市场老大的品牌去较劲呢？
（三）次之为对省外酒类企业的收购
省外市场的开发难度越来越大，开发成本越来越高，有时就是投入几千万、上亿元的开发成本，却不见得有一个良好的回报。这既跟地方名酒崛起的整体大环境有关，也跟消费者的理性回归有关系。与其拿几千万的开发费用去做一些不能肯定得到回报的事情，还不如收购一家地方酒类企业，借助良好的社会资源和品牌历史沉淀资源去运做该省外市场，这样把握性更强，市场费用也低，还能够得到地方政府的支持。
华泽集团收购地方酒厂基本上是这一战略思想的体现，贵州青酒收购湖南怀化的锦江春，水井坊收购湖南益阳的南洲，泸州收购湖南的武陵酒厂等都可以看到这种模式的盛行。泸州在湖南畅销这么多年，对武陵的收购也帮了大忙。
借用资本和品牌影响力去收购外省的白酒企业来扩张自己的市场份额。这种模式虽然利益点多，但收购企业的整合能力一定要强，尤其是企业文化的整合能力，要不然水土不服，白花花的银子花掉不说，市场仍然没有起色，收购成了包袱就得不偿失了。不过在目前的环境下，尤其是地方名酒整体复苏的大环境下，应该是机遇多过风险，关键是步伐要快，收购后的市场推进起色要快。如果等到消费风向转变再开工，你就是踩到股市的高点，掉下来会很疼。
（四）再次为边际市场的开发
遵循边际市场开发效应运做省外市场是许多白酒品牌的惯用手法，一是这些省外市场临近自己的酒厂，民风民情都吻合、消费习性也接近，成功的可能性较大；二是企业的开发成本较低，费用的可控性较强，就算没有开发成功也不会让企业大伤元气；三是开发成功后的胜利果实较容易得到保护，不会出现市场撬开后被别的企业偷摘胜利果实，人力、物力跟得上。
湖北的枝江、白云边开发湖南市场就是这一思想的典型体现。枝江在湖南与湖北接壤的岳阳、常德、益阳三个地级市场的销售就超过了一个亿，成为枝江外拓最先过亿并得到了持续发展的外省市场。白云边在湖南与湖北接壤的几个县级市场发力，获得的销售就超过了2000万元，因为都是中、高端产品，企业的利润非常可观。
江西的四特在开发湖南市场时同样遵循了边际市场开发理念，选择的是靠近江西的湖南株洲县级市场入手，这两年也取得了明显的效果；贵州的小豹子选择的是与贵州临近的湖南怀化着手，也曾经成为怀化市场的第一品牌。
边际市场开发还要遵循循序渐进的方式，开发一个巩固一个。因为对大多的企业来说，开发资金毕竟是有限的，不可能将自己周边的外省市场全部开发完，这不符合市场开发中资源聚焦原则。同样的道理，开发边际市场时还要考虑边际市场的竞争环境，当地的地方企业是否够强势，开发的成本有多大等都要事先评估，打市场最忌讳的就是脑袋一拍的盲目冲动。
（五）最后是战略市场强攻
有些企业所在的竞争环境非常恶劣，或者自身的发展已经达到了一个高峰，已经明显的后劲不足，这个时候的外拓就是企业战略发展的需要。但外拓的战略市场该如何选择？究竟怎么打开外省战略市场？
安徽迎驾在安徽已经彻底消灭了5000万的地级市场，洋河在本省的销售已经突破30个亿，企业的本省市场发展空间阻力加大，竞争进入了胶着状态，这个时候外拓就非常必要。
一般来说，企业选择外省战略市场时首先要关注是否有足够强势的地方酒企或全国性酒企，尤其是这些企业的产品定位与自己雷同时，更要慎之又慎；二是尽量错开其它品牌的根据地市场进攻，这种进攻所花费的代价太大，竞争也过于惨烈；三是自身要配备足够的人才和资金储备，要有打持久战的决心和耐心。
广东市场、浙江市场成为很多品牌选择成为外省战略机会型市场，因为它们都符合战略市场选择的要素。这些市场也成就了稻花香、泰山特曲、皖酒王、伊力特曲等品牌省外淘金的梦想，引得无数企业竞折腰。前几年的河南、山东、陕西也一度成为外来品牌的乐土，也验证了上述分析，因为前几年的河南、山东、陕西本土白酒企业集体失声，导致外来白酒企业长驱直入，迅速占领。随着近两年的不断收复，这些市场重回地方酒企的怀抱后，外来品牌的开发才淡了下来。
我在这里想提醒大家的是不要因为洋河、郎酒的成功就盲目掀起外省市场开发的浪潮。任何企业的成功都是不可复制的，借鉴也许可以给带来一些小小的安慰，但绝对带不来持续、长久的荣耀。
当五粮液成为标杆超越茅台时，有谁会想到如今的茅台会进行反超，重新构建起新的“神话”？口子窖一度成为行业学习的榜样，目前仍然不断增长，但其被打回安徽老家的现实却让行业唏嘘不已。
外省市场的开发对绝大多数的地方酒企来说都是一条荆棘坎坷之途。轻言外拓，消耗掉的不仅仅是真金白银，可能危及企业的基石，因为你在外拓的同时，“敌人”可能正虎视眈眈你那尚未牢固的根据地市场，他的猛虎一击很可能就此要了你的“命”。
一个企业一旦成了神话就被人供奉起来，脱离了与大众正面沟通，也就失去了了解大众思想的机会，也意味着离市场越来越远。从这个意义上来说，不管是洋河、还是茅台，希望不要被行业神话，谁能肯定下一个十年，这个神话会继续得以延续呢？我们毕竟处在一个英雄辈出的历史发展机遇最好的年代里！
第五章 让旺季更旺、淡季不淡
一、旺季销售六大任务
学生时代有一句名言“大考大玩，小考小玩，不考不玩”。说的就是面临期终考试甚至高考这样的重大考试时更加要多休息，以养精蓄锐，考出好成绩；而面对平时的小考试也要适度休息，不要光顾复习，忘了休息，影响考试成绩；只有平时没有考试时才是操练基本功的时机，这个时候就要废寝忘食，为考试储备“粮食”。我们的白酒销售，其实也是这样，淡季做基础，旺季做销量。
各个厂家和品牌都指望旺季销售能够有个好收成，怪招叠出无所不用其极。只是旺季的脚步也很快，能否抓住有利时机达成我们的目标则要检验一个厂家或品牌的基本功到底练得怎么样了。下面的一些应对是一些很常规的方法，或许对旺季销售有所启迪：
（一）压库
基本上没有旺季不做压库的厂家，就是茅台、五粮液这样的大品牌，在借用淡季进行控货以拉升价格后，也逐步加大了货物投放速度，控货的目的最终也是为了多卖货、卖高价货。
压库是要压分销渠道、酒店终端和团购单位的货，不是压在总经销的仓库里。许多厂家把政策推出后就逼迫总经销打款，款一打、货一发就认为旺季销售已经做完，可以回家睡觉了。如果这个总经销势力够强大、运做能力够强，可能也就罢了，但绝大多数的经销商是要等着厂家的帮忙和支持才能完成市场推进的。
压库不但不能让总经销的仓库里有积压，还要控制其仓库库存，坚决杜绝经销商贪利主动多压库，给倒货、砸价埋下了隐患，也给来年的销售制造了麻烦，影响了来年的真实损益。我们的一个红旗标杆市场就因为对总经销压货过猛导致市场崩盘，到现在还在解决遗留问题。当初的压货已经给出了很大的支持力度，现在处理库存积压还要再花一笔钱，这就是浪费了。
借用旺季主动帮总经销对货物进行分销，让我们的分销商、网点、酒店、团购单位尽可能多地压一些货，而且要勤加检查和拜访，不能形成虚假压货。
（二）清库
与压库相对应的就是清库。每个企业和品牌因为种种原因都有一些积压的产品或滞销品，这些产品在平时很难销售或销售非常缓慢，随着旺季到来如果不加以处理，又将在仓库里继续沉睡。
清库时要对产品进行分类，哪些是可以有些赚头就可以销售、处理的？哪些是保本就可以处理的？有些产品放在我们自己的仓库里不但不能体现利润，还要支付仓库租金及人员管理费，这个时候就是白送给经销商也是值得的，在节约仓库租金及管理费的同时，至少还有经销商的感激。
另外要做足充分的市场调研，摸清哪些经销商适合销售积压产品，争取把积压产品分品类甚至单品交给不同的经销商独家处理，这样既可维护价格体系的稳定，不会因为是处理货盲目砸价影响各自的收益，又保护了这个接货经销商的利益。。
（三）涨价
这是名酒茅台、五粮液以及名烟如芙蓉王等品牌的惯用手法。每年的旺季，尤其是春节前一两个月，这些品牌就会提价，通过涨价来拉升利润，刺激市场，鼓励渠道适当屯货。
地方产品因为在地方的强势完全可以借鉴这个做法，拿出自己的主销产品进行涨价促销，既节约了市场促销费用，提高了产品的利润率，还可以给渠道更强大的信心，这款涨价产品将形成今年的旺季流行，制造市场热点。
涨价要注意幅度，不能全线涨，以几个畅销单品为主就可以了。涨价的地盘也要评估好，不适宜涨价的地方要有所控制，不能盲目涨价，就算为了统一政策，在具体支持上也要加大力度，消化涨价带来的压力。
（四）推广
对大多数的酒企而言，像茅台、五粮液那样对消费者强势是不现实的，随着商家对消费者越来越宠，没有推广和促销的产品很难让消费者产生购买欲望。行业里面不是有句俗语“平时有饭吃，过年有肉吃”。说的就是平时给消费者可以搞些小恩小惠，到了旺季就要适当加大力度，让消费者感觉到像过年吃肉那样舒服、满足。
大多数酒企的竞争焦点都集中在中、低档产品，满足的是大众消费群的需要。这就需要倚重推广的力量。做活动推广时要注意几个关键节点：一是好的推广主题，要让消费者看到这个主题耳目一新，最好是过目不忘，同时主题要与活动内容相契合，不能跑题；二是活动的重心要兼顾消费者和活动网点的双重利益，消费者的重心要适当大些，单个利益点的推广活动是没有吸引力和效果的；三是做足活动的宣传、造势工作，让消费者、渠道能够感觉到活动的影响力。这样才能提升他们的信心和积极性，活动的效果方可最大化。
（五）招商
白酒的淡季招商是强势企业、强势品牌的游戏，而旺季招商更多的是从纯销售的角度来进行的。白酒的需求是现实的，追求高利润的经销商无时无刻不存在，这就为招商的有效进行打下了“群众”基础。
旺季招商更讲究门当户对，这个时候去谈什么招大商就有点自欺欺人了，因为等您与大经销商谈好条件，这个旺季恐怕就过完了，旺季的一杯羹都丢了，来年能否生存下去对很多企业都不明朗。所以，旺季快速招来适合自己品牌发展的经销商即可，不要盲目求大，更不要好高鹜远。出手要快，、下手要狠、门槛要低，前提就是算好自己的帐，不要怕经销商多赚钱。旺季招商想让经销商短期内动心接你的产品，没有高利润做支撑谁会上“圈套”呢？
当然，旺季招商不是丧失原则去坑、蒙、拐、骗，缺德的事千万不要去干。合理的支持，不信口开河，按合同和约定办事，就算最后有那么一点不愉快，经销商也不会把怨气撒在我们身上。
（六）激励
打仗主要是靠队伍，虽然现在的美国以高、精、尖武器赢得战争的胜利，但这些武器的操控还是需要人来进行研发和掌控的。
旺季销售主要是发挥销售队伍的积极性，除了精神激励、升职诱惑外，实实在在的物质激励是必不可少的。可以设立旺季销售的各种奖励，鼓励员工多超任务，积极完成销售指标，譬如可以设立市场快速成长奖、净销售增长优秀奖、新品招商奖、联谊会组织奖等，甚至为了让后勤部门也加入进来，强化旺季的服务，不拖销售工作的后腿，还可以设立服务明星奖、市场管理优胜奖，等等。
这个时候的奖励要有一定的刺激性，因为旺季销售一旦走失，整个年度销售都会受影响，所以，不要怕员工多得钱，因为员工多得钱意味着销售更大的进步，收获更多。当然，需要避免的是一些员工借用旺季激励过度透支市场的行为，一旦发现要严惩不贷，毕竟我们的市场是要天天供给我们饭吃，不是吃了这餐就不吃了。
旺季销售的最终目的是要实现量的爆发式增长。没有平时的基本功做基础，这个爆发式增长就是一句空话。上述方法的推行能够有效果也是有前提的，任何投机取巧的旺季上量方式都是骗人的把戏，在现在这个营销精细化的年代，不能经受时间的检验。
二、旺季打好“压货战”
忙正月，耍二月，累死累活十二月。这是对生意人的真实写照，也意味着一年中最旺的销售旺季已经来临，对于白酒行业来说尤其如此。对很多品牌来说，春节前两个月的销售会占到其整个年度销售的50％以上，之所以如此，除了春节前两个月的正常消费确实比平时多以外，白酒企业在旺季来临时开展的压货大战才是其销售突然间暴涨的真正原因。
那么旺季来临时企业为什么热衷于压货？企业怎么样才能够打好这场旺季压货战？不压货是否可行？
压货的目的有这么几点：
1。挤占渠道资金，将渠道的眼光更多地吸引到自己的品牌身上；
2。挤占市场份额，通过压货让利，尽可能在旺季提升企业的销售；
3。应对竞争品牌，对手在干这个活，我们不干，市场就会被竞争对手抢去；
4。消化库存，将一些平时不怎么动销的边缘产品借助这个旺季进行清理，要么一次性打包给经销商，要么作为压货的赠品送掉以清空不合理库存；
5。缓解企业经营压力，借助压货的销售提升，将前几个月的辛苦度日期望在这个时候获得回报。
目的虽然清楚了，怎么做好它呢？
（一）将货压给二批商和零售点
在公司争取政策后往一级商手里一交是最愚蠢的做法，这说明这种区域经理和业务员的不动脑筋或者根本不懂业务。当然，不打算在一家公司长期干下去的业务员不在此列，他是典型的借助旺季捞一把就走，就不可能考虑明年的市场怎么做的问题了。
旺季压货就是要将一级商和企业的仓库腾空，让更多的网点将货物进行快速分流，让更多的消费者能够因此消费掉，讲究的是点多面广。如果仅仅是套一级商的钱，导致本来一两个月就可以消化的货物大半年甚至一年都不能消化，既影响了市场的正常推进和拓展，也占用了经销商的正常资金周转，最终吃亏的还是企业和经销商。因此，一级商在旺季压货战中要充分领会企业的意图，更不要贪图小便宜，配合厂家在旺季来临时将货物尽可能地进行点多面广分流。
案例：贪小便宜必吃大亏
笔者在实施淡季逆向铺市拓网点时，曾对自己运作的某白酒给与了较大力度的铺市政策支持。当初跟经销商约定是一个月拓展800家网点，每个网点给1～2件货本次铺市最多给予1200件货物，跟经销商和区域经理都做了沟通，大家也非常认可。后来因为岗位变动，就移交给另一个同事开展，该同事急于表现出成绩，动员经销商一次性打了8000件货物，将政策囤积在仓库里。
大半年后，我去拜访该经销商时，仓库里还有近4000件的货物，他后悔不已，如果将这积压的100多万资金用于旺季（该经销商还做了饮料和啤酒）周转，贪图的政策力度早就挣回来了，还不用占用这么多的仓库、租金。旺季压货时也是如此，千万不要贪图一时的销售和政策将好事变成坏事。
（二）将货压给单位
年底时各个单位都要聚会，年终总结、年终考评、新年聚餐等，按照中国人的习惯，值得纪念的就会抓住机会吃一顿，尤其是不用自己掏钱时，更是积极响应。
将货压给单位有一个好处就是不用担心价格体系的崩溃，而且不用担心造成退换货（尽管也有这种现象，但都是个别的）。现在的白酒品牌都在做单位、做团购，不像前几年那么容易沟通了，单位的胃口也变得越来越大。我们在将货压给单位时除了正常的客情维护，还要考虑一些利益诱惑，譬如赠品的新颖与否、赠品为谁设计？该考虑单位里哪几个关键人物的利益等。最忌讳的就是直接打价格战，不但于事无补，可能还会带来副作用，因为其中的利益链条打断了。没有了价格支撑，那些关键人物的好处谁给？那些赠品从哪里来？一定要设计好各个环节的利益，不做既得罪人自己又不占便宜的事情。
案例：你不了解别人，别人就不会理解你
一个小老板曾经给我讲了一件事，他们县里面的某国营单位想做广告，找了几个公司洽谈，他自己与负责该项目的负责人关系还算可以。对方要求他按照单位要求做了一个示范招牌，报一个最低价格上去，他做好后报给该企业的最低价格为4000多元，含了开票和自己约10％的利润，非常合理公道。最后中标的竟然是报价高达16000元的另外一家广告公司，他觉得不可思议。实际上不是不可思议，而是他没有搞懂其中的套路，他把跟该企业做广告看成与我们这种民营企业合作一样对待，以为别人讲究的同样是价格和�
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