做自己的事业-第7部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！



　　　　要分配不同的工作给员工，同时每一位员工都有各自不同的才能和资质，这样，分配工作的结果则可能是一部分工作有的员工乐意做，而另一部分工作却无人可做。但是，既定的工作总得完成，要怎么样才能把工作安排得妥妥当当，就得看你这位公司老板的道行了。

　　　　作为公司老板，分配工作前，首先应想到这么一个问题：为什么对我来说把工作派给别人去做是件如此困难的事呢？

　　　　下面就是些可能的原因：

　　　　1。求全求美的思想在作祟

　　　　如果你把一件本来自己可以干得好的工作派给别人做了，就达不到你可以达到的水平了，或者不如你做的那么快，那么精细。由此，就不想把工作派给别人做了。

　　　　2。嫉妒占据了心灵

　　　　如果让别人来做，也许别人会做得比你好，由此，你便担心他最终会取代了你的位置，而只能把一些常规的工作让别人做。

　　　　3。放弃了职责就无事可干

　　　　因为害怕在把工作分派给别人做了之后就无事可干，所以对芝麻绿豆大的小事也不愿放手让别人去干。

　　　　4。你没有时间去教别人如何接手工作

　　　　工作中，如果没有一个得力的助手，凡事都须过问，这样，你要自己干的事将会比别人做时多得多。

　　　　5。没有可以托付工作的合适人选

　　　　这是公司老板们为不分配工作而找的最平常的理由。这并不是说，在所有的员工当中真的没有一个人可以胜任这项工作，而是要不太忙，要不就不愿意干分配给他的工作，再不就是别人认为他能力不够，因此，总是找不到合适的人选。

　　　　作为公司老板，上面所出现的情况就应尽量避免，你是一位掌权者，你理应意识到，只有当你确确实实分派工作给别人干时，你才能有更充裕的时间去做一些有创意的事情。

　　　　卡耐基本人对钢铁的制造，钢铁生产的工艺流程，照他自己的话说，知之甚少。但他手下有300名精兵强将在这方面都比他懂，而他仅仅只是善于把不同的工作合理分配给具有不同所长的员工来完成，这样，由于他知人善任，分配工作内行，也就笼络了许多比自己能力强的人聚集在他周围，为他效命。最终，卡耐基获得了事业的成功，登上了美国钢铁大王的宝座。

　　　　在你分配一件工作之前，你应该分析一下你自己的工作担子有多重；分析一下你部门里可以利用的资源（人力、物力）有多少；考虑、分析一下你所有的可能做的选择；挑出那些你直觉上感觉不错的，逻辑上也行得通的选择来；开始做它们；而且当一项工作完成了之后找出结果来。于是，工作分配的准备工作就做好了，接着就要运用一些在分配工作中经常用到的指导原则和方法来指导你进行工作。

　　　　以你所希望的结果为基础分派工作，并告知员工工作的程序及步骤，让他们了解，什么是必须做的，而又应当如何做。同时，要给予充分的信息和资料。

　　　　制定工作评估的标准。作为员工，他需要了解你对成功地完成一件工作的标准是什么，只有这样，才能更好地完成工作任务。

　　　　放手让你的员工亲自调查并采取行动，或是让他们调查后告知结果，由此让你参照调查结果制定计划，重新分配工作。

　　　　让每一位员工都发挥各自不同的潜能。作为公司老板，你分配工作的对象是一群人而并非一个人家信用、财务状况较好的银行建立账户，以期能在最低的收费水准下，充分运用自己的财务，达到理想的投资目标。

　　　　五、让人人都有一份喜欢的工作

　　　　要管理有效不能只让员工老老实实，服服贴贴，还要让他们得到自己喜欢的工作。如果做不到这一点，员工就没有积极『性』，就很难创造出高效来。因此，你要想办好公司，必须根据员工不同的『性』格和能力，让他们对号人座。

　　　　进行现代生产管理，就要有现代意识，克服小生产观念，能够巧妙进行有效的管理，理顺各方面关系，争取上下级的支持、理解和信任。这才是当今公司老板的魅力所在。

　　　　对公司老板的事业发展来说，关键的一步就是从资源责任的角度来对工作进行分析。问自己这样一个问题：公司把哪些资源交给我来照管？从这个角度来看一看你的工作。如果要知道你对多少人力资源负有责任，就要像盘存货物一样列一份清单。

　　　　大多数公司老板都要对人负责，这就意味着他们有责任管理好这些员工的时间。

　　　　从可用时间的角度来思考可以帮助公司老板在必要的时候做出必要的决策。为了保持部门工作的进度，哪些任务可以推迟或者取消？把时间作为一种资源来考虑，可以帮助公司老板对问题做出反应并采取必要的补救措施。

　　　　公司老板要想对员工进行有效的管理，首先必须知道他们能做些什么。

　　　　要避免把任务分派给了员工，而他们根本没有掌握完成任务所需的技能，或者没有接受过必要的培训。

　　　　公司老板若想知道部门内每一位员工都有哪些能力，必须了解他们的特长，而初步印象就是通过他们的履历表获得。然后制定一份员工专长表。

　　　　通过为部门内的每一位员工建立一张这样的员工专长表，公司老板就会了解他手下有什么样的可供利用的人力资源。一旦有了新的任务，公司老板能够很容易地决定谁是最合适的人选。

　　　　经过一段时间的观察，公司老板似乎可以看出每个员工具备什么技能、缺乏什么技能，还需要什么培训。但事实往往不是这样，因为有些员工十分擅长隐藏他们的缺陷。他们害怕让公司老板知道自己不懂的东西。

　　　　一种揭示事实真相的方法是与部门中的每一位员工进行私下的交谈。问他们下面的问题：

　　　　（1）你最喜欢做你工作中的哪部分？

　　　　（2）你为什么最喜欢那部分？

　　　　（3）你想让公司分派你做什么工作？

　　　　（4）你为什么认为自己擅长做哪件工作？

　　　　（5）你是否具备一种公司所不知道的技能？

　　　　（6）你是否想掌握某种特殊的技能？

　　　　（7）关于公司如何更好地运用你的技能，你是否有什么建议和想法？

　　　　（8）你最不喜欢做什么？

　　　　（9）你最不喜欢它的什么？

　　　　（10）如何才能使它变得不那么令人不愉快？

　　　　一般的规律是，人们喜欢做那些自己做得好的事情，而不喜欢做那些令人遭受挫折或者掌握起来有困难的事情。发现员工们不喜欢做哪些事情，就会知道他们缺乏哪些技能。

　　　　六、让员工热血沸腾起来

　　　　当你能够做出迅速而准确的指导时，你手下的人就会信任你。

　　　　如果员工觉得你的管理水平太差，就会产生逆反情绪。说重一点，开始磨洋工。如何让员工势血沸腾起来呢？

　　　　许多人认为，管理就是管人，如果你能正确指导，当断即断，不但能赢得下属衷心的服从，并轻而易举地管好他们，还能得到下列好处：

　　　　1。下属将对你的技巧和能力产生信心

　　　　当你能够做出迅速而准确的指导时，你手下的人就会信任你。为了能够做出这样的指导，你必须广泛收集材料加以分析，下定决心，在下达命令时，要对你做出的指导充满信心，要表现出无论如何都不可能失败的样子。

　　　　2。下属将会尽力为你工作

　　　　当你对你的指导表现出判断正确、认识深刻的时候，下属就永远会竭尽全力为你工作。

　　　　如果你能在最不利的条件下进行逻辑推理并能不失时机地利用各种有利的条件采取行动，你手下的人就会尊重你的高超的判断能力和指导能力，他们会竭尽全力为你效劳。

　　　　4。你的下属对工作将会变得更加有把握和更加果断案例

　　　　1。打精细化管理〃组合拳〃

　　　　1992年3月，刘永行访问了美国的一家饲料生产企业，他发现，这家日生产饲料160吨的企业，全部的生产管理人员仅有7个人。而当时的希望集团日产饲料300吨，用了100多人，这使刘永行大为震动。说到这里，刘永行的脸上流『露』出一种无奈，他说：〃直到1997年，我们才意识到，同发达国家相比，不是差在资金、技术和设备上，而是差在人员素质上。美国的这家企业根本没有验货员和化验员，原料供货和产品出厂，凭的是契约关系和信誉。而我们的契约经济还不成熟，非要企业用一个庞大的体系去监督、审计，无形中增加了我们的成本。〃他说，现在我们产品中劳动力成本已占到利润的30％－40％，新公司有的已达80％，而20世纪90年代初，这个比例只有5％－10％。改革开放20年，人们的工资收入增长近20倍，今后的工资水平肯定还是将呈刚『性』上涨。5年后工资收入哪怕只上涨2－3倍，以现有的『毛』利率推算，我们的许多企业就会亏损，到时何谈竞争，更逞论冲击世界500强呢？

　　　　意识到危机的存在，刘永行向人们展示了其管理风格中〃铁腕〃的一面，打出精简机构、合署办公、定岗定员、一人多职。节省开支等一系列被称为〃精细化管理〃的组合拳。刘永行举了一个例子，〃我们一个公司在1995年之前水耗是每月17000吨，而现在是1700吨，可见以前多用的水是被浪费了。所以，我认为人的素质不是不可以提高，关键是否下力气去抓。〃

　　　　与通常流行的〃不换思想就换人〃不同的是刘永行把〃多换思想少换人〃作为培育人才的指导思想。

　　　　刘永行认为，企业是人员集合体，优秀企业则必须成为优秀人才的集合体。被市场竞争所淘汰的劣势企业，从根本上说，是对劣势企业决策人和管理者的淘汰。企业不断进化的过程，实际上就是人才不断优化的过程。要建立一套有利于及时发现、使用、培养人才的企业人事管理制度，形成正常的淘汰和更新机制。

　　　　1993年以来，希望集团经历了一个高速扩张时期，大批人才脱颖而出。他们在短期内走上不同的领导和管理岗位，创造出了十分可喜的业绩，是集团发展的宝贵资源。但同时，在个别中高层干部中也存在着忽视自身思想道德素质提高、消解企业文化和凝聚力的现象。针对这种现象，希望集团把加强内部整合，建设企业文化作为重点，通过整顿思想、调整干部、优化班子和人才结构，为实现长远目标创建和积累人才的条件。

　　　　〃多换思想少换人〃，就是要鼓励优秀人才做与企业同步发展的〃长跑运动员〃。希望集团的干部标准是德才兼备、以德为先；用人机制是疆场赛马、注重业绩；修订完善规章制度鼓励人才做优秀〃长跑运动员〃，这一切都是为了营造一个有利于人才不断成长的企业环境。

　　　　2。独特的管理体系

　　　　渡过企业〃青春期综合症〃的王文京，把管理看得很重，他把软件企业的管理分为四个层次：（1）文化管理；（2）战略管理；（3）职能管理；（4）运作管理。

　　　　王文京认为：〃企业文化的管理是企业价值观的管理，是最高层次的管理。软件企业的文化要强调创新，提倡宽松，在此基础上讲究纪律。像管劳动密集型企业那样的工头式管理一定不行，因为软件人员都是智力人才。

　　　　〃软件企业在组织结构上需要人员间的平等化，不能搞很森严的等级。因为软件人才并不比你差，很多方面比你强。用友的企业文化是：尊重、公平、实现；人际文化是平等、交流、沟通。

　　　　〃在强调宽松的同时，也要提倡团队和集团的概念，现在做软件企业，单靠个人或者少数人的力量已经不行了，个人英雄的时代业已结束。〃

　　　　软件人才的流失像一把刀子，不时地把软件企业刺得遍体鳞伤，浑身是血。1992年被刺过一次的王文京认为，留住人才最重要的基础是企业的发展。他说：〃任何人选择公司，都不会选择一个没有发展前景的公司，每个人都希望自己所在的公司是这个领域的领头羊。因此，企业要向自己的员工详细阐述企业发展的前景，以及分怎样的步骤去实现它。1996年，我们做过一个新的10年规划，当时主要是从业务角度考虑要规划，后来，我了解到实际上这个规划在员工中的影响很大，员工其实是非常在乎自己所在的公司是不是一个立足长远、有发展远景的公司。

　　　　〃目标的实现同样重要，这些年我们每年的年度计划都如期完成。1995年我们董事会制定了'三年规划、两件大事'：软件收入为亿元；建成用友软件大厦，1997年都如期实现了，这对员工影响也很大，觉得公司的规划目标是能够实现的。1997年，我们又制定了新的'三年规划、两件大事'：2000年软件收入5个亿；2000年前公司股票上市。

　　　　〃第二要给人才以舞台，就是给他干事的各种机会。软件人才都有自己的抱负，他们选择公司，不仅仅只考虑收入，还希望在这个地方能发挥专长，做出一些事来。因此。要在他发展的不同阶段，给他足够宽广的舞台，供他尽可能地发挥。我们要让人才认识到，在用友做出一个好的产品，已经不单单是公司范围内的事，它会有几万、几十万的用户，它在社会上有价值，甚至推动了我们国家这个领域的向前发展。在这一点上，我们和外企相比有优势，外企打工的『色』彩是很浓的，允许个人的发展机会很小。

　　　　〃第三是待遇。这是一个硬指标，对于来自外企的竞争，只能是你自己做得更好。我们每年的人力成本都是上涨的，这个没有办法，因为谁都要生活，公司应尽量通过员工的努力和企业的发展解决好大家物质生活的问题。我们新大厦原来规划的23个停车位，现在都满了。

　　　　〃第四是文化。就是要有一个符合软件企业特点的企业文化，让员工工作起来身心愉快。〃

　　　　由于王文京实行了四层次管理，为员工提供了良好的发展舞台，用友形成了强大的团队力量，在it业越做越大，稳定发展。

　　　　3。用刚柔相济法，打破家族式管理

　　　　民营企业发展到一定程度后，会面临许多新问题，除外部环境方面的问题外，企业内部同样也会出现问题。陈金义也不例外，他的企业内部大致有三大矛盾：第一大矛盾是家族人员和外来人之间的矛盾；第二大矛盾是两个家族之间的矛盾，一个是董事长这边兄弟姐妹陈氏家族，还有一个是陈金义的夫人相萍这边的相氏家族；第三大矛盾是一个家族的兄弟姐妹之间、上下代之间的矛盾。这些矛盾聚集在一起，企业就不好发展。

　　　　

做自己的事业　三掌握科学的管理方法（2）

　　　　1999年5月22日晚上陈金义召开了家庭会议。这个家庭成员包括兄弟姐妹七个，此外，哥哥都娶了老婆，姐姐嫁了丈夫，还有外甥、侄子。

　　　　会议决定，各个岗位全部让出来，也包括陈金义自己，原来是叫董事长兼总裁，陈金义首先把总裁位置让了。总裁位置，让人人来竞争、来上岗，其他全部连降三级。陈金义的二哥，原来是常务副总。陈金义给他两条路：第一条路，送你去读书；第二条路呢，你要下基层，到市场上去锻炼。后来陈金义的三哥选择了第二条路，就是从原来的常务副总降到江西市场部的市场部经理，连降三级。

　　　　陈金义的妻子原来在采购供应部，因为这是肥差，是很有实权的位置。陈金义说要让出来，她问为什么？她说难道你连自己的老婆还不相信？我总不可能拿你的回扣。陈金义说这不是一回事，现在搞改革，你们至少要支持我。

　　　　其实说是赶走，陈金义倒没有这个想法。因为用人面前，人人平等。这叫谁为我所用，谁都可以发挥。经过一段时间的锻炼，这些亲属，比去年都有提高，像陈金义的三哥，现在真正闯到市场上去，表现很好，到涪陵分公司又给他提了一级，任涪陵分公司副总。陈金义大哥现在在公司当总监，也当得顺起来。

　　　　改革向深度和广度进行，从总经理开始到各个岗位都拿出来竞争了，这样就吸引了一大批人，包括当时在岗的，有生产一线的，有市场一线的同志，也有几个是走了又回来的人，还有更大一部分是外边看到这个消息之后来报到的。当时报名的时候，最热烈的一个场面有1000多人在公司的摊位报名，l00多人来应聘。最近在应届大学生招聘会上也招收了不少人，他们很快就要走上岗位了。

　　　　陈金义说：〃对内外一视同仁，分干股的时候凭功绩，公司讨论、选举，比照公司的标准条件套，不按照亲属关系的程度来分，家族内的人并不比家族以外的人有优势。第二我想得很通，因为我们本来就是从农村里来的，从无到有，已经把名利看得很淡。我认为我父母留给我的就是正直、善良、勤劳，我留给我儿子的是更高的、更有价值的东西。我认为只要子女有本事超过我，他们将来的资本会比我多，他们如果不如我，我的资本给他们也是负担。我曾经这样讲，我儿子、女儿18岁以后，成人了，如果再向我要一分钱，我给他挂账。到时候他要连本带利还给我，这样我的子女才会成长起来。〃

　　　　陈金义的企业正在发生着某些变化，而这些变化正是民营企业发展的历史必然，是中国的民营企业家走向成熟和进步的表现。

　　　　4。用先进的管理弥补落后的技术

　　　　〃先进的技术不能弥补落后的管理，先进的管理可以弥补落后的技术〃，这是万向集团信奉的原则。在管理上，他们探索出一系列行之有效的办法，并广为其他企业所借鉴。如〃脑袋与口袋投入的两袋投入〃，〃五档十五级的分配制度〃，〃试用合同工。合同工、固定工的阶梯式用工制度〃等等，这都是万向集团公司在实践中『摸』索出来的办法。他们还采取〃外大内小〃的方法，在外面进行企业联合，重视社会效益，组成一个大集团的形象，从而有信誉、有知名度；在内部划小核算单位，让各企业独立核算，自主经营，并让各下属企业组建有限责任公司，实行〃企业分家〃。

　　　　首先是明晰产权关系，让企业成为独立运行的主体。企业起家时4000元钱是鲁冠球自己借来的，乡『政府』没有任何资金投入，但由于历史的原因，为了寻求一种庇护，挂靠到乡『政府』，成了乡『政府』办的乡镇企业。鲁冠球承包企业后，就提出〃还权于民、还利于民〃的方案，后来又用〃花钱买不管〃的办法，界定了与乡『政府』的产权关系。政企分开后，企业为资产增值负责，完全自主经营，使企业和职工积极『性』空前高涨。

　　　　其次，实行企业兼并，实行总厂式管理。自主经营权的获得，使企业发展如虎添翼，经济效益翻番增长。凭借强大的经济实力，万向集团公司兼并了亏损和低效益企业5家，并使之扭亏增盈。同时，企业实行11个分厂的总厂管理模式。

　　　　第三是进行企业改组，实行集团化运行。随着企业的发展，总厂式的管理体制已经不能适应企业发展的需要了。供销、用人、分配都经过总厂一个口子，不利于下属分厂直接面对市场，不利于它们的迅速壮大。因此，1992年底，他们进行了以放权为中心的企业改组，主要是以承包合同为经济纽带，采用〃三管、三不管〃的办法。即：集团对企业管外部不管内部，管宏观不管微观，管结果不管过程。把产、供、销、用工、分配的权利全部下放给他们，从而调动起了各方面的积极『性』。

　　　　5。聘用能人分离〃两权〃

　　　　通产集团里有很多和陈金飞一起创业过来的人。中国自古就有一种说法，能共患难不一定能共享受，但他不这样看。

　　　　这些人中有一起创业的朋友，在最困难的时候，是他们给了金飞精神上的支持和情感上的安慰，应该说是患难兄弟，陈金飞内心里充满了对他们的爱。但因为工作太忙，所以很难有机会和场合表达这种手足之情。有时金飞对工作的要求过于严厉，他们也会有意见。但金飞相信无论发生什么样的情况，也许别人会走开，但他们不会。这种生死与共的默契，是多少钱也买不来的。

　　　　还有就是几个和他一起挖砖头盖房的工人。惟一的遗憾是不能把他们都留下来。因为l993年金飞把整个工厂捐给了怀柔县的贫困乡，后来金飞从事的行业又无法雇佣他们。到现在金飞还能想起为赶订单加夜班的情景，车间里放着迪斯科音乐，有一句歌词是〃快，快，快快快！〃金飞和工人们一起随着音乐的节奏，往布上印花。开始时人少也没有三班倒，累了就在桌子上合衣睡一会儿；冬天有的女工怕冷，就钻在布堆里睡，睡醒了接着干。工人们只挣40元钱，但真是玩儿命地干活。金飞他们辞职后，履历表职业一栏写的是社会闲散人员。从国家机关的干部一下子掉到了社会的最底层，没人看得起。是工人们的信任，给了金飞抵御失落和屈辱的勇气，他们是金飞精神上的支柱。当时金飞只有一个特别朴素的想法：一定要干好