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搀扶自己的命运-第9部分
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快递公司〃。他信奉圣哲柏拉图的话：〃如果善用财富，则会为人类带来无穷的福祉〃。弗雷德·史密斯个人投资35万美元，并有家庭信托基金为一笔360万美元的银行贷款做了担保，把购得的客机改装成货机以适用于运送包裹。
可是，弗雷德·史密斯做梦也没有想到，几周以后他得到的却是联邦储备系统拒绝接受〃隔夜快递〃服务的消息，理由就是联邦储备系统下属的个别地区的银行不同意弗雷德·史密斯的建议。显而易见，弗雷德·史密斯的这一做法阻塞了太多的人的财源。
弗雷德·史密斯之所以无愧地被誉为当代成就最大的企业家之一，正是因为他在任何艰难险恶的环境面前都表现出了一种不屈不挠的斗志、杰出的领导能力和超凡的智慧。是的，他创造了奇迹！他不屈不挠的精神伴随他渡过了无数个艰难的关口。
弗雷德·史密斯的做法遭来了铺天盖地的反对声。这里不仅仅是联邦储备系统的回绝，还有他的竞争对手、传播媒介甚至是他的朋友。但他以一个敢于创新、敢于冒险的杰出企业家的胆识和方式继续实现他的目标。正如他自己讲的，他必须创新，哪怕只是为了生存。
是史密斯非凡的创业壮举打动了风险投资家们在需要投入大量资金的时候来满足营业计划的时候，弗雷德·史密斯孤注一掷的将850万美元（全部家产）投入了其中。他通过朋友，向几家风险快创业投资公司提出经营计划。9600万美元资金的注入，使史密斯的目标实现成为可能。
1973年，弗雷德·史密斯扩大了自己的经营规模，正式开始营业。
在企业初创阶段，它们承受了巨大的压力，由于运送数量太少导致了早期营业的大量亏损。以他超凡的领导者魅力，使他们心甘情愿地把自己的利益和前途交给公司，同弗雷德·史密斯一起同舟共济的渡过难关。
弗雷德·史密斯为了筹集资金，不惜冒赌博的风险，甚至通过非法手段提取本属于他两姐姐的钱。为了提高公司的声誉和长久的利润，他还把输送价格杀得极低。
1975年，公司的经营状况呈上升趋势。弗雷德·史密斯被纽约一家杂志评选为全国十大杰出企业家，并称赞〃在短短的5年内，他那创新的行销体系以及成功的公众形象宣传使他一下子由一无所有变为营业额1？1亿美元、净利润820万美元的大企业家。〃
公司股票挂牌上市，联邦快递公司跃居世界航空货运公司之首。
随着联邦快递公司业务的迅速发展和快递服务市场的不断扩展，公司逐步改善了运输条件，增强了运输能力。这时的联邦快递公司正以40％的营业收入增长率惊人的发展着。
在70年代末和80年代开始的时候，联邦快递的成功几乎到了呼风唤雨、点石成金的地步。在大量〃效仿〃企业的竞争当中，联邦快递公司始终占据了领先地位。短短几年时间，它收购了大量〃同行〃，成为全球隔夜快递业的龙头企业，弗雷德·史密斯也当之无愧地被誉为〃隔夜快递业之父〃。
巧妙的广告宣传，声誉卓著的快递服务，使人们趋之若鹜。
信誉是企业的生命，准确快速的隔夜快递服务，为隔夜传递业开拓了前所未有的市场。在很多美国人的心目中，联邦快递公司是一个令人向往的工作的好地方。《美国1000有工作条件最佳的公司》的作者把联邦快递公司列为美国工作条件最佳的10家公司之一，并称赞它是〃典型的现代公司〃，在很大程度上是一家〃人民公司〃，因为它确保实施一种公平待遇政策，诸如〃五级申诉制〃、〃不裁员〃、〃最高工资〃、〃利润共享〃、〃管理人员的股份选择权〃等等。1978年8月，《幸福》杂志刊登了联邦快递公司一名雇员的讲话：〃人们迁居孟菲斯后所做的第一件事就是到联邦快递公司申请一份工作。〃
一个人能做出如此这番壮举，真是不易啊。也许能让别人觉得做你的工作也是一种荣幸的话，那就是成功吧。这样的成功是让人幸福。节俭，致富之道
节流而不开源，只能拥有半潭死水；守成而不创业，只能保住一片祖产，此文所题述的〃俭以养德、致富之道〃是与〃勤〃相提并论的，不要造成误导哟。
以最节俭和最赚钱两大特点著称的日本〃最佳电器株式会社〃是日本最大的零售商之一。当一家如此优秀的企业呈现在你面前的时候，想必你也能猜到该株式会社社长北田光男是怎样的一个传奇式人物了吧。这个被日本企业界称为经营怪杰的人是从一无所有的破产者混到腰缠万贯的富翁。他个人的奋斗史也就是〃最佳电器公司〃的创业史了。
北田光男，1916年出生，童年在我国东北渡过，并且读完了小学和中学，后在日本念完大学，毕业后重返我国东北，在一家银行当职员，日本战败后，北田光男和他的妻儿被遣送回日本。为养家糊口，北田光男只得从事自己不喜欢的商品推销工作，在煤矿推销五金商品。
战败后的日本最容易赚钱的行业是纺织业，其次就是号称〃黑『色』钻石〃的煤矿业。北田光男积累了一部分资金，投资煤矿业决定以此为事业的突破口。开始经营煤矿业似乎一帆风顺，企业从一个人发展到80个员工。但是没想到好景不长，煤被石油取代，他预收客户的款项全部被要求退还，『逼』得他只好宣告破产。北田经营煤矿的8年心血，一朝付诸东流。所有的希望在一瞬间化成了泡影。面对如此大的打击，北田光男开始消沉，担持家的负担使他振作起来，开始寻找新的机遇。
日本nhk开始生产电视那天起，北田光男便敏锐地发现这难得的机遇。他始终觉得电视的兴起将能拓宽电器的销售市场。
于是他筹集325万日元，租了一家店铺开始零售电器，并将其命名为〃廉价中心〃，开始推行一套他独特的经营方式。他一反当时各大电器制造公司的专卖店的方式，不去专营某一家公司的产品，而是独自开创出一条新的道路，经营各公司的产品。北田光男经过12年的孤军奋战，才使他在这个行业站稳了脚跟。随着他经营中心的蒸蒸日上，许多电器公司如松下、日立、索尼、东芝、夏普纷纷上门与其签约，北田光男终于将小店铺发展成为具有相当规模的大电器公司。
就在自己的事业如鱼得水之时，北田光男深思熟虑决定将自己的事业推向一个新的高『潮』。怎么办？即以连锁店的经营方式扩展自己的业务。说干就干，随后，他便在中型以上城市开设分店。设分店时，北田光男坚持〃要在当地找一个面积最大的电器商店〃的原则，因为只有这样，顾客进店后，才能买到任何想要购买的电器。
随着连锁店越开越多，〃最佳〃的声势也越来越大。北田光男在各大城市经营环境最好的地方开设零售店，在地点不理想的地方搞联盟，搞下原店的招牌，换上〃最佳〃的名号，并由总公司提供货源，给予经营指导。北田光男的这种经营方式做到了因地制宜，灵活运用，兼容并包，从而使公司在所有可能的方面都得到飞速发展，很快扩大到整个日本。到今天，〃最佳电器公司〃直接经营的连锁店有120多家，联盟经营店180多家。
北田光男作为日本白手起家的成功企业家，他深知创业之艰难，守业之不易。因此，以经营〃最佳电器公司〃的过程中，独创一种金鱼缸式的经营管理作风……即节俭。他强调，经营一个企业，要像喂鱼缸里的金鱼一样，不要一下子给得太多，不然要撑死金鱼，要尽可能少地给，能节约多少是多少。从总经理到每个员工，上上下下都勤俭办公司。就好像日本的另一家企业：在公司的卫生间里放上一块红砖，在马桶冲水时，放置于盖上，加压以便减少水资源的浪费。
在〃最佳〃公司做事，没有交际费可以报销，总经理也没有公家的轿车可供他自己使用。职工每天上下班，可以看到公司的告示牌上写着昨天的水费、电费、电话费等各是多少，这些具体的数字时刻提醒着职工们要注意节约用水、用电及使用电话、无形之中为公司节省了许多不必要的支出，减少了浪费。当然，北田光男的这种节约也不是只顾公司的利益而不关心职员们的生活。对员工们来说，减少浪费的最明显好处是职工的工资比别家公司高许多。北田光男每月主持开一次大会，把每一笔钱的用途都向股东们交代得清清楚楚，并养成了公开帐目的习惯，结果股东和员工们都对他十分信任和支持。
中国有句老话：〃俭以养德。〃勤俭不仅能节约公司不必浪费的资源，还能培养职工勤俭节约的好习惯。从而从各个方面使公司的发展处于良好的环境和资源配置中，不失为一条致富的阳关大道！破斧沉舟
自信不是一句空话，也不是阿q的精神胜利法。每个人都应有充足的理由相信自己，艾柯卡做到了，而且很成功。
1980年一月一日，在经济危机大『潮』的冲击下，昔日辉煌的克莱斯勒公司也在风雨之中摇摇欲坠，濒临破产。无奈之下，他们决定请艾柯卡出山。
艾柯卡毅然舍弃了福特公司的高薪厚禄，欣然前往，接任了克莱斯勒汽车公司董事长和业务主管。
此时的克莱斯勒公司几乎到了崩溃的边缘，依靠『政府』的救济为生，艾柯卡却认为这正是他力挽狂澜、一展抱负的好时候。他上任不久，在对公司进行了一番仔细的调查之后，就对公司进行了大刀阔斧的改革。两年时间里，38位前副总裁中被辞退了32个，原来的52个工厂，关闭了16个，仅1980年一年，公司就裁掉了700多白领职员，解雇了800名工人，仅关闭工厂和裁减人员两项就使生产费用由21亿美元降到了18亿美元。
财政危机是克莱斯勒感到最严重的部题。艾柯卡通过深思熟虑，决定向『政府』求援，他首先在政界做了大量工作，将国内外150家银行的催还贷款单压在抽屉中，以保证生产所需的资金；为了使工会在要求增加工资方面作出让步，他将自己的年薪降低一万美元，也降低了员工们的工资并许诺公司一旦盈利，补发所有降低的工资。〃世上无难事，只怕有心人〃，经过他的一番艰苦努力，公司获得了国会提供的15亿美元的贷款担保，从而有了一次挽救的机会。公司打了这支〃强心剂〃后开始复苏。
1982年，通过全公司上下同舟共济、奋力拼搏，公司情况逐渐好转，汽车销售量逐年增加，利润大幅度增长。于是公司作出决定，立即偿还全部贷款，这比偿还期限提前了7年。1983年7月13日，艾柯卡在全国新闻俱乐部宣布偿还『政府』债务。一时艾柯卡又成了美国人谈论的传奇式的人物。1983年，美国的民意测验中，李·艾柯卡被推选为〃左右美国工业部门的第一号人物〃。1984年，由《华尔街日报》委托盖洛普进行的〃最令人尊敬的经理〃的调查中，艾柯卡居第一位。同年，克莱斯勒公司盈利24亿美元，在克莱斯勒公司逐渐走出经济危机的阴影大获成功的时候，美国经济也正在复苏，美国经济界普遍将该公司的经营好转看成了美国经济复苏的标志。
艾柯卡在40多年的创业史中，几乎一帆风顺，事业蒸蒸日上。每次在恶劣的环境中，他都能够变被动为主动，凭着坚强的意志，勤勤恳恳，奋斗不息，创造了一个个震惊世界的奇迹。
李·艾柯卡的成功给世界商业上的同仁们提供了取之不尽的经验。
有压力才会有动力。所谓背水一战，即指别无他途，只此一条，其中的压力不可谓不大，因为若不成功，那后果将不堪设想，所以说〃置之死地而后生〃。商战有时要自己给自己制造一种压力，然后，再把压力转化为动力，有时会发挥出自己意想不到的潜能。避敌主力，攻敌要害
在科技飞速发展的今天，保持科技领先的绝对优势在大部分产品类别中已是不可能的，那么只有争取在同类产品中保持其独特优势，此文便是个很好的说明。
自从1896年世界上第一辆汽车在美国诞生后，美国的汽车工业在国家政策和经济发展的支持下迅速发展起来，很快成为世界汽车业的霸主，大有不可撼动之势。底特律的〃汽车城〃闻名天下。而日本，汽车工业起步晚。
早在1949年，日本『政府』预测到汽车业前景远大，市场广阔，遂将发展汽车工业作为开发日本出口潜力的关键行业之一，制定了一项振兴汽车工业的战略。他们深入做市场调查，又反复研究推敲，最后决定把〃矛头〃对准美国，可是如何占领美国市场呢？自身力量弱小，硬拼不是对手，只有智取，于是他们一边〃练兵〃，一边『摸』底。它决定采用〃避实就虚〃、〃击其要害〃的销售战略，他们把50年代出产的质量赶不上美国的汽车产品先销往拉美和东南亚国家，待质量提高和取得营销经验后再向美国推销，到60年代，日本公司便集中力量向美国这个〃汽车王国〃发动猛攻。
日本最为著名的汽车公司丰田公司初进美国市场时就是这样，它先在有经销商代理的地区推销，占领这些市场后，再向四周辐『射』，以至占领整个市场。它开始将重点放在美国西海岸的洛杉矶、旧金山、波特兰及西雅图，在这些地区建立起滩头阵地后，开始向美国腹地发动进攻，而且很快就取得巨大的成绩。
1965年，丰田公司在美国仅销售288辆汽车，但到1988年，它在美国市场上的销量增到50万辆。
日本公司在生产品种上，也不直接与美国对抗，也是采取〃避实就虚〃、〃击其要害〃的策略。60年代初，日本公司在市场调查中发现，美国公司都在全力研究生产大型豪华的汽车，过去美国人确是偏爱这类汽车，但汽车终究是一种交通工具，由于美国汽车越来越多，人们感到用大型汽车耗油多不合算，因此，美国人的消费观念悄悄地发生了变化，又喜欢购买价廉、耐用、耗油少、维修方便的小汽车。丰田公司马上注意到人们消费观念的这一变化。于是，丰田公司瞄准美国公司这一空档，调整了后一段时期的生产和销售策略，根据消费者的需求，生产了一批美国式小汽车，受到顾客欢迎，一举打开销路，接着，各种日本小汽车相继涌入美国市场。这时，底特律还是忙于生产新式大型轿车，对来自日本的攻势既没有防御，也没有阻击或迎战，结果失掉了一个又一个市场，处境艰难。而日本却使自己的汽车工业从无到有，由弱到强的发展起来，它一步步的吞掉美国的汽车市场，很快成为世界汽车强国。
常言道：〃蛇打七寸狼打腰。〃一个企业要占领某个市场，击败某个对手，就要选其最要命的地方下手。哪里是要害之处呢？答曰：市场空缺、对手之虚。
搀扶自己的命运 第8章 第八种信念
信念是成功的灵魂。拥有信念，心中的太阳永远不落。信念让商品展翅高飞财源滚滚。
君子报仇，十年不晚
洪老典是台南善化人。家境贫寒的他无力付担学费，只有初中学历，为了生存，他考进铁路局，他不断努力，终于在3年后，20岁的他当上了火车司机。
空余时间，他开始向商界发展，与几个朋友在高雄合伙作生意，几年下来，他居然在百货上做出了点小成绩，并在首次推出洗衣粉时，与朋友合作做代销。
起初，由于缺乏专业知识及消费者对洗衣粉缺少了解，销售工作非常难做。为了提高销售额打开市场，他特意跑到台北的洗衣粉厂，虚心学习有关洗衣粉的各种知识和技术，使他在推销时得心应手得多。
两年后，在利台公司的所有经销商中，洪老典的成绩最为突出。由于洪老典在销售方面显示的专长，而且当时正是利台公司用人之际，庄万联考虑成熟后，便邀请洪老典出任业务经理，负责销售工作，共同开创利台洗衣粉的天下。
加入利台后，洪老典认为只向洗衣店和经销商推销洗衣粉获利太少。无法进一步扩展到面。于是，他向庄万联提议，组织利台广告车队，以送样品示范的方式，到全岛各大小城镇去直接推销。
庄万联也参加了车队的首次宣传，并像宣传员一样发传单、发样品，这样的举动震动了洪老典，他想，身为总经理的庄万联都这样，我还有什么理由偷懒，所以他夜以继日的工作，即妻子分娩，也没有离开公司。
一分耕耘，一分收获。洪老典采用的这种直接推销方式，具体而又生动，其效果比影视报刊等新闻媒体的宣传还要显著。慢地，岛上的消费者逐渐接受并改用这种洗衣粉。1958年，利台公司的洗衣粉销售量为数百箱，两年后又提高到2000箱，后来又增至7000多箱，年销售量达300万磅以上。
长年累月的推销工作，使洪老典积累了丰富的经验，这为他后来事业的发展打下了坚实的基础。
就在利台公司洗衣粉的销量逐年增加、利润越来越高的大好时机，台湾『政府』开始鼓励外人来台投资。当时的世界清洁剂大王……美国宝碱公司决定在台湾投资办厂，这对利台公司来说是一个极大的危机。
因为宝碱公司不仅拥有雄厚的资金，而且拥有先进的技术，利台公司无论在哪方面都难以与之抗衡。1962年，由『政府』财经投资部门协调，利台公司和宝碱公司签订城下之约，商定加工与出售事宜。合同规定，宝碱公司在订约三年内，可以按公平计算方式购买利台工厂，但是，如果三年内不买，宝碱必须立即退出台湾市场。
不曾想，有意独占台湾洗衣粉市场的宝碱公司在两年之内就买下了利台，并提出了一个相当苛刻的条件，就是利台所有的董事三年内不得在台湾制造和贩卖洗衣粉。被『逼』无奈的庄万联只得另外组织了利泰企业公司，他把这一公司交给洪老典经营，自己则带着一部分股东和技术人员，远渡重洋到新加坡去另谋生路。
利泰公司成立后，由于三年内没有生产洗衣粉的权利，只能被迫作为宝碱公司汰渍洗衣粉的总代理。三年后，也就是1967年，在洪老典的提议和劝说下，在新加坡已有相当发展的庄万联卷土重来，与洪老典等股东联合创办了国联工业股份有限公司，仍由洪老典任总经理。决定与宝碱公司再做竞争。
国联工业公司投资新台币2100万元，创造了占地面积达5000多坪的工厂。从工厂的建立到投产，行动这迅速令人赞叹不已。
为了战胜宝碱，以雪吞并之耻辱，国联公司全体员工每天7点半全部集合，高唱国联之歌，做完早『操』，然后才正式上班，每天过着军营般的生活。身为总经理的洪老典更是走在员工的前列，竭尽全力，他给自己立下誓言：〃只许成功，不许失败。〃
为了达到自己的目标，洪老典充分发挥自己在产品经销方面的优势，计划三年内不赚钱，而是花大本钱做广告宣传活动，以夺回市场。
国联工业公司成立之初，借助在台湾岛内已有的八个经销商的力量来打开洗衣粉市场。一年后，经销商的力量已远远不能满足国联的要求，于是，在台湾南北两地各设立业务管理部，直接负责产品的推销工作。管理部成立以后，效果很不错，洪老典立即加以推广，在台北、台中、台南和高雄增设了四个分公司。
洪老典的这种直接的经销策略频频奏效，国联产品迅速占领了台湾的大片市场。尽管台湾洗衣粉市场竞争无比激烈，国联公司的产品还是以锐不可挡之势遍及台湾各地，在短短三年内就突破了最初定下的在五年内销售量达到每年3000万磅的目标。
由于公司没有占主导地位的大股东，为了进一步调动员工的积极『性』，激发员工对公司的向心力，洪老典拟定了〃五年以上年资的员工可成为公司的股东〃的奖励制度。为使决策准确无误，洪老典还组绢成立了国联的最高决策机构……业务检讨会。业务检讨会的主要任务是确定业务目标与原则。他集中大家的智慧，群策群利，不断提高工作效率，改进工作方法，使各部门协调，有序工作，从而使整个公司井井有条，像一部后劲十足的车子奔向胜利的前方。
由于洪老典的得力领导，国联公司的市场占有率日益提高，利润也日益递增。与此同时，宝碱公司在台湾经营洗衣粉的利润则连连下降，在利台被宝碱吞并后的9年，宝碱公司不得不退出台湾市场。
吞并之仇已报，国联工业公司从董事长到一般员工，上上下下一片欢呼雀跃。但他们并不就此止步，继续以新的姿态迈向新的历程。
1973年，洪老典特地成立了国和传播公司，专门负责国联产品的推销工作，他自己亲自担任传播公司的董事长。
1974年6月，国联推出第一项相关『性』的新产品……白兰香皂。
成功地推出白兰香皂后，洪老典马不停足，又陆续推出白兰去污粉、漂白粉、花『露』香皂等新产品，并积极开拓海外市场。1977年�
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