世界着名经营管理法则－上-第3部分

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决策。

　　　　要点：

　　　　在上述四种管理方法中，方法一是注重工作，管理人员具有高度的以工作为中心的意识，是集权独裁的人物。方法二、三同方法一有程度差别，但无本质上的不同，都属命令式领导。方法四注重人际关系，管理人员具有高度的以人为中心的意识，性质上是民主的。利克特发现，那些用管理方法之四去从事管理活动的管理人员，一般都是极有成就的领导者，以此种方法来管理的组织，在制定目标和实现目标方面是最有成绩的，他把这些主要归功于员工参与管理的程度，以及在实践中相互支持的程度。

　　　　以员工为导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度成正比，而以生产为导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。

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8、马克斯·韦伯：管理体系的八个原则（）　
马克斯·韦伯，古典管理学派在德国的代表人。韦伯与泰罗和法约尔是同时期人，出生于德国的富裕家庭，对社会学、宗教学、经济学和政治学都有广泛的兴趣，担任过教授、政府顾问、编辑、作家等。他对当时的经济、历史问题提出了许多新的观点和独特的思想，有助于了解19世纪的家族企业资本主义同大规模工业组织和政府机构之间的联系。他提出了所谓理想的行政组织体系理论。他提出的行政组织体系结构主要分成三层，相当于现在人们还广泛应用的高级管理阶层、中级管理阶层和低级管理阶层。韦伯被称为“组织理论之父”。他的主要著作有：

　　　　《新教的伦理》、《经济史》、《社会和经济组织的理论》等。以下是韦伯理想的行政组织体系的八个原则：

　　　　1。把在一个组织中为实现目标所需的全部活动都划分为各种基本作业，作为任务分配给组织中的各个成员。组织中的每一个职位都有明文规定的权利和义务。经过最大限度的分工，在组织的每个环节上，就可以由拥有必要职权的专家完成各项任务。

　　　　2。各种职务和职位按职权的等级原则组织起来，形成一个指挥体系或阶层体系，每个下级接受他的上级的控制和监督，不仅要对自己的行动负责，还要对下级的行动负责。为此，他必须对自己的下级拥有权力，能发出下级必须服从的命令。

　　　　3。组织中人员的任用，完全根据职务上的要求，通过正式考试或教育训练来实现，每个职位上的人员必须称职，而且不能随意免职。

　　　　4。除了某些按规定必须通过选举产生的公职外，管理人员是委任的。

　　　　5。这些管理人员并不是他们所管理的单位的所有者，只是其中的工作人员。

　　　　6。组织中人员之间的关系是一种不受个人感情影响的关系，完全以理性准则为指导。这种公正不倚的态度，不仅适用于组织内部，而且适用于组织同顾客之间。

　　　　7。管理人员是专职的，领取固定的薪金，有明文规定的升迁制度，按照年资、工作成绩或两者的综合考虑升迁。但管理人员是否升迁，完全由上级决定。通过这种制度，在组织的成员中培养集体精神，鼓励他们忠于组织。

　　　　8。管理人员必须严格遵守组织中规定的规则和纪律，不受个人情感影响，在任何情况下都如此。组织要明确规定每个成员的职权范围和协作形式，以便正确行使职权，减少摩擦和冲突。

　　　　要点：

　　　　韦伯关于最好的管理制度的概念同泰罗的想法非常相似。

　　　　他们都认为，管理意味着以知识为依据进行控制；领导者应有胜任工作的能力，应该依据事实而不是主观任意地来领导。韦伯认为，理想的行政组织体系最符合理性原则，效率最高，在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面优于其他组织形式，能高度精确地计算出组织的领导人和成员的成果，能适用于所有的各种管理工作及当时日益增多的各种大组织和各种团体。

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9、马文·拉尼恩：美国与日本管理风格的五个对比（）　
1983年8月1日，日本在美国建立尼达分公司，这意味着美国雇员将在日本的管理风格下工作。尼达公司总裁马文·拉尼恩极力支持日本的管理方式，并计划在士麦那厂使用这种方式。他说：“管理的态度和政策促进了质量，这是现在使日本工人高产出的原因的一部分。其产出量相当于法国、英国、瑞士加在一起，或者比美国全国产出的40％略少一点。”拉尼恩列出了五条美国管理风格与日本的不同：

　　　　1。多数日本人为同一个公司工作终身，不像美国人常常跳槽。在日本资历比素质更重要。由于员工更换率低，所以日本企业乐于在员工的培训方面投资更多的钱。这样既提高了工人的自信心，也提高了产品的质量。

　　　　2。管理人员与劳工之间的关系很和谐且稳定。

　　　　当劳工在谈判中比较强硬，发生罢工的时候，总的态度基本上还是友好的。

　　　　3。最优先考虑雇员的满足和福利。日本人把他们的雇员看做资源，经过适当的培训便可以为公司带来巨大的收益。日本这种关心的结果是使雇员对公司非常忠诚而且大多数的雇员把公司的未来看做自己的。日本企业的长远观点也是它生产稳定增长的主要原因。

　　　　4。日本人有强烈的团队意识。这种团队的感觉是来自质量控制组的概念。质量控制组鼓励雇员如何提出建议提高效率，同时倡导高级管理人员与工人之间的交流。

　　　　5。决策是通过调查制定的，雇员在整个决策过程中都参与发言。从制定计划、工程设计到生产和销售，来自各个层次的建议都受到鼓励，并被考虑和实施。

　　　　工人和管理人员之间开放的交流创造了一种集体参与的形式，而且其结果是提出了更多更好的主意，这些为公司带来了节约。

　　　　要点：

　　　　日本公司的成功是建立在它们对人力资源的使用上的，这种成功来自三个互相关联的策略，一是建立内部劳动力市场，来保障一支质量满意的劳工队伍而诱导雇员留在公司里；二是申明公司的原则是关心雇员的需求，强调合作精神和团队意识；三是密切注意雇用非常适合公司效用的人，并且使雇员一生工作的不同阶段都与公司结合在一起。

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10、史蒂文·布朗：常见的四种管理方式（）　
史蒂文·布朗是美国一位著名的职业培训专家。数十年来，他应聘给美国许多大公司的经理当顾问，从事管理诊断，帮助排忧解难，积累了丰富经验，从而也有机会了解到各行各业的企业家常犯的一些致命错误。布朗认为，所有讲求效益的企业家都把下面的四种主要管理方式混合起来使用，根据部下的需要、情绪、条件做相应的调整：

　　　　1。独裁式管理

　　　　所谓独裁式管理，顾名思义，就是企业家一人说了算。至于独裁式管理能否奏效，这取决于环境（即当时的条件）和接受管理的是谁这两个因素。

　　　　2。教条式管理

　　　　所谓教条式管理，就是说企业家在碰到问题时自己不动脑筋，机械地按照政策或规定处理他所遇到的一切问题。如同独裁式管理一样，教条式管理有时起作用，有时则不起作用，在可以起作用时采用它是正确的，在不起作用时采用它则是错误的。

　　　　3。民主式管理

　　　　我们常常听到人们提及民主式管理。然而，所谓民主式管理，并不意味着让一个企业里的每一个人都参加对每一件事的表决。严格地说，让一个企业里的每一个人参加每一件事的表决，这种做法根本不是什么管理。全体雇员投票决定管理方式的现象最常见于小型企业，这是因为一些小型企业的负责人不愿意承担起管理任务。

　　　　4。特异式管理

　　　　我们所说的特异式管理，指的是尽量考虑到管理对象性格上的特异之处。如果我们在培养某人或同某人共事时尽量考虑到个性或性格上的特异之处，那么，我们实际上就是在实施特异式管理。

　　　　要点：

　　　　无论你采用哪种管理方式，都必须确保那种管理方式能奏效；反过来说，只要能奏效，也无所谓采用哪种管理方式了。因为好办法并不一定对每一个人都适用。因此，企业应致力于为每一项管理规定一个确定的名称，认真思考每一项管理在什么样的情况下才能发挥出最佳效益，为什么只有在那种情况下才能发挥出最佳效益。

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11、汤姆·彼得斯：巡回管理的三项活动（）　
巡回管理法又称目视管理法，是美国管理学家汤姆·彼得斯在《赢得优势》一书中提出的。他认为，企业管理的新模式要关心顾客。画一个三角形，以人为底边，三角形的内切圆是领导，而领导的重要管理方法是深入基层到处走走看看。巡回管理法的核心是深入实际和基层，解决实际问题和思考管理方法。

　　　　巡回管理至少包括三项活动：

　　　　1。倾听

　　　　卡耐基说，打动人心的秘诀首先在于热衷于聆听对方的意见。倾听是理解的起点，是沟通的技术，是集思广益的艺术，是感情净化的心理方法。领导要倾听群众的呼声与心声，要学会倾听，而不要热衷于训斥。

　　　　2。教育

　　　　领导者对下要做教育、辅导、训练、参谋、揭露矛盾五件事。要想实现此五事就要诚实地深入群众。拿破仑说：“如果你想率领人前进，你必须对着他的眼睛说话。”你的下属会根据你的目光和视线来判断你是否诚挚。

　　　　3。促进

　　　　深入下去了解实情、真情，知道群众需要什么，希望什么，阻碍是什么，可以为群众提供便利和服务。解决疑难和困惑，可以促进创新，促进解决问题，促进团结、协力，可以防止官僚主义恶习的滋生和发展。

　　　　要点：

　　　　巡回管理又称MBWA法，它的真谛不仅在于“走动”而且在于思想。要求领导者成为公仆、促进派，而不是“老爷”。巡回管理要深入实际，深入现场，抓住现场的现实事物、物品进行教育，诚心诚意，要有热情、温暖，要有诚意，以诚相待，以平等相待，以爱心相待；要有诚意，要支持创新，扶持变革。站在改革创新的前列，要详细审察，要了解有无浪费、不公、隐患，有何不安定、不适应，切记重大问题几乎都是由小事酿成的，要防微杜渐，切记把大问题看成小问题，把小问题看成大问题，把假问题看成真问题，把真问题看成假问题，把隐问题看成显问题，把显问题看成隐问题。

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12、威廉·大内：爱抚管理的三个要点（）　
爱抚管理法在国外企业管理中备受重视。据《国际管理学》杂志介绍，美国500家最大企业中，至少已有70％以上的企业采用了这种管理方式。爱抚管理法的核心是在企业中建立爱的纽带，要求企业以爱心对待职工，使企业中充满爱。美国著名管理学家威廉·大内认为，生产率的提高，取决于信任、微妙的亲密性，而爱抚管理可以使工人更加关心企业，是企业提高生产率的关键。下面是爱抚管理的三个要点：

　　　　1。信任

　　　　经理与雇员，所有成员要相互信任。

　　　　2。微妙性

　　　　有效地协调微妙的关怀，使员工忠诚地为企业效忠尽责。

　　　　3。亲密性

　　　　互相关心，互相爱护，用爱心把职工凝聚在一起。

　　　　要点：

　　　　一份奖金，不管数目多少，一旦归入家庭开支，很快就会被忘却。而一次集体旅游，领导群众同吃、同游、同乐，在赏心悦目之余，归来还得到一本充满友爱与情趣的照相册，留作永久纪念，这是真正的“友爱的信息”，凝聚力的纽带，是比金钱更有意义的奖赏。爱抚管理是一项十分细腻的艺术，企业管理多一点爱抚，将会产生许多效应。要很好地运用爱抚管理原则，就要巧妙地将“表扬”与“批评”运用得恰到好处，学会“严”与“爱”相结合。学会宽容、谅解、倾听和微笑，学会“情感投资”的艺术。

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1、爱德华·卡尔森：管理的四大原则（）　
拥有4。7万名职工的美国联合航空公司，1970年因最高领导决策不当、官僚习气严重而濒临倒闭。在此关键时刻，爱德华·卡尔森被聘为该公司的董事长兼总裁。卡尔森并无民航工作经验，但他上任后，一改过去旧的领导作风，终于使公司起死复生。

　　　　他的主要管理原则是以下四条：

　　　　1。在任何企业中，“人”是最重要的因素

　　　　卡尔森把职工喻为总经理的“选民”，职工不能投票选总经理，但他们可以“选择”是把自己的工作做好还是做坏。领导的责任是引导他们把工作做得更好。

　　　　2。实行看得见的管理

　　　　看得见的管理即多下基层，多接触职工，真正关心和鼓励他们。服务行业的工作质量主要靠顾客检查。

　　　　领导的责任是帮助职工完善工作计划，提高服务质量，使顾客满意。深入基层已经成为联合航空公司作出大部分决策的先决条件。

　　　　3。信任管理人员

　　　　在美国，高级职员流动性很大，而卡尔森的高级管理人员却能安心在联合航空公司工作达20年以上，这与卡尔森信任他们是分不开的。为了防止因任职过长带来思想僵化，便让管理人员轮换工作，这样既利于他们不断进取，又可避免在某个单位形成一股势力。

　　　　4。重视集体协议

　　　　不作为“盘问者”主持会议，仔细倾听与会者的意见，开展实质性的争论，尽量设法缓和个人感情之间的冲突，保持愉快合作的气氛。

　　　　要点：

　　　　卡尔森对管理人员“恩威兼施”，随和而不过于亲密，严格但态度温和，关心而不庇护，把职工当做伙伴而不是雇员。

　　　　卡尔森主张权力下放，由最了解情况的人去解决问题。卡尔森的管理艺术调动了职工的积极性，所以大大促进了公司目标的实现。

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2、彼得·杜拉克：家族企业的五条管理规则（）　
彼得·杜拉克，美国著名管理学家，现代管理学理论的奠基人，著有数十部有关管理、经济、政治、社会等方面的专著，并被译为20多种文字，在世界各国广为传播，成为被全世界管理者奉为圭臬的经典。他卓越的学术成就给他带来了20多个名誉博士学位《，商业周刊》称其为“当代不朽的管理思想大师”，《经济学人周刊》更称其为“大师中的大师”。杜拉克注意到，在美国及所有其他发达国家，大多数企业都是由家族控制并管理的。家族管理并不仅限于中小型企业——某些世界最大的公司也是由家族经营的。然而，有关管理的书籍及课程却几乎完全是针对公共的以及专业管理的企业——它们很少提到家族经营的企业。但是在管理方面，家族企业需要有其自身的完全不同的规则。必须严格遵守这些规则，否则，家族企业就无法生存，更不必说发展了。以下是杜拉克总结的家族企业的五条管理规则：

　　　　1。家庭成员不应在企业里工作

　　　　对一个懒惰的侄子，给他钱但不让他工作比让他在企业里占个职位要便宜得多。在一个家族管理的企业里，家庭成员总是处在“高级管理阶层”，无论他的正式工作或头衔是什么。让平庸的，甚至更糟的是，让懒惰的家庭成员在家族管理的企业中工作，会使非家族成员的同事感到不快，这是十分正常的。前者是对后者的自尊的一种冒犯。如果平庸、懒惰的家庭成员在企业里占着位子，整个职工队伍对高层管理乃至对整个企业的尊敬就会减少。有才能的非家族成员职员不会待久，留下来的人很快就会成为拍马奉承者。

　　　　2。非家族成员出任高级职位

　　　　不论公司管理层有多少家族成员，也不论他们多么优秀，有一个高层职位必须由非家族成员来担任，最典型的是财务主管和研究部主管——这两个职位的技术性要求都是最高的。但在有些成功的家族企业中，外来者也担任营销或人事主管。虽然莱维——施特劳斯公司的首席执政官是家族成员，公司创办人的后代，但它的总经理及最高经营主管却是非家族成员的专业人士。

　　　　3。非家族专业人士身居要职

　　　　在家族企业里，越来越需要在关键的职位上安排非家族成员的专业人士。不论是在生产还是在营销、财务、研究、人事管理等方面，所需要的知识和专长都太高深，即使是最能干的家族成员，不管他的意图是多么良好，恐怕也难以胜任。而那些非家族成员的专业人士必须得到平等的对待，他们必须在公司里享有“完全的公民权”，否则他们根本就不会待下去。

　　　　要点：

　　　　彼得·杜拉克说，大多数家庭企业的总裁都清楚这点。不过，仍然有太多的人企图“自作聪明”，例如某个平庸的或懒惰的家族成员得到一个“研究部主任”的头衔，另一个特别有才能的非家族成员的专家出任“研究部副主任”，给予高薪，而且总裁告诉他：“我的表弟杰姆，他的职位是名义上的，只是为了让他的母亲少啰唆——毕竟她是我们公司的第二大股东。人人都清楚，包括杰姆也明白，你才是真正负责研究的。你直接跟我一起干，用不着去注意杰姆。”但这只会使事情更糟糕。如果平庸的杰姆确实是负责的，该公司也许还会有平庸的研究。现在，杰姆有名无实，满怀愤怒与嫉妒，而有实无名的外来者也同样愤怒并且愤世嫉俗，这样，该公司就根本没有研究可言，有的只是阴谋诡计与精明圆滑。

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3、胡戈·蒙斯特伯格：工业效率的三个最（）　
工业心理学是科学管理的副产品，是科学管理倡导的科学方法在工业心理领域应用的产物。胡戈·蒙斯特伯格是工业心理学的创始人。他的“心理学与工业效率”与泰罗的建议是密切相关的。蒙斯特伯格认为，工业效率包含三个最：

　　　　1。最最合适的人

　　　　研究工作对人们的要求，识辨具备最适合从事他们所要做的工作的心理品质的人。

　　　　2。最最合适的工作

　　　　寻求确定在什么样的心理条件下才能够从每一个人那里获得最大的、最令人满意的产量。

　　　　3。最最理想的效果

　　　　研究对人的需要施加符合实际利益的影响的必要性。

　　　　要点：

　　　　人事管理领域有一宗双重遗产：一方面是把人事工作看做“福利工作”或“改善工人境遇”的观念；另一方面是科学管理，并由于工业心理学而得以推进。人事管理的进一步发展，引起了一场职业指导、人员考核和选录人员的运动。

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4、杰克·韦尔奇：管理的六大原则（）　
杰克·韦尔奇是美国通用电气公司的董事长，被广泛地认为是世界上最不讲情面的经营者之一。韦尔奇刚担任公司董事长时，通用电气公司机构臃肿庞大，他通过解雇、整顿和变卖等办法减少了10万名雇员，相当于公司总人数的1/4，因此招来怨恨。但他认为，官僚体制是一种罪恶，因为它分散人们对重要事务的注意力而降低生产率，无法与对手进行有力的竞争。他组织各级经理与雇员们一起认真论证，取消了不必要的会议、报告、请示及其他烦琐程序。该公司财务部门原来每季度末总有大约1000人在周末加班或工作到深夜，以使该公司成为美国向公众报告收支状况的第一家大公司。但是韦尔奇说：“节省你们的精力吧，谁在乎你第一个报告呢！”他的管理思想概括起来有以下六条原则：

　　　　1。面对现实，不要忆旧或想入非非。

　　　　2。对每个人都坦诚相告。

　　　　3。不要“管理”，要“领导”。

　　　　4。在不得不改变之前率先变革。

　　　　5。如果没有参与竞争的有利条件，不要去竞争。

　　　　6。掌握你自己的命运，否则将受别人摆布。

　　　　要点：

　　　　所有的管理思想与做法都是为了一个目的：掌握你自己的命运。欲在变化莫测的世界市场掌握自己的命运，就要提高劳动生产率水平。生产率越高，就越有能力降低价格去占领世界市场。生产率增长的关键在于“解放”中层管理人员，更多地授权给他们。韦尔奇说：“人最宝贵的价值是自信。我们要努力甩开鞭子、锁链，给人们以自信，使他们承担更多责任。”“松开雇员的手脚，大胆向他们授权，不是恩赐，而是竞争的需要。”

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5、李·艾柯卡：管理八大戒律（）　
李·艾柯卡，一个意大利移民的后裔，经受了少年时期家庭破产和个人病痛的磨难，以奋发学习、自强不息的精神从大学校门迈入了福特汽车王国的大门。他以与众不同的热情和出奇的策划想像能力创造了汽车销售的奇迹，而他丰富的创造力更使得他成为天下尽知的“野马之父”、“美洲豹之父”，并使他一举登上福特汽车公司总裁的宝座，后又将濒临破产边缘的克莱斯勒公司扭亏为盈，创造了又一个奇迹。艾柯卡投身企业界42年，积累了八条企业管理戒律。以下就是他所总结的八大戒律：

　　　　1。雇用最优秀的人

　　　　一个有能耐的