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哈佛模式－职业经理人-第43部分
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地区经济一体化组织中首先是一个贸易集团或自由贸易区。它是以减少区域内商品贸易壁垒为宗旨的国家联合体，其目的在于为小型经济提供一个使其生产和销售达到“临界规模”使之具有竞争力所需的地区与市场规模。在管理上，要求其成员国取消所有的贸易障碍如进口税，数量限制等，在自由贸易区内部成员国的商品是免税的，而非成员国商品则不能享受免税待遇。与自由贸
易区相类似的是关税同盟，成员国之间除了取消全部贸易障碍之外，还要达成共同的外部关税，一旦某种商品进入关税同盟内，就可在其中自由流动。
一体化可局限于生产市场，也可扩展到生产要素市场，直至经济政策的其他领域。一体化的程度越高，对政策的要求也越高。在共同市场这种一体化组
织内，不仅商品可以自由流动，劳动力和资本也可以自由流动。首先是劳务市场一体化，一国的消费者可自由地去往生产商所在国得到服务，一国的生产者
也可以自由地去往他国提供服务。这就要求取消劳务自由贸易的障碍，如数量限制，资格限制，控制转向国外的劳务现金支付等。生产要素一体化包括实现
劳动力的自由流动，成员国的公民可以自由地在另一国寻找或接受工作，这就涉及到国际迁移的管理问题。生产要素资本的自由流动是企业主可以在最适于
自己的国家满足其资本需求，或是投资者任意提供其闲散资本。这就要求消除外汇限制，歧视性的税收政策及其它障碍。
一体化的进一步形式是经济联盟、货币联盟、经济与货币联盟，以及完全的经济联盟等，它们要求进行高层次的协调，甚至是在大多数重要领域的统一
经济政策，统一市场条例及宏观经济与货币政策，收入再分配政策等等。而完全的经济联盟则意味着成员国经济的完全统一及在许多重要方面的共同政策。
这种情形犹如在一国之内。如果若干地区达到这样的一体化，那么其在政治上的也往往达成一体化。所以在世界经济全球化和区域集团化，经济一体化的形
势下，世界经济的整体管理是一个重要的问题。
（四）增强世界性相互依存管理
200年来，工业社会给世界带来了巨大的财富，人类的生活方式发生了翻天覆地的变化，发达国家人们的物质生活获得了极大的富足。但是工业进步也带
来了极大的问题。在短短的一百多年里，地球上的森林减少了一半，生物物种在成千上万地减少，清洁的淡水和新鲜的空气也变得稀缺，地下矿藏、石油、煤炭等资源面临枯竭。大气中二氧化碳含量增加产生的温室效应，使气候变暖，
工业排污对环境造成的严重污染，以及人口的急剧增长，产生了全球性的问题。这些问题的重要性超过了以往的意识形态方面的分歧，也压倒了激烈的军备竞赛。人们认识到，我们都生活在同一个星球上，如何对付即将来临的困境和挑战，不仅是发达国家而且是发展中国家的人们必须思考的问题。地球上的人类是相互依存的，要制止全球的生态环境恶化，必须进行国际合作。世界观察研究所建议实行一系列改革，以制止环境越来越严重的破坏。通过更有效地利用能源和采用过滤系统及提炼装置等办法减少工厂废物排放；节约使用水源，减少对地下水的依赖。在公共运输方面投资，开发汽车的替代燃料，减少对石油的依赖；
保护森林等。国际机构的众多研究报告都是提出确保人口出生率即人口增加率下降的节制生育和计划生育的主张。联合国于1972年和1992年分别在斯德哥尔摩和里约热内卢召开了人类环境大会和环境与发展大会，讨论发展与环境的关系问题。经过20年的讨论，人们的认识第一次趋于一致，“可持续发展”的理论被大家共同接受。这一思想的核心是，在不危及后代人需要的前提下，寻求满足是当代人需要的发展途径。各国首脑和专家们都认识到，环境已经为人们的经济行为所恶化，也只能通过经济行为才能解决。具体的措施将包括限制人口增长，遏制环境污染，要将环境问题放到经济政策和决策的中心位置上来。
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组织系统
第六章
新的领导方式与管理模式
在管理发展史上，人们对领导者的行为进行了大量的研究，归纳出诸多领导方式与领导风格。下面，择其要者进行介绍。这些不同的方式、风格，将启
示你进行有效领导，有助于形成你自己的、独有的领导方式与领导风格。同时，也有助于你识别别人的领导风格，使你更好地与人打交道（特别是你的上司），
更好地选拔人、使用人。
一、领导方式的连续性
罗俐特·坦纳鲍姆和沃伦·施米特认为领导方式存在着连续性。成功的领导者依据管理对象的不同而在一延长线的不同点上运作。从完全以领导为中心
的低点趋向完全以职工为中心的高点。这种运动、运作存在着一种灵活性，领导者对一些员工可以采取独断的方式，而对另一些员工则采取民主的方式或参
与的方式。
二、几种领导方式
由管理学家怀特和李皮特提出。他们认为存在三种基本领导方式。
——专断独裁方式。采用这种方式的领导者往往个性坚强，甚至刚愎自用，决定所有政策，发号施令，要人不折不扣依从，为人教条而且独断，凭恃
实施奖惩的权力进行领导。
——民主方式。采用这种方式的领导者认为下属是平等的人，应该受到尊重，他们就拟议的行动和决策同下属磋商，主要政策集体讨论决定，鼓励下属
参与。
——放任方式。这种领导喜欢松散管理，极少运用权力，鼓励下属独立行事。下属自己确定工作目标及其行动，管理者只提供信息，充当群体与外部环
境的联系人。
四种领导方式说：
——“专制－权威式”：专制、采用自上而下的沟通方式，很少信任下属。对人采用恐惧与惩罚的方法，偶而兼用奖赏，决策权集中于自己。
——“开明－权威式”：对下属有一定信任和信心，并用奖赏和惩罚，允许一定的自下而上的沟通，授予下级一定的决策权，但牢牢掌握政策性控制。
——“协商式”：对下属抱有相当大的信任和信心，通常设法采纳下属意见；采用奖赏，偶尔用惩罚和一定程度的参与；进行上下双向沟通；在最高层
制定主要政策和总体决策的同时，允许低层部门作出具体问题决策，在某些情况下进行协商。
——“群体参与式”：对下属在一切事务上抱有信心和充分的信任，总是从下属获取设想和意见，并积极地加以采纳；组织群体参与确定目标和评价实
现目标的进展；积极从事上下双向沟通；鼓励各级组织作出决策。
上述理论由管理学家利克特提出，他发现，运用“群体参与式”从事经营的主管人员取得的成就最大。
三、五种领导风格
管理学家吉米·道南和约翰·麦克斯韦尔系统论述了5种领导风格理论。
——居高临下的领导者：操纵一切，令人生畏，注意力全部集中在完成任务上，靠发布命令完成任务。只管完成任务不问下属反应与感情。
好的效果：事情通常很快能做成，而且是按领导的意图做成。
消极方面：整体气氛压抑，部属提心吊胆；下属渐渐会讨厌他，组织里经常流失人、换人。
在处理危机时，这种领导者较为有效。危机时刻，需要立刻行动，不能问为什么。
——与人商量的领导者：希望三方都赢——下属、组织、本人均获益。在行动中，通过商量、谈判换取人们的合作、行动。
用商量的方法来领导下属，最大的优点是可以有多种选择，有较大灵活性。如果对方是有创见、有灵活性的人，这种方式将更有效。
——耐心说服的领导作风：有时，领导者会发现，虽然有些事对组织或下属有益，但下属并不认同他的观点，这就需要说服，使人心服口服地去做。一个耐心说服的领导者，能运用积极的语言使别人产生与他相似的感觉。
——以身作则的领导者：在一个家庭里，当子女长到10岁以后，他们就开始按照父母的行为去行动，而不管父母们口头上怎么说。行为对人产生的影响，
往往大于言辞。你要员工做好，先要自己做好。为人表率追随者必多。
——下放权力的领导者：把理想、目标传达给下属，让他们深信理想、目标是有意义的、可行的；然后，再教下属行动的方法；最后，授权部属自己去
行动。
四、十种管理风格
美国管理学家利昂·埃·沃特曼列述10种管理风格。
——保守型：此型管理者依靠的是既定的步骤、方法、组织体制。标准操作规程是他工作的“圣经”和“庇护所”。他喜欢文牍工作，喜欢搜集与一再申
述事实与数据，而不喜欢和人打交道。他并不独裁，但在不少人看来，他如此刻板地信奉规则与独裁者行为处事并无二致。在那些只办例行公务的地方，这
种人最为惬意。
——首领型：此型管理者在工作的需要与人的需要之间求得平衡。他对工作、任务有明显的责任感，对人们的需要也有充分了解。二者的结合，使他能
调动部属积极性，创造出高成效。
他通常能很好地协调冲突与争执。他知道，冲突与争执的发生可能是事态良好兴奋的一种信号，是表明他下面人员在思考任务与人际关系的一种标志。
他具有解决冲突的高超艺术，而不是去掩饰、忽视冲突。
他致力于创造一种环境，构成高昂的士气和积极的态度，形成良好的工作气氛和工作动力。
他处理事务时更多地依靠他的知识，而少依赖于他的职位。他让部属去发展积极的自我尊重，形成“我好，你也好”的感受，部属们诚恳地忠实于他。
他不太适应应付那些惯于使用职权的同事。如果上司也是一位首领型人物，他将保持高水平的成就。
——回避型：放弃责任，不管人事，避免做出决定，办事拖延，既不运用知识，也不行使职权。这种人实际上已不是一个“管理者”或许他曾经是过，
但在经历过什么事以后，变得消极、回避。
在他领导的组织里，人们进行着“消极竞争”——大家尽可能工作得少，只要能保住职位就行。千万别干好了，因为，干好的报酬就是干更多的工作。
——矛盾型：消极地在工作矛盾、人际矛盾中玩弄平衡，对付压力的办法亦是消极平衡“左挤右出”。只是在百般无耐的情况下才作决定，而且要下属参
与。看来是民主，实质上还是消极平衡、企图卸责。
偶然的旁观者可能惊讶于各成员之间缺乏冲突，而实际工作者与熟悉情况者则惊讶于缺乏创造性与主动性，整个组织处于“休眠状态”，矛盾未被意识，
受到抑制，从未泄散，也从未解决。一旦冲突激化、公开暴露，他本人及组织外边的人将大吃一惊。
——激励型：他对任务与人之间的相互关系有着特别的敏感。知道事情要靠人做，“马要吃草”、人要激励。他具有让人们参与决定并承担责任、激发人
们积极性的知识与技能。他对个体需求能敏感察觉，能很好地处理变化，使部属懂得为什么是这样或为什么要有所改变。他是一位面向未来、经常“走在时间前面”的人，他总是对那些达成满意
结果的方法不太赏识，老想创新、超越。这种人，提拔、晋升的机会很多。
——感情型：他清醒认识组织中人的重要性，他真诚地考虑人群间的关系、作用与反应，致力于创造一种有安全感和心情舒畅的环境。
他重情感，能激发忠诚与友爱，但却常常疏于工作，在人与任务之间常常失衡。
有时，他太注意部属的情感，以致可能失去对工作目标的注意。他太着迷于传递热情与温暖。他把自己当作“好人”，一个会使大家为自己去做任何事情
的“好伙伴”。遗憾的是，他的做法往往使部属不把组织当成努力工作的地方，而当成一个惬意的社交俱乐部。这种领导可能带出一个令人满意的团体，但却
不可能带出高度有效率的团体。过分注重人的情感而疏于工作、疏于绩效，常常被人们指责为伤害部属而不是帮助他们。
——驱使型：他进取心强，要求严格。他感兴趣的是结果——可以计量、可以核实的结果。他敢作敢为，环境压力越大，他工作得越有劲，效率也越高。
他驱使自己如同驱使别人一样强烈，他既严格要求下属，也全身心投入工作。对一些需要严格要求、硬性驱使的部属，他显得特别有效。但他却常常留不住
人，也不会有太多的朋友。
——成就型：基本特征是充满自信，深信自己有能力作出正确的决定、采取恰如其分的行动。他的工作效率高，精力旺盛，懂得怎样当一个“驱使者”，
而不引起怨恨。他会给有功者以奖赏，也会给未达成目标者以处罚。他的态度是强硬的。他非常擅长使部属中的强手发挥出最佳水平。
——独裁型：他总是施行惩罚与威胁。他认为他的责任就是强制和劝诱大家去干活。冲突被看成是对他无尚权威的挑衅，他十分冷酷地压制冲突。当问
及如何激发人们工作时，他的答复很简单：要他们接受，“否则就……”！他喜爱的信条是：“如果你完成了所分配的任务，你就保住了你的饭碗，我可以给
你一块糖”。
他的行为使人们远离他。可能，他有时也会想融洽与部属的关系，但通常做不到。由于挫败与急躁，他会更专横，人们亦离他更远。他不懂人们为什么
畏惧他、不喜欢他。他的下属也许有人想提醒他，但却不敢冒“风险”——因为，这等于变相提出辞职。
——支助型：对于有创造性的专业人员来说，这是他们最为欣赏、能使他们作出最佳成果的管理者。
这种类型的管理者认为他最基本的职责，是为部属的工作和发展提供帮助和条件，提供一种能够产生个人与团体动力的环境及人际关系。他乐于去称道
那些值得称道的人，从而获得下层的信任。在部属看来，他们不是“为”他工作，而是“和”他一起工作。对下属的技能与才干，不论是潜在的或明显的，
支助型管理者都给予培养。他创造出一种无威胁的环境，部属乐于到他那里去交换思想，相互间有信赖感。当他的部属调离之后，常常会怀念他，感谢他的
“栽培”。
五、情境领导法
管理学家赫赛将管理者的行为归纳为“职责行为”与“关系行为”两种。
“职责行为”是指由一个领导者指定部属的职责，他的行为包括告诉人们——做什么事，如何做，何时做，何处做，由谁去做等。
“关系行为”是指领导者对部属采取双向或多向沟通，其行为包括倾听、鼓励、辅助、澄清、以及社交情感上的支持。
赫赛认为，由于情境（实际情况）随时都在变化，管理者必须适时运用这两种不同的行为模式，才能成为有效的领导。他依这两种行为模式表现的程度，
归纳出四种不同的领导风格：
风格一：高职责、低关系。
风格二：高职责、高关系。
风格三：低职责、高关系。
风格四：低职责、低关系。
赫赛在英特尔公司讲学时，曾放映一段影片来解释不同情境下的领导要具有不同的领导风格。
影片中描写一位新任指挥官，在战争中刚接管一组士气低落的部队。一开始，他类似独裁者，要求军队严格执行纪律走出自怨自艾的低迷情绪，展开实
际行动。这种行为代表风格一。然后，军队成员渐渐重拾信心，指挥官慢慢将自己转换成“参与”的角色，开始采用第二、第三种管理风格。影片最后，由
于军队平时已能自动顺利运作，只需偶尔适时指导，因此，指挥官改用第四种领导方式，扮演幕后支持者的角色。
六、领导人与非领导人处事方式比较
美国汤姆·彼得斯和南希·奥斯汀以表格的方式，分列领导人与非领导人的不同处事方式。（参见下表）
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经营战略
第七章
居于行业不同竞争位次的企业战略选择
一、高密度竞争——位次竞争战略的形成
竞争密度高这一点是日本企业展的一个主要原因。下表反映了几个行业市场占有率的构成，并把日本与欧美进行了比较。和欧美由少数大企业垄断型的
市场占有率构成相比较，日本的市场占有率却是由一个具有一定竞争层次的企业群构成的。
以汽车为例，在美国，通用汽车公司的市场占有率高达53％；在英国，雷兰德公司的市场占有率为46％；可是在日本，却有丰田、日产、三菱、东洋、本田、
铃木、大发等公司，因而竞争密度很高。在半导体市场方面，也是由日本电气（23％）、日立（18％）、东芝（17％）、松下（9％）、三菱（8％）、富士通（5％）构成的。其他，如复印机、计算机、数值控制械等有战略意义的行业领域，目前
都形成了梯级式的市场占有率结构。
在高密度竞争的情况下，开展竞争战略要考虑以下两个问题：
1。要利用竞争有效地刺激技术革新；
2。不搞徒劳的竞争。
位次竞争的实际状态
二、位次竞争战略
随着竞争的激化，企业有必要采取位次竞争战略来取胜。所谓位次竞争战略，就是在梯级式的竞争结构中，明确本公司的竞争地位，对不同位次的竞争
对手确立相应的对策。如果在实际竞争中忽视了自己的地位，采取与自己的位次不相称的对策，就进入价格竞争、产品更新竞争等各种竞争，则不仅会给产
业界造成混乱，而且最后也达不到目标。
位次战略的目标就是要排除徒劳的竞争，通过对技术革新的刺激，创造出最适当和有效的竞争关系。
（一）第一位企业的包围战术
在竞争中，处于第一位的企业的基本战略，是稳定整个市场。使整个行业在价格、市场占有率、技术、销售等方面不发生激烈的竞争，要以自己为中心稳定市场。要点是和第二位制造企业保持差距。
以汽车行业为例，可以看出：第一位的丰田对其他汽车制造企业，在产品品种、销售区域、销售渠道等方面，是实行缓和的宽容政策，以便谋求整个市场的稳定和扩大。对位次不同的制造厂，战略也不同。丰田稳定市场的主要手段是与处于第二位的日产公司保持差距。
丰田对第三位的三菱、东洋公司的态度是，在产品系列上采取相容路线，以丰田为中心稳定市场，以牵制第二位的日产公司。
对第四位的本田公司，丰田则明确地采取产品差别化、市场差别化和突出特点的战略，这是不必更新产品就可以对付本田公司产品生产台数不足的办法。
为此，丰田采取了预先掌握周期性市场需要的独特战略。为了尽可能地在早期阶段包围各个制造厂，这就需要平时注意监视市场和竞争对手的动向。还必须防止第四位的本田公司和第二位的日产公司结成同盟。
对第五位的大发公司，丰田则采取促进联合的战略，让其承担对丰田轻便车、女性专用车、电动汽车等产品的装饰进行特殊加工的任务，以大发公司来
补充丰田的产品系列。同时还把它作为一个能迅速、灵活地适应新市场变化的尖兵来使用。
（二）第二位企业的位次战略
在竞争中，处于第二位企业的基本战略，是在力量用尽时，一面和第一位休战；一面抢在市场变化之前，首先在新领域成为第一名，然后看准时机向第
一位挑战。
例如，第二位的日产公司的位次战略，是与第一位的丰田公司休战，不首先采取低价格竞争等策略，而是比丰田公司更注意加强产品力量和技术力量，
更早地预先掌握环境变化，并在节省能源的技术革新，海外生产，对美、俄、英的对策等方面，抢在丰田公司的前面适应变化，以便在新形成的市场中争取
第一名，然后再慢慢地向原有领域渗透、竞争。
对第三位的三菱、东洋，日产公司的主要对策是一面注意扩大与其在市场占有率上的差距，一面避免它们和第一位企业结成同盟。对第四位的本田公司，
则是组织同盟，努力创造新的市场环境。
在竞争中处于第四位的企业对新的市场变化和技术变化特别敏感。因此，应注意第四位企业的动向，如果它有新的、成功的变革，就应立即采纳。
对第五位的铃木和大发公司，不能轻视它们在轻便车、女性专用车等特殊领域中的扩大，为扩展整个行业的地盘，要采取观望的态度。
（三）第三位企业的适应战略
第三位企业的战略，是和第一位企业结成同盟，向第二位企业挑战，联合第五位以下的企业，把市场搞成不稳定的竞争市场。寻找机会超过第二位企业，再以第一位企业为目标。
比如，处于第三位的
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