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成为乔布斯-第19部分
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奇特，机身采用的是半透明磨砂材料，像一块暗绿色的宝石，有圆弧形的盖子，一端还有一个椭圆形的孔，方便手提。这款产品同样销量不佳。苹果的产品里还有打印机，因为公司想提供全套办公解决方案。不过，打印机的机芯是从佳能买来的，苹果唯一的贡献就是给打印机做了一个塑料外壳，而且是亏本销售。给大学生开发的麦金塔电视结合体以及多功能电脑游戏机pippin更加展现出苹果杂乱无章的产品线，苹果无疑已经失去了自己的灵魂。1997年冬天，成千上万台机器堆积在苹果的仓库里。
给克劳打电话是史蒂夫当上临时ceo后采取的第一步措施。史蒂夫认为苹果需要用一次大规模广告宣传来重塑其核心价值：个人的创造力与能量。这次宣传必须与之前几年互相矛盾、不知所云的产品宣传策略划清界限，必须将苹果塑造成史蒂夫理想中的样子，而不是1997年夏天那个形象。从表面上看，公司损失如此巨大，裁员如此严重，还要制作广告，无疑是一次铺张浪费、不可理喻的举动，但史蒂夫坚持要这么做。于是，克劳从位于洛杉矶威尼斯地区的tbwachiatday（李岱艾）广告公司来到了库比蒂诺苹果总部。
史蒂夫还找了另外两家供应商与克劳竞争。“但他告诉我，只要我能达到他的要求，这单生意就是我们的。”克劳回忆道。与其他两家供应商相比，克劳有几点优势。首先，克劳负责制作了苹果公司史上最著名的广告（可能也是广告史上最著名的），也就是“超级杯”期间播出的麦金塔广告“1984”。其次，克劳和史蒂夫个性相似，他们都成长于中产阶级家庭，所受的正规教育不多，都讨厌循规蹈矩的公司制度。如今史蒂夫已经不再穿露脚趾的凉鞋上班了，改穿牛仔裤和t恤衫，克劳则穿着夏威夷花衬衫，踩着一块滑板在办公区域穿梭。另外，克劳欣赏史蒂夫的才华，也不害怕他的火爆脾气。“我以前在杰伊恰特手下干活儿，”他回忆道，“杰伊也会发脾气，和史蒂夫一样不可理喻。他们俩的目标也是一致的：为了出成果可以不惜一切代价。杰伊和史蒂夫一样，在你干活儿时不会指手画脚，也明白失败是难免的。”
三家供应商竞标，轮到克劳展示方案时，他们拿出了“非同凡想”的方案，配图是几位闻名世界的特立独行、富有创意的天才，史蒂夫看到这个方案后犹豫了一下。他在担心什么呢？任何宣扬个人才华的广告都有可能让别人误以为是要宣扬史蒂夫的个人才华。不过他最终还是选择了chiatday。“他的决断力与其他领导都不同，”克劳回忆道，“我不需要先把方案提交给某个营销主管，也没有某个委员会审核。在传统的公司制度下，你永远都不知道最后拍板的到底是谁。但与史蒂夫做生意完全不同，就是他和我。别的公司都不是这样运作的，其他ceo不会像史蒂夫那样管得那么细。”之后的几周里，广告方案几经修改，直到播放前的最后一晚，史蒂夫还在纠结细节。广告脚本是一段振奋人心的散文诗，阐述了公司的理念，克劳坚持想让史蒂夫来朗诵。最后广告制作了两个版本，一个版本是史蒂夫朗诵的，另一个版本是演员理查德德莱福斯（richarddreyfuss）朗诵的，克劳将两个版本都给了播放平台，广告将在玩具总动员的网络首播期间播出。早上，史蒂夫给克劳打电话，要求让平台务必播放德莱福斯的版本。“如果播放了我的版本，”史蒂夫说，“广告就打上了我的烙印。但这个广告不是关于我的，是关于公司的。”一个极端利己、自我的人是不会做出如此选择的。“这就是为什么，”克劳回忆道，“史蒂夫是个真正的天才，而我只是个做广告的。”
第55章 也许他们已经疯了（2）（）
在播放广告那天，阿尔伯特爱因斯坦、约翰列侬、巴勃罗毕加索、玛莎葛兰姆、迈尔斯戴维斯、弗兰克劳埃德赖特、阿梅莉亚埃尔哈特、查理卓别林和托马斯爱迪生的肖像照片在屏幕上一张张切换，伴随着德莱福斯的声音：
向那些疯狂的家伙们致敬，他们特立独行，他们桀骜不驯，他们惹是生非，他们格格不入。
他们用与众不同的眼光看待事物，他们不喜欢墨守成规，他们也不愿安于现状。你可以赞美他们，引用他们，反对他们，质疑他们，颂扬或是诋毁他们。
但唯独不能漠视他们。因为他们改变了事物。他们发明，他们想象，他们治愈，他们探索，他们创造，他们启迪，他们推动人类向前发展。
也许，他们已经疯了。
你能盯着白纸，就看到美妙的画作么？你能静静坐着，就听见美妙的歌曲么？你能凝视火星，就想到神奇的太空轮么？
我们为这些家伙制造良“机”。
或许他们是别人眼里的疯子，但他们却是我们眼中的天才。因为只有那些疯狂到以为自己能够改变世界的人，才能真正地改变世界。
从海报、电视到平面媒体，无论是哪个渠道的宣传都一致获得了广泛好评。“非同凡想”歌颂了反主流文化的理念，让每一位观众都能感同身受，感觉到自己也是被歌颂的对象之一。广告展现了苹果的雄心壮志与平易近人，这正是理想的苹果产品所应该具备的特点。广告文案是史蒂夫、克劳和tbwachiatday公司的员工共同合作完成的，文字煽情、感人，描绘的是苹果产品的购买者，而不是机器本身。事实上，广告里完全没有提到“电脑”两个字，只提到要为富有创造力的人制造良“机”。这支简单却不失清晰的广告很快从一大堆平庸的电脑广告中脱颖而出，提醒人们他们曾经所热爱的苹果精神又回来了。此次耗资1亿美元的宣传攻势开启了苹果的形象重塑之旅，这一过程还将持续好多年。
宣传攻势在两方面立刻得到了回报。一是“非同凡想”让苹果员工重拾信心。库比蒂诺的办公楼里贴满了海报和广告牌，史蒂夫配音的版本作为宣传视频的一部分在公司内部播放。苹果凭借这支广告获得1998年艾美奖最佳电视广告，获奖后，公司给每位员工发了一本50页的纪念册。“我们的宣传攻势同样针对苹果员工。”克劳说道。史蒂夫仍然在大刀阔斧地改革与裁员，在这样的情况下，如何提振员工的士气和信心是个大难题。“非同凡想”让有幸留下来的员工这么多年来第一次看到了希望。
“非同凡想”也给公司赢得了宝贵的时间。史蒂夫当然知道最终还是要以产品说话，必须要让产品配得上广告词的描绘，但在1997年秋天，公司几乎没有什么拿得出手的产品。“非同凡想”似乎为史蒂夫打了掩护，让他和团队有时间钻研产品。
即使最终播放的版本并不是史蒂夫的声音，一些媒体仍然把“非同凡想”看作史蒂夫又一次好大喜功的表现，不值得大肆庆祝，反而会引发担忧。但事实证明，这次广告并非史蒂夫好大喜功，而是他迈出的第一步，他已经学会了如何一步步脚踏实地地前进，而非只想着突飞猛进、一日千里。“他非常专注，”弗雷德安德森回忆道，“既有耐心又比较急切。”史蒂夫开始了循序渐进的步伐。
在“非同凡想”抓住公众眼球的同时，史蒂夫正忙着销毁原来的苹果。部门架构调整触及了公司的每个角落。史蒂夫关掉了on掌上电脑和emate电脑产品线，撤掉了所有支持这两个产品的工程和营销团队。（有意思的是，1998年，前ceo阿梅里奥回苹果拜访史蒂夫时，提出要购买已经封存的on资产和知识产权。与阿梅里奥会面的几天后，史蒂夫告诉我，当他听说阿梅里奥居然想买on时大吃一惊。但是把on卖给他是个“残酷的玩笑”，史蒂夫告诉我，“我有时是挺卑鄙的，但也不至于那么卑鄙吧。我绝对不能再让他如此侮辱自己，侮辱苹果。”因此on就这样消亡了，但是on团队的很多骨干工程师仍然留在了苹果。）
将macos操作系统的使用许可卖给克隆机生产商的合同也就此作废。史蒂夫十分痛恨将自己的操作系统给别人使用，他曾提出条件：必须赋予他撕毁协议的权力，否则他就不会接受临时ceo的任命。这一决策是史蒂夫在整顿苹果的过程中最昂贵的一步，撕毁协议必然会引来诉讼，为了避免对簿公堂，苹果必须出大价钱让那些克隆生产商安静地消失。克隆生产商中做得最大的一家是power电脑公司，在可兼容macos操作系统的电脑市场中，份额达到了10％。
苹果支付了1。1亿美元现金和股权，收购了这家公司，接手了部分工程师。
清理存货的行动也在同时展开。蒂姆库克（timcook）1998年3月被苹果从康柏电脑公司挖了过来，担任苹果的首席运营官，库克在康柏被称为“存货界的匈奴王阿提拉”。库克是南方人，身材瘦长结实，热爱运动，喜欢长跑、骑单车，却带着书生气。虽然库克说话时语气温和、不紧不慢，但却是苹果最强硬的高管。他的工作不会引起公众的注意，却对公司的整顿至关重要。库克到任后的9个月里，卖不掉的麦金塔库存价值从4亿美元降到了7800万美元。
史蒂夫急于摆脱过去几年留下的烂摊子，库克采取的行动是最极端的一个案例：1998年年初，成千上万台积压的麦金塔被铲平后进了垃圾场。
1900名员工被裁员，这是安德森主导下的最后一轮裁员，安德森担任cfo后，员工人数从10896人下降到了6658人。史蒂夫告诉我，当上父亲后，裁员时会感到自己于心不忍。“我还是会裁员，”他说，“因为作为ceo不得不这么做。但当我看着那些被裁掉的员工时，仿佛看到了他们5岁时候的样子，就像我自己的孩子。我还会想象自己回到家，告诉妻子和孩子自己被炒鱿鱼了是什么样的场景。甚至会想到我的孩子在20年后也可能面临同样的被裁命运。以前裁员时不会联想到自己。”
他在变得越来越多愁善感的同时，也变得越来越专注。在史蒂夫推动裁员的过程中，安德森发现了这位临时ceo与几位前任的不同点：史蒂夫始终把公司的需求放在第一位，无论要付出什么代价。有时他的举动甚至看上去非常残忍：1998年，他认为裁掉3600位员工还不够，还要再裁400人。他要求公司的员工必须是最杰出的，就如同皮克斯的员工。“我回到苹果后，惊讶地发现仍然有13的员工非常出色，就是那种不惜一切代价都要挖来的员工，”他告诉我，“尽管苹果困难重重，他们还是选择留下，简直是个奇迹，他们是苹果精神的传承者。还有13比较优秀，也就是大部分公司的中坚力量。剩下13就比较悲剧了，不知道他们以前表现如何，但是时候让他们走了。不幸的是，最后13员工中，有很多人担任管理职位，他们自己能力不行，还要指挥别人一起犯错。”史蒂夫的决心至关重要：核心团队愿意团结在史蒂夫周围，因为知道他会不惜一切代价拯救公司。史蒂夫全力以赴，工作比任何人都努力。“前6个月困难重重，”他告诉我，“我只能加足马力工作。”
尽管史蒂夫大刀阔斧地改革、裁员，公众依然不确信他是不是领导苹果的合适人选。尽管他宣称不领工资，但他的到来却让苹果付出了很高的代价。1997年，苹果亏损的8。16亿美元中，有4。5亿美元是用来收购和power电脑公司的。苹果花了将近5亿美元买来的两家公司其实际资产价值只有15，换句话说，苹果用了5亿美元铺设了史蒂夫的回归之路。
第56章 也许他们已经疯了（3）（）
在史蒂夫回苹果前的几个月，我曾问过他苹果的当务之急是什么，是设计新的操作系统吗？是不是阿瓦特凡尼安主要负责这项工作？“压根儿就不是，”他答道，语气中的坚定出乎我的意料，“苹果最需要的是伟大的产品，不一定要使用什么新技术。问题是，我觉得他们根本就不懂如何打造伟大的产品。”他停顿了一下，仿佛意识到这句话说得太绝对了，突然又补充道，“当然，这并不意味着他们没这个能力。”
这一次，史蒂夫没有立刻着手研发新产品，期望用新产品来解决公司的所有问题，而是列出了公司的整体产品规划，这与他之前在以及第一次在苹果公司时的做法完全不同。在让工程师设计新产品前，他要让工程师了解新产品在苹果公司的整体规划中扮演的角色。他希望每一位员工都能看到清晰的规划，然后劲儿往一处使。他不能再重蹈的覆辙，制定一些互相矛盾、让人摸不着头脑的战略。
关键是要简化苹果的目标，将整个公司的人才和品牌效应用在几个关键的产品和市场中。想要理解史蒂夫为什么要在1997年大幅削减苹果的产品线，就要理解当时个人电脑市场的整体情况。个人电脑就如同一台万能机，通过编程能将个人电脑转化为很多工具，比如文字处理机、超级计算器、电子画架、可搜索的图书馆、存货管理系统、家庭教师等，无论机器的功能是什么，外形都是类似的，只是内部使用的软件不同。由于90年代中期局域网和互联网的兴起，软件也呈现出爆发式发展的态势。软件能把你与其他人相连，与其他电脑里的数据库相连，这比仅限于一台电脑数据的应用要强大得多。
史蒂夫的目标是只提供4种基本产品，依靠这4种产品盈利：两种不同型号的台式机，一种为普通人设计，一种为专业人士设计；两种不同型号的笔记本，同样为那两类人。苹果只有4种产品、4条产品线，不再需要多余的设计、生产或销售团队去引诱客户购买他们根本不需要的附加功能。苹果的工程师和设计师得以全身心地投入到4种产品的软硬件研发中去。
这一关键决定同样充满争议，史蒂夫在这一时期做的很多决定都是如此。有些员工因为自己的项目被砍掉而非常愤怒，被砍掉的项目里包括苹果研发了多年、的确很有价值的技术，但仍然逃不过被砍的命运。有些技术的确给用户带去了切实的便利，但只要与史蒂夫的四象限架构不符，就必须被砍。史蒂夫认为公司只有那么多精力搞好四象限。
核心高管团队赞同四象限的必要性，尽管这意味着要砍掉很多优秀员工的心头肉。渐渐地，整个公司都理解了史蒂夫的良苦用心。四象限战略让苹果走上了与windows个人电脑生产商截然相反的道路，windows个人电脑生产商只是一味追求机器的速度和处理能力，大量出产各种类型毫不起眼的电脑，而苹果的四象限战略让公司又回到了最初的样子：推出前沿产品，服务高端个人和专业市场。
四象限战略并没有指望用一个一鸣惊人的产品来解决公司的所有问题。史蒂夫前两次都试图采取这个战略，但这一次，他发现公司目前所需要的并不是一鸣惊人。无论是苹果曾经的、现在的，还是未来的潜在客户，他们首先希望看到的是公司能够生存下去，能够不间断地生产与众不同的产品，并且能够盈利。史蒂夫承认实现这些目标需要好几年时间，只有在这些目标都达成后，才能考虑如何利用新兴技术再一次实现一鸣惊人的突破。
“我们的任务就是拯救苹果，”乔恩鲁宾斯坦回忆道，“我们刚来的时候，苹果已经奄奄一息了，我们要拯救苹果，因为苹果还值得救，就是那么简单。”
史蒂夫组建了一个强大、高效的核心高管团队，成员包括安德森、库克、鲁宾斯坦、特凡尼安和来自、分管销售的米奇麦丁奇（mitdich）；负责营销的菲尔席勒（philschiller）以前是苹果员工，后来跳槽去了adobe（奥多比公司），这次史蒂夫又把他挖了回来；负责软件的西娜塔马顿（sinatamaddon）以前是员工，业绩突出。除了麦丁奇在2000年离职，负责设计的乔尼艾维（jonyive）后来才加入团队，高管团队的其他成员共同合作了很多年，直到2005年前后。考虑到史蒂夫的反复无常，高管团队能合作那么久实属不易。
史蒂夫没有刻意去做那些增强团队凝聚力的事，比如请大家吃饭。“高管团队成员关系很好，”特凡尼安回忆道，“是因为我们自己建立了良好的关系，不是因为史蒂夫。我在的8年里时间里，我们一起去吃饭的次数一只手就能数过来，大部分时候去的是附近的一家印度餐厅。”
史蒂夫很少给团队正式的反馈。“微软垄断案期间，”特凡尼安说，“微软通过法院传票要调我在苹果的所有个人档案，于是我跟律师乔治赖利（geeriley）在处理这件事，他说，‘我从人力资源部拿来了你的档案。’他拿出档案，里面只有一张纸，没什么重要信息。他惊讶地问道，‘阿瓦，你的档案去哪儿了？你的年度考核评价呢？’我告诉他我从来没有年度评价！”
“史蒂夫不相信年度评价，”乔恩鲁宾斯坦回忆道，“不喜欢一切形式主义的东西，他的感觉是，‘我平时一直在给你们反馈，要年度评价有什么用？’有一次，我找来一位高管培训师，想让他给我的团队做一下考核评价，他的确不错，我想让史蒂夫和他谈谈，但史蒂夫不愿意。史蒂夫问我，‘你要那玩意儿有什么用？浪费时间！’”
史蒂夫不会轻易表扬别人，也不会把想藏在幕后的员工推到聚光灯下，这并不是因为史蒂夫想自己出风头，他已经变了。20多岁刚成名时，他非常渴望聚光灯：与音乐家小野洋子和摇滚乐手米克贾格尔建立“友谊”，在曼哈顿圣雷莫买套奢华顶层公寓，受到时代、滚石和花花公子杂志的关注，这些都表明他已经彻底摆脱了北加州郊区中产阶级的家庭背景，迈入了上流社会。创立时，有段时间他曾讨好媒体，试图让媒体助他一臂之力。但到了90年代中期，史蒂夫对当明星已经没有任何兴趣，他需要的是对其工作的认可，而不是名誉本身。凯蒂考顿（katiecotton）在苹果负责媒体交流事务，史蒂夫定下规矩，他本人只接受几家他比较信任的媒体采访，包括财富、华尔街日报、时代、新闻周刊、商业周刊和纽约时报。每当史蒂夫需要发布新产品时，他和考顿会从中挑选一家媒体合作。每次都是史蒂夫独自一人接受采访。
我曾经要求过很多次，想和史蒂夫团队的其他成员聊一聊，但都被拒绝了。史蒂夫和我聊过很多次，为什么他不愿意让他的团队成员接受采访。有几次，他声称是因为不想让外界知道苹果有哪些优秀员工，以免人才被其他公司挖走。这个理由显然是假的，在硅谷，有无数双眼睛盯着那些优秀的技术人才，就如同热门股票那样抢手。事实是，史蒂夫认为在介绍产品和介绍公司方面，没有一个人比得上他。无论在什么环境下，史蒂夫都是一位杰出的表演家，他把大部分采访都看作表演。他拥有出众的即兴思考和演讲能力，总是能抓住每一次机会推销公司。他还十分关注报道的配图、排版和布局，因为他认为良好的视觉效果有助于传递信息。
在史蒂夫的领导下，苹果拥有非常高的品牌识别度。尽管史蒂夫的策略让某些核心团队成员感到不满，但不可否认这一策略的成功。为史蒂夫工作就意味着全盘接受他与众不同的行事方式，有些看似自私的策略其实对公司来说是有益的，有些看似不切实际的策略其实是高瞻远瞩的表现。核心团队成员已经学会了如何预测、应对史蒂夫那些不可预测的行为与想法，他们知道自己的老板是个非常特别的人。
第57章 也许他们已经疯了（4）（）
史蒂夫用自己的方式告诉核心团队成员，在他心目中，他们是很棒的。有时，他会邀请其中一人和他一起散步，在公司园区里或在他家附近。“那些散步很重要，”鲁宾斯坦回忆道，“你心里会想，‘史蒂夫就是个摇滚巨星’，能跟他一起散步是无上的荣耀。”史蒂夫对核心团队成员也很大方，给了他们丰厚的股票期权。“他非常善于让优秀人才围绕在自己身边，并且不断激励他们，无论是从物质上还是心理上。心理和物质回报必须比例得当，物质回报不能太低，否则别人会想，‘见鬼去吧，我不干了。’”
史蒂夫也理解，对于和他一样优秀的人才来说，成就感是最好的激励方式。“一开始你就知道这件事要花很长时间才能完成，不可能明天早上醒来一看，所有事情都解决了，”特凡尼安告诉我，“两三年后再回头看，你会感叹，‘天啊，我们真的做到了。’如果你不相信这一点的话，很容易半途而废，因为路途上会遭遇痛苦与挫折，不断有声音在你耳边说这是注定要失败的，这是不可能的，这是错误的。但你必须要坚持下去，不断努力，不断修正，最终会成功的。”让苹果起死回生就是一项伟大的成就，团队所有成员都为此感到无比自豪。
“他很关心别人，”鲁宾斯坦说道，“因此在公司处境不佳时，他也是一位好领导。刚回苹果那段时间，大家齐心协力的感觉很好。”
“处境不佳时，”阿瓦补�
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