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成为乔布斯-第9部分
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右豢迹饨缇捅父泻闷妫酝伎椒孔永锏降追⑸耸裁础Ｐ挛胖芸咽返俜蚶肟还龀闪朔饷婀适拢婧笥峙牡剿�6个人在房子外面，穿着“工作服”随意地坐在草地上。（普林斯顿毕业生、销售主管丹尼尔列文甚至戴了条领带。）“很难想象一家有4300名员工、20亿美元市值的大公司会斗不过6个穿着牛仔裤的人。”史蒂夫告诉记者。他当然不是真的谦虚。
辞职的时候，史蒂夫向苹果的董事会承诺，他将要成立的新公司不会试图侵占苹果现有的市场。这完全是信口开河。的主要目标市场—高等教育市场，事实上对苹果来说至关重要，而且史蒂夫还带走了负责把电脑销往学术界的关键人物列文。史蒂夫想和苹果争夺的还不仅仅是高等教育市场，在他看来，个人电脑发展史上有两个标志性时刻：appleii和麦金塔的发布。（当然，1981年ibm推出个人计算机也算一个标志性时刻，但史蒂夫觉得这算不上里程碑，因为ibm电脑比苹果的产品要难用得多，他觉得大部分人不会选择ibm。）如今是迎来第三个标志性时刻的时候了，他当然希望自己是推动变革的那个人。他要给那些把苹果搞得一团糟的官僚主义者看看，什么才是真正的创新和领导力。
史蒂夫相信，成为一名顶尖ceo的条件他都已经具备了。过去8年，他参与了苹果公司方方面面的工作，学会了很多，对于新产品的灵感源源不断，能鞭策团队设计、制造出他想要的产品，而且营销能力出众。在史蒂夫看来，斯卡利完全不具备这些条件，“市场驱动”的策略也乏善可陈。“大家都对苹果心存疑虑，”在最初的几次采访中，史蒂夫告诉我，“苹果公司还有这样的氛围和环境推出下一代麦金塔吗？他们知道自己想要什么产品吗？”他认为自己的新公司一定会发展得比苹果更大，因为他对寄予了厚望。“世界并不需要另一家市值1亿美元的电脑公司。”他宣称。有些人猜测的目标是1亿美元，对此他不屑一顾。
他坚信，自己是唯一一个有能力白手起家的人，能为电脑产业打造出下一代变革性的产品。他的追随者们也是这么认为的。“史蒂夫的阴暗面我见识过很多次，”列文回忆道，他是5个背信者中最后一个加入史蒂夫阵营的，“我当然考虑过离开苹果跟着史蒂夫单干风险很大，但我担心如果不去，我可能会一直懊恼：‘早知道应该入伙的。’”另一位1986年加入的员工说：“如果你不相信史蒂夫能推出一鸣惊人的产品，你就是白痴。每个人都相信。”
然而，当时他们并不知道，在，史蒂夫任凭自己的阴暗面发展到了极致。史蒂夫的确对产品有着独到的想法，也的确是公司和产业的最佳代言人，但他还没有准备好担起ceo的重任。从很多方面来看，他甚至还没长大成人。
从苹果逃出来的那一刻，史蒂夫坚信自己摆脱了层层压迫，重获渴望已久的自由，然而他并没有意识到自己身上依然束缚重重：声名在外，对于无伤大雅的小细节有着令人发指的完美主义倾向，管理上轻浮专横，不善于分析自身所处的行业，心中有着想要报复的强烈渴望，对于自身的弱点却茫然无知。从很多方面来看，他还是个不成熟的青少年：以自我为中心，拥有不切实际的幻想，不会处理人际关系中的起起落落。
史蒂夫太关注自我，没有意识到苹果的成功有赖于对时机的把握以及他人的贡献，没有意识到自己是苹果很多问题的始作俑者，也没有意识到自己并没有从以往的商业经历中吸取足够的教训。史蒂夫只在公司刚成立时，迈克尔斯科特来之前，担任了几个月有名无实的ceo，对公司领导的必备素质知之甚少。他很早就明白一位成功的ceo必须理清不同项目和想法的轻重缓急，但他花了很多年才真正学会如何高效地进行排序，如何避免自以为是地认为自己的想法永远是最好的。他也不知道如何让一家新公司在竞争激烈的市场中立足。并且，他没有意识到自身的任何一个弱点。
一天下午，团队在室外开会，突然起风了。“门被风吹得砰砰响，合上又被吹开。”巴恩斯回忆道，她是的cfo，“如此反反复复，史蒂夫快要疯了。我能看出来他就要冲我们发飙了，想让我们中的一个去解决问题。但这是他家，他家的设施不归我管，我对他说，‘兄弟，这是你家，你得去解决那扇门的问题，别来找我。’”在巴恩斯看来，在苹果的那些年，史蒂夫只想着把自己的伟大设想变成现实，从来没有关注过其他员工做的成千上万件小事。现在他必须学会这一点。“你是ceo和公司创始人，”巴恩斯回忆起那天下午的情形时说道，“每一件事你都得管。”
1975年，史蒂夫和沃兹一手开创了个人电脑产业。到了1986年，情况已截然不同，电脑产业竞争异常激烈，各类产品琳琅满目，对于新进入这个领域的公司来说，想设计出真正独一无二的产品是非常困难的。过去的10年里，电脑技术取得了长足发展，与摩尔定律的预测一致。1985年，诸如英特尔和nec之类的半导体生产商已经能够将100万个晶体管放到一块存储芯片上。（当然，这个数字跟今天的高容量芯片比根本算不上什么，高容量芯片可以容纳128万亿个不同的元件。）其他技术也在飞速发展，硬盘驱动器的价格终于降到了消费者可以承担的水平：花700美元就能买到容量为10mb的硬盘，当时10mb的容量足以储存所有关键软件和应用。（如今，700美元可以买到容量为10tb的硬盘，也就是当时容量的10万倍左右，10tb的容量能存储1000多部高清电影。）
在技术的驱动下，微机的性能突飞猛进，而且价格适中。史蒂夫知道这一趋势还将持续，他给新机器的定位是介于个人电脑和工程工作站之间。
第25章 下一个产品是什么？（2）（）
“工作站”电脑是20世纪80年代初出现的，那时苹果正在开发丽萨，ibm正准备推出个人计算机。工作站实际上是加强版个人电脑，内存更大，处理器速度更快，有24英寸的大屏幕。工作站电脑主要适用于科研院所的计算机科学系，让工程师或科学家能够充分利用工作站强大的处理性能，在工作站上编写自己的应用，进行数学建模或高强度运算。工作站还有另外两个与众不同的特点。第一，工作站的设计理念是要与其他工作站在网络中进行交互。第二，工作站使用的是当时最强大的微机操作系统，由美国电话电报公司贝尔实验室的科学家开发，后又经国家实验室的其他科研人员和科学家完善。这套操作系统叫unix，让“网络的网络”成为可能，也就是后来的互联网。
太阳微系统公司（sunmicrosystems）是硅谷一家生产工作站的公司，从1982年开始为“斯坦福大学网络”（stanforduywork，缩写为sun，公司的名字正来源于此）生产设备。从公司刚刚起步到销售额过10亿美元，太阳公司只用了4年时间，这个纪录至今无人能破。事实上，在史蒂夫成立新公司时，太阳公司的销售额已经接近10亿美元的里程碑了。太阳公司非常务实，生产的工作站货真价实，没有花里胡哨的装饰，唯一的特点就是性能强大。但史蒂夫关注的不是其性能，而是审美品位的差强人意，于是他看到了机会，他认为消费者一定会喜欢更加简单好用的电脑。
与此同时，几千家企业开始将电脑作为常规的办公设备，ibm以及诸如康柏等“克隆”生产商完全能满足那些企业的需求。企业用户市场发展迅猛、竞争激烈，企业用户非常关注电脑的价格、效率的提升以及投资回报。一家新公司想要站稳脚跟、脱颖而出，就必须提供与众不同的产品。
由于竞争如此激烈，也就不难理解为什么斯卡利和苹果董事会要起诉史蒂夫。由于ibm和其他使用ms…dos系统的“克隆”电脑生产商占据了企业市场，苹果只能把注意力转向大学市场。工作站迅速成为很多大学院系和企业研发部门的标配，苹果急于让自己的电脑攻占这个市场。苹果的起诉让史蒂夫举步维艰，无法正常开展业务，比如与供应商签订合同、招聘员工等。
1986年1月，苹果选择撤诉，因为斯卡利发现与史蒂夫这样一位公众人物对簿公堂有损苹果公司的公共关系。而史蒂夫正好利用1985年秋天这段时间研究了一下教育市场。史蒂夫、列文和其他创始人多次走访大学教授和科研人员，倾听他们的需求。这几次走访与在史蒂夫家的会面一样，让其他创始人记忆犹新。走访的旅费是史蒂夫支付的，这个吝啬的家伙要求一切从简，体现出创业公司的艰苦朴素。“因为经费不多，”巴德特里布尔告诉我，“出去走访时，我们6个人挤在一辆租来的车里，还得几个人睡一个房间，确实体现出了开拓者精神。”最初的几个月，的确像一家初创公司，通过走访也获得了关键信息：售价2万美元的工作站提供的所有功能科研人员都想要，但问题是科研人员所能承受的最高价格是3000美元。正如在苹果一样，列文和几家学校签订了协议，让学校的科研人员成为公司的顾问和首批尝鲜用户。大学校长之所以愿意与签订协议，不仅是因为史蒂夫的个人魅力，还因为史蒂夫承诺只要花3000美元，他们就能拥有所有想要的功能。然而，这个承诺史蒂夫永远都无法兑现。
到了职业生涯后期，史蒂夫可以驾轻就熟地处理与媒体的关系，比其他任何商人都在行。不过，当时他才30岁出头，他觉得只要能吸引公众注意力就是良好的公共关系，媒体曝光能帮他吸引投资者，帮助他把发展得比苹果更好。因此他请来两家著名媒体时尚先生杂志和美国公共电视网（pbs），但结果却不尽如人意，就如同一位年轻的创业者硬是要穿商场老手的衣服，怎么穿都不合适。
pbs播出的关于史蒂夫的节目叫作企业家，开篇的镜头是史蒂夫在院子里拔胡萝卜。史蒂夫有时的确会动手种菜，他最初的用意是想表现出自己反文化的精神，观众看到的却是他的憨态可掬，整部片子传递出的信息也偏离了他原本的设想。片子主要记录了团队的两次外出集思会，既是为了举行头脑风暴，也是为了锻炼成员的意志力。参与纪录片制作的每个人都想把史蒂夫塑造成英雄人物，解说词也向观众传递了这样的信息：将要呈现在他们眼前的史蒂夫“正处于最佳状态，是企业的缔造者和推动者”。然而，画面和解说词并不匹配，史蒂夫想要把推到聚光灯下的努力并不成功。
两次集思会都在加州的卵石滩（pebblebeach）举行，第一次是在1985年12月，第二次是在1986年3月，头脑风暴的目的在于为团队设定目标、划分责任。在12月那次头脑风暴的纪录片中，只见史蒂夫站在白板前，试图让团队就任务的轻重缓急达成一致：定价不超过3000美元、实现技术突破，以及在1987年春天前推出产品，这三个目标到底哪个最重要？和其他初创公司一样，承担不同职责的人看问题的角度也不一样。工程师里奇佩奇认为，如果产品无法实现重大技术突破，公司的存在根本没有意义。营销负责人丹尼尔列文认为，学校采购电脑一般都在夏天，如果春天无法推出产品，那么一整年的收入都没有了。另一位硬件专家乔治克洛觉得价格是最重要的。史蒂夫在镜头前展现着一贯的魅力与自信，镜头感很强。他讲话时声情并茂，言辞振奋人心。“我们不仅仅要打造一个产品，更要打造一家无与伦比的企业，让整体大于部分之和，”他说道，“未来两年，大约有两万个决策正等着我们拍板，这两万个决策将决定公司的未来。苹果之所以能成为优秀的企业，是因为从一开始，它就是用心打造的企业。”这位ceo只是在强调“两万个决策”的重要性，却没有试图让团队形成共识。他只有一个明确的结论—“产品的交付日期是板上钉钉的”—然而这个结论最终也化为了泡影。他的团队看似充满了智慧与激情，却又太过年轻，太过天真，目标不明确，急需一位比史蒂夫更有决断力的领袖。
大家各执一词、互不相让，特别是在如何削减成本方面无法达成一致，团队逐渐发现要在15个月里交付产品是多么不现实。多年来，斯科特、斯卡利、马库拉和沃兹一直批评史蒂夫太任性，总会引起团队不必要的纷争，总是无法按时交付产品，提出的目标不明确而且一直在变，为了要推行自己的想法不惜牺牲公司的利益。纪录片中团队的这次争吵无疑是一个信号，预示着史蒂夫的这些缺点将在重演。
时尚先生关于史蒂夫的报道出版于1986年12月，史蒂夫邀请作家乔诺塞拉（joenocera）在公司待了一周。的新办公楼位于帕洛阿尔托的斯坦福研究园里（就是我第一次采访史蒂夫时去的那幢楼），诺塞拉（现在是纽约时报的专栏作家）应邀参加了在这幢楼里召开的策划会议和战略会议，也和许多员工进行了交流。他们一起吃饭，还去了史蒂夫家。在职业生涯后期，史蒂夫绝不会轻易邀请记者和他一起吃饭，更别提去他家拜访。每次和记者交流，史蒂夫都是有目的的，这次也不例外，他告诉诺塞拉“将把技术推向新的高度”，一定会再现苹果公司打造麦金塔时的激情与火花。“我还记得好几次深夜从麦金塔大楼走出来，我都有一种前所未有的强烈感觉，”史蒂夫说道，“让我觉得生命里充满了喜悦与力量。如今我对也有着相同的感觉。我无法解释，也没有真正理解这种奇妙的感觉，但我很喜欢这种感觉。”
第26章 下一个产品是什么？（3）（）
史蒂夫曾说过自己已经把苹果抛在了脑后，但他对苹果的感情贯穿了采访的始终，这让诺塞拉觉得抛在脑后的说法只是他的“一厢情愿”。“苹果，”史蒂夫承认，“就像我爱上的女孩儿，真的非常喜欢，但是最终她却抛弃了我，跟一个不怎么样的家伙走了。”报道中还提及他当时的女友蒂娜瑞德斯（tinaredse），史蒂夫某天晚上给她写了张长便条，为加班而道歉。文章还提到史蒂夫记不起家里有没有安装窗帘，也不愿意承认自己有任何伤感或不满的情绪。
“史蒂夫似乎还没长大，”诺塞拉写道，“他表现出很多小孩子才有的特点：如果瞧不上周围的人，他会禁不住用粗鲁的方式炫耀自己的智慧；他不会用圆滑的方式来处理人际关系；如果对某件事不感兴趣，他会不加掩饰地表现出厌倦与烦躁，就如同一个六年级的学生迫不及待地等着下课。”诺塞拉写出的报道不符合大多数人最初的设想，史蒂夫也不想看到这样的报道，但他写的却是事实—1986年的史蒂夫还没有经历足够的打磨，仍然以自我为中心，太不成熟，无法承担起ceo运筹帷幄的重任。
诺塞拉开始写这篇报道时，史蒂夫雇了一家新的公关公司艾莉森托马斯。当时托马斯正负责加州工业创新委员会的一个项目，这个项目最终使加州加强了对高科技公司的支持力度，出台了一些税收优惠政策，比如向学校捐赠电脑就可以抵税，史蒂夫正是在这个项目的推动过程中认识了托马斯。史蒂夫想要重塑自己的形象，让公众忘掉自己那些出格的行为。托马斯找到了一个既能讨论问题又不会引爆史蒂夫脾气的办法：我们要拿“另一个史蒂夫”、那个看上去既傲慢又卑劣的家伙怎么办呢？这个聪明的方法让两人的合作持续了好久。不过，最终还是“另一个史蒂夫”胜出了，史蒂夫不断骚扰托马斯，让她不要与任何说他坏话的记者联系。1993年，托马斯在华盛顿参加克林顿总统的就职典礼时，史蒂夫还给她打了三次电话，几周后，两人终止了合作。
的一次董事会结束后，史蒂夫把cfo苏珊巴恩斯拉到一边。“我去世的时候，”他对她说，“人们肯定会认可我的创意，但没人知道我其实有运作公司的能力。”
刚起步时，史蒂夫的确拥有运作电脑公司的某些能力。他始终是一位强有力的鞭策者，尽管有时目标并不明确；他是一位改革者，有着源源不断的创意；他是一位出色的谈判家，苹果刚起步时，即使购买的零部件数量不多，却总能从供应商那里拿到批发价；他能够将不同的观点与技术进行整合，让整体远大于部分之和。“他知道关于存货的术语，明白资本投资的运作方式，也清楚现金流，”巴恩斯说道，“在创建苹果的过程中，他学会了这些只有在mba课程上才会学到的财务知识，这些都是公司生存的基本技能。”
史蒂夫非常渴望得到认可，经常会高谈阔论自己将如何管理，如何吸取苹果的教训，避免苹果在疯狂扩张时犯下的错误。“对于我和其他几位成员来说，这已经是我们第三次创业了，”他告诉我，“在苹果工作的时候，一半时间都花在了修修补补、改正以前的错误上，无论是员工持股计划、零件编号系统，还是生产流程方面，都走了很多弯路。如今我们已经久经沙场，知道该如何白手起家打造一家营业收入几十亿美元的公司，当然我们还会遇到更复杂的问题，那些在第一次和第二次创业中都没碰到过的问题。以前的经历让我们更为自信，敢于冒更多的风险。我们考虑问题更加周全，足以让我们事半功倍。”
这些话听上去很美好，不过大半是自欺欺人。创建苹果时，史蒂夫并不认为自己会管理公司，因此他愿意在一段时间内听导师和老板的话。如今，他感觉自己无所不知，从薪酬管理、工程设计、市场营销到生产管理，一切尽在掌握。他感觉自己绝对能亲力亲为，做好每件小事。从他的肢体语言中就可以看出这一点。别人在探讨一个话题时，如果他觉得自己都懂，甚至比发言人懂得更多，他就会东张西望，不停地抖动双脚，身体在座位上动来动去，就好像受了体罚的孩子，直到自己有机会插话发表看法。而且他做这些动作时完全不加掩饰，参会的每个人都能看到。
史蒂夫试图插手干预每一件小事，做好那“两万个决策”，却让事情的进展变得无比缓慢。这种事无巨细的管理方式正说明了史蒂夫还没有学会如何综观全局、分清事情的轻重缓急。还记得他在第一次头脑风暴上提的问题吗？性能卓越的机器、按时交付产品、3000美元以下的定价，到底哪个对来说最重要？其实问题本身就是错的，必须要同时做到这三点。如果他无法将自己的注意力聚焦在某一点上，也就无法给公司确立清晰的目标。
史蒂夫无法有效地管理好筹集到的资金。他自己分两次给注资1200万美元，卡内基–梅隆大学和斯坦福大学各投资了66万美元，商业巨擘罗斯佩罗在看了企业家纪录片后，给投资2000万美元。1987年，这家年轻的公司虽然还没有交付任何产品，但估价已经高达1。26亿美元。（两年后，日本照相机和打印机制造商佳能又投资1亿美元，让公司的估值飙升到6亿美元。）卡内基和斯坦福都给投了钱，表明他们急切盼望着电脑问世。佩罗的投资表明他看好这个市场的潜力，也表明他欣赏史蒂夫的才华与潜力。佩罗发誓他会密切关注公司的发展动态，“这只牡蛎的日子不会好过。”新闻周刊的一篇文章报道了这项投资。佩罗把自己比喻为沙子，牡蛎只有在沙子的刺激下才能产出珍珠。但事实上，佩罗是甩手掌柜，全权信任这位年轻的天才。几年前，他决定不投资刚刚起步的微软，这几年微软股价疯涨，让他追悔莫及。这次他决定赌一把，把赌注压在了这家西海岸的技术公司上。史蒂夫承诺会妥善使用这些资金。在企业家纪录片里，他屡次告诫员工节约成本，还因为员工住的酒店房费太高而不满。史蒂夫在苹果挥金如土，巴恩斯一开始还以为他在会有所收敛，“我想这是他自己的钱，应该不会那么大手大脚，”她回忆道，“然而我错了。”
大多数杰出的硅谷创业公司在刚起步时一般都比较节俭，公司架构也非常简单。与成熟的大公司相比，创业公司的优势在于能够集中精力攻克一个产品或想法。创业公司不受官僚体制的束缚，也无须为了保护现有产品而牺牲新产品，一群才华横溢的员工能够尽情发挥自己的才能，让产品尽快交付。他们心甘情愿每周工作100多个小时，对“公司”的唯一要求就是能支付所有的账单，别挡着他们前进的路。当然他们也知道，如果产品大获成功，公司慢慢发展壮大，官僚体制的束缚无法避免，但那些事就留到以后去担心吧。不过，对来说，官僚体制的束缚从一开始就如影随形，让员工无法集中精力打磨产品。
正如史蒂夫对诺塞拉说的那样，他喜欢创业公司的精神和氛围，但在苹果公司的经历改变了他对于艰苦朴素的定义。“由奢入俭难，他已经过惯好日子了。”巴恩斯说。史蒂夫习惯了苹果的资源和规模、苹果的生产能力，以及充裕的营销预算。尽
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