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人力资源经理案头工作手册-第27部分
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4。分析企业近几年来的主要业务项目及经营目标完成情况。
5。比较各年度产销成本盈亏数额，并与同类型的企业机构进行比较。
6。根据上述比较分析管理方面的弱项，以此作为确定培训教育内容的依据工作任务分析法。
工作任务分析法是依据职位分析和职位说明书，确定员工达到岗位要求所必须掌握的知识、技能和态度。通过系统地收集反映工作特性的数据，对照员工现有的能力水平，确定培训应达到什么样的目标，标准是什么绩效分析法。
绩效分析方法是通过绩效考核，把绩效考核的结果与绩效应达到的标准进行比较，分析其存在绩效差距的原因，然后进一步分析其知识、能力和行为改善方面存在的差距的程度，最后确定培训具体内容的方法。经过绩效考评，找出实际绩效与标准绩效的差距之后，要重点分析产生差距的原因，明确培训能否解决所存在的问题二、培训需求调查表你认为现阶段你需要哪些方面地培训？与工作的关系是什么？请简要说明理由。
你认为是否有必要对公司的中层经理进行管理知识培训？简单说明理由如果是技术认证培训，并且需要个人出资，你最大的承受能力是多少？
a。200元以内b。500员以内c。1000元以内d。如果该项培训对自己很重要，还可以承担更多你对公司的发展有什么建议或者展望？
除工资福利外，你最看重：
a。提高自己能力的机会b。公司带来的归属感c。和谐的人际关系d。工作的成就感你认为目前最大的问题是：a。工作没有成就感b。工作环境差c。人际关系不和谐d。没有提高自己能力的机会三、工作任务分析记录表（根据职务填写）
任务清单
执行时间与情况
数量和质量标准
执行环境
需要技能
员工现有能力情况
能力差距
改善措施
职责1
职责2
四、绩效分析表
任务清单
绩效
标准
绩效与标准之差
差距原因
差距程度的判断
培训的选择
数量
质量
其他
不想做
不能做
职责1
职责2
培训需求分析中需要关注的问题
1。关注受训员工的现状。在分析培训需要之前就要明确受训的工作情况，了解他们在组织中的工作岗位和任务，以及以前受过的培训情况等问题。
2。帮助受训员工分析其存在的问题。员工在工作中存在的问题并不是每个员工自己都能发现的，这时培训者就要帮助培训对象分析工作中存在问题的原因，从而使员工更乐意甚至积极的配合培训的分析工作。
3。尽量满足受训员工的期望和并鼓励其说出真实想法。在调查中应确定受训员工期望能够达到的培训效果。要让员工知道说出自己的培训期望和真实想法，可能会对受训内容有所影响，如果不满足员工的期望，应向其说明解释。
第46章 培训经费投入（）
培训的成本预算
一、培训的成本预算
在培训实践中，培训成本的深入细致预算对企业培训效果有十分重要的影响，所以一定要做好培训成本的预算。
培训的成本大致有以下几种：
1。受训人员的工资；2。受训人员的交通、饮食及其他杂项开支；3。受训人员因参加培训而减少工作量的损失；4。购买和租用器材、场地、教材及训练设备的费用；5。负责培训的管理人员和主管的工资和时间；6。外聘顾问、讲师及培训机构的酬劳；7。其他不确定性和临时增加的开支
培训预算的处理方式
1。比较预算法：最通常的做法是参考同行业关于培训预算的数据。
首先是同行业企业培训预算的平均数据，人事经理可以与同行业中的同行关于培训预算问题进行一次沟通，相互了解一下对方企业的情况，然后取平均值（由于各企业的规模不同，建议取人均培训预算）。
另外，同行业优秀企业的培训预算数据也很重要，将平均培训预算与优秀企业培训预算相比较，就可以看出培训费用对企业发展的贡献。
2。比例确定法：对某一基准值设定一定的比率来决定培训经费预算额的方法。如根据企业全年产品销售额的一定百分比来确定培训经费预算额；根据全年纯收入的百分比或总经费预算的百分比来确定经费预算额等。
3。人均预算法：预先确定企业内人均培训经费预算额，然后再乘以在职人员数量的培训预算决定法。
4。推算法：如果企业有历史培训预算的数据，参考这些数据会更加有意义。根据过去培训预算使用额推算、运用上一年度对比法决定预算的方法。
需求预算法：根据企业培训需求确定一定时限内必须开展的培训活动，分项计算经费，然后加总求和的预算法。
5。费用总额法：有些企业实现划定人力资源部门全年的费用总额，费用总额包括招聘费用、培训费用、社会保障费用、体检费用等人力资源部门全年的所有费用。其中培训费用的额度可以由人力资源部门自行分配。事实上，费用总额法往往是建立在以上一种或几种方法基础上的，虽然方法有些死板，但对于中小企业如何有效发挥培训效果还是有一定助益的，因为这种会在有限的资金内以谋求最大利益。
无论采用何种培训预算方式，都应考虑企业培训的需求和提供经费的可能性。培训经费预算一经确定，便决定了经费使用的基本框架。
预算的分配
1。企业一般都会将培训预算向公司高级经理和骨干员工倾斜，这样做是合适的。因为企业80％的效益是由这些占20％的骨干员工带来的。培训预算的不平均性会导致普通员工的不满，为了避免这样的问题出现，在公布预算分配时，最好以部门或培训项目来分配，人均分配数额仅作为培训预算的一种计算方法。
2。对于管理类的培训，培训预算的重点要放在企业的高层经理上。因为企业的高级经理是企业管理理念的传播者和管理方法的创新者，他们对员工的行为和态度起着决定性的影响，所以只有提高他们的业务水平，才能提高企业整体的管理水平。
3。对于技术类培训，也要集中在公司骨干技术人员身上。这样不仅激励了技术骨干，而且技术精湛的骨干们又可以成功的在企业内容传播，使其他技术人员也得到进步
预算与计划的冲突
在培训中，培训预算往往会与培训计划产生冲突，其中最主要的冲突是培训预算无法完成培训计划所涉及的培训。
如果企业的经费比较紧缩，往往会首先想到削减培训预算，但是削减后还要完成原定的培训计划，这就必须通过一些措施来解决。解决这个问题最有效的办法是加强企业内部培训，因为企业内训的费用只是外训的一个零头。加强企业内训，关键是在企业内部找到知识的传播者，并在企业内部建立起知识传播机制。有时，我们所需要进行的一些培训，在企业内部就可以找到培训讲师，如果我们把这些员工稍加培训，就可以发挥很大的效用。另外，在进行外派培训时，我们可以让受训人员及时将培训内容在企业内部传播。所以，加强内训不仅可以大幅度地降低培训成本，解决培训预算削减与原定计划不便的矛盾，而且可以加强外派培训人员的责任感（由于需要内部讲授）
二、培训经费申请表
申请单位
受训员工
工号
教材费用
培训费
食宿费
总计元
备注
总计
总计
总计
财务部
人力资源部
日期
三、培训经费分析表
分析要素
1。（一般空间、实用品等），每一个工作小时；2。每一个工作小时的管理费用；3。每一个工作小时的设备装置；
4。其他费用
分析
1。被分配给＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿工作小时专家；2。由＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿支援助理＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿工作小时助理；3。估计专家分析的小时＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿；4。估计助理分析的小时＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿；5。估计专家分析费用＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿（axc）；6。估计助理分析费用＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿（bxd）；7。旅游支出＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿；8。辅助和资料费＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿；9。咨询商议费用＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿；10。其他开支＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿；11。全部估计分析费用＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
发展
分配给＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿工作小时；由＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿支持＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿工作小时；估计专家发展小时＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿；估计助理发展小时＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿；估计专家费用（axc）＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿；估计助理费用（bxd）＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿；辅助与资料＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿；咨询商议费用＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿；其他费用＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿；整个估计发展费用＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
资料和交通
由＿＿＿＿＿＿＿＿＿协调＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿工作小时；估计协调工作小时＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿；由＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿支持，助理＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿工作小时
培训经费的筹措方式
根据培训成本预算结果，管理者已经有了需要费用的大致数目。经费的筹集方式依培训方式、内容的不同也有不同。一般来说，企业应该从每年的销售额或利润中按一定的比例预算提留出一部分资金，设立专项培训基金，作为企业成本或利润分配处理。作为现代企业管理者，应该树立先进的管理思想，明确人才培训是一种高回报的投资，它比设备、器材等物质投资更有潜在价值，所以专项基金的设立是必要的。专项基金是最主要的培训经费来源，企业管理者应引起高度重视，否则企业培训计划将是一纸空文。在此基础上，管理者应根据具体培训情况辅之以其他费用筹集方式。
1。争取立项经费
对于一般社会性的专项培训，比如“十五”普法教育，可以从社会公共机构，如“全民法制教育基金”中立项争取一部分经费，从企业职工教育里拿一部分，那么这个法制教育的专项培训就可以搞得轰轰烈烈了。
2。受训人承担部分费用
对于一些人才的长线投资，如出国留学、入高校进一步深造等，可适当让受训人承担部分费用，数额应视具体情况而定。
3。工会经费支付
整体计划之外的一些小培训、短期培训，如给全体员工开一堂职业道德课、突发工伤事件紧急救助训练等，费用可由工会费支付。
4。争取研究课题经费
企业的专项业务培训也可作为行业或个人研究机构的研究课题，列入研究计划，争取部分课题经费。比如直销技巧研究，可以让社会心理、行为研究机构参与，共同提高直销员的业绩
第47章 培训计划的制定与实施（）
培训计划的制定
一、培训计划的制定
概念
制定培训计划是培训目标的具体化和操作化，即根据既定目标，确定培训的形式、学制、课程设置方案、课程大纲、教科书与参考书、任课教师、教学方法、考核方式、辅助培训器材与设施等。制定培训计划要兼顾许多具体因素，如行业类型、企业规模、用户要求、技术发展水平与趋势、职工现有水平、国家法律法规和政策、企业的宗旨与政策等，而最关键的因素是企业领导的管理价值观和对培训重要性的认识
培训计划的内容
1。目的。即从企业的总体战略和人力资源的总规划讲，培训计划要解决的问题或者要达到的目的。
2。原则。即制定和实施计划时的原则或规则。
3。培训的目的或目标。即培训计划中的培训项目需要达到一个什么样的培训目的、目标或结果。
4。培训对象。即培训计划中的培训项目是对什么人或者什么岗位的任职人员进行的，他们有怎样的学历、经验和技能。
5。培训内容。即培训计划中每个培训项目的内容是什么。
6。培训时间和地点。培训时间包括三个方面的内容：首先，培训计划的执行或者有效期；其次，培训计划中每一个培训项目的实施时间或者总的培训时间；最后，培训计划中每一个培训项目的培训周期或者课时。培训地点也包括两个方面的内容：一是每个培训项目的实施地点；二是实施每个培训项目时集合地点或者召集地点。
7。培训的形式和方式。即培训计划中的每个培训项目所采用的培训形式和培训方式，如外派培训或是内部培训，脱产培训还是业余培训等。
8。培训师。即培训计划中每个培训项目的培训老师由谁担任，是内聘还是外聘。
9。培训主办人。培训主办人包括两个方面的人员：培训计划的执行人或是实施人；培训计划中美意个培训项目的执行人或者责任人。
10。考评方式。每个培训项目实施后，对受训人员的考评方式。
11。计划变更或者调整方式。计划变更或者调整的策划能够许以及权限范围。
12。培训费用预算。它分为两个部分：一部分是整体计划的执行费用；一部分是每一个培训项目的执行或者实施费用。
13。签发人。本次培训计划的审批人或者签发人。
培训计划可以包括以上的内容，这样的培训计划就比较详尽，也可只制定一个原则和培训方向，在每个培训项目事实前在制定详细的实施计划
具体工作
1。制定员工培训总体目标。根据企业的总体战略和人力资源的总规划，结合企业发展的需求，制定本企业员工培训的总体目标；然后把总目标分解成若干个分目标，并根据各个分目标的要求，制定若干个相应的培训项目计划，以使员工培训的总体目标分段化和具体化。
2。分配资源。根据各项目计划的内容，分轻重缓急安排企业资源，以保证各项目标都有相应的人力、物力和财力。
3。综合平衡。主要对以下几方面进行综合平衡：培训教育工作需求与师资能力的平衡；培训工作进行与企业生产、经营正常运转的平衡；企业培训需求与员工个人要求的协调平衡；培训需求的实现与企业培训投入的平衡年度
培训计划
1。年度培训计划的制定
（1）根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划。培训部门对汇总上来并加以确认的培训需求列出清单，参考有关部门的意见，根据重要程度和迫切程度排列培训需求，并依据所能收集到培训资源指定初步的培训计划和预算方案。
（2）管理者对培训需求、培训方式、培训预算等进行审批。
（3）培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训师和教材，或联系外派培训工作。
（4）后勤部门落实好与培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通等事务。
（5）培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。
2。年度培训计划的经费预算
进行培训计划的经费预算，需分析以下因素和指标：（1）确定培训经费的来源：是由企业承担，还是企业与员工共同分担。
（2）确定培训经费的分配与使用。
（3）继续拟稿内培训成本与收益计算。
（4）制定培训预算计划。
（5）培训费用的控制及成本降低
二、年度培训计划表
培训类别
培训
内容
培训
对象
举办部门
培训时限
培训人数
培训日程（月）
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
新员工培训
在职员工培训
三、年度训练计划与预算表
年月日
课程编号
训练课程名称
训练时间
培训对象
人数
培训师
经费预算
训练方式（）
备注
实施日期
时数
训练职内
自办办公室
办理子公司
受训派外
其他
合计
核准：复核：经办：
四、年度培训计划汇总表序
号
培训
类别
培训班
举办
部门
培训
人数
培训内容
培训
时间
培训
地点
教师
教材
培训
费用
备注
五、培训权责分配表
权责内容
管理者
培训负责人
培训者
培训决策者
制定培训预算
安排个人指导场所
安排集中培训场所
培训者的选定
教材资料的准备
决定授课内容
保管记录
检查评估效果
培训报告表制作
评估培训效果
培训的跟踪和指导
制定培训大纲
制定个人培训计划
制定集中培训计划
分配资料给受训人
准备视听教材
在职指导
选择受训者
在选择培训对象时，必须考虑员工掌握培训内容的能力和他们回到工作岗位后应用所培训内容的能力。这不仅是一个重要的员工激励问题，也是一个重要的效率问题。如果受训者经过培训后没有达到预期的效果，他们回到工作岗位后无法把所学内容应用到工作上，这会使员工产生强烈的挫折感，也是对企业所花费的培训资源的浪费。
在培训过程中，受训者的经历、体力、智力和对材料的熟悉程度都有不同，每人的基础也不一样。培训项目的设计要确保培训要求与受训者的学习能力相匹配。如果受训者感到培训的内容过于简单或者是过于复杂都不利于达到培训的效果。这就要求在选择培训对象的时候要对候选人进行测试。研究表明，工作样本法对员工的可培训性，特别是短期的可培训性有很好的预测作用。如果一个候选人掌握样本任务的效率比较高，那么他以后掌握全部任务的效率也会比较高。在选择培训对象时，除了对候选人的学习能力进行测试外，还可以从他们的学习动力和信心的角度进行考察
培训计划的实施
培训计划实施的控制。
1。收集培训相关资料；
2。比较目标与现状之间的差距；
3。分析实现目标的培训计划，设计培训计划检讨工具；4。对培训计划进行检讨，发现偏差；5。培训计划纠偏；6。公布培训计划，跟金培训计划落实培训项目的实施按照培训对象的不同，可分为新员工的上岗前培训、脱产培训、在职员工的培训、业余培训四种。
1。新员工的上岗前培训
新员工的上岗前培训是指给新员工提供有关企业的基本景情况，这些信息对于他们做好本职工作是必需的。
新员工的上岗培训计划有很多种形式，包括正式的计划，也包括直接管理者或其他在职员工对新员工做的简短介绍。就正式的计划而言，大多数企业会将企业的基本情况制成一本手册，发给新员工进行学习，同时，还会请一些企业内或者企业外的专家对新员工进行课堂式的培训，在课堂上还会回答新员工的疑问。对于非正式的介绍，可能会由新员工的直接领导或其他有经验的员工来进行，将新员工介绍给他的新同事，向新员工介绍工作的性质，让他熟悉工作环境等。另外，企业还可以采取其他的一些方式，比如新员工见面会、新老员工经验交流会等，凡是可以帮助新员工尽快适应工作，能够减轻他们不适应感的方法在适当的时候都可以被采取。
新员工的上岗培训包括两大部分内容，一是对企业和岗位基本情况的介绍，另一项也是越来越受到重视的一项，就是对员工进行价值观和企业文化的培训。人们发现，这种价值观和企业文化的培训可以培养新员工对企业的信任感和归属感，以及他们对企业的热爱心理和�
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