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处世必读:厚结人缘的处世经-第18部分
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自然就多，你泛泛地称赞他的工作、能力，就如同把一杯水倒进海中，毫无影响。如果
你对他的工作确有了解，或者你作为外行能了解他的工作性质、意义、术语，那么这种
称赞的效果就会好得多。
像黄宗英采访柑橘专家曾勉，以一个外行的身份谈到她了解到老专家的“枝序修剪
法’与众不同，这样一来老专家知道对方是真诚地敬重自己，居然了解到自己的具体专
业成就，也就沟通了感情。
当赞扬带有某种条件，而成为一种获利方式时，赞扬通常是不起作用的。我们可以
看一看塞谬尔？约翰生的故事。在18世纪的英国，文人想要出名，特别是年轻人要在文
坛上崭露头角，除了需要有过人的才华外，还必须有达官责人的庇护、握携和援助。生
活中还有很多这样的情况，由于赞扬者动机不纯，使选择失去了作用。就像人们深恶痛
绝的阿谀奉承、“吹喇叭”、“抬轿子”，一般明智的人总是很警觉的。“溢美之言”、
胡吹乱捧，尤其是赞美者希望通过赞美得到好处，听者的防范大多很明显。如中国女性
在听到对方突然称赞她的外貌时，总是很警惕的。
同样道理，一位管理人员如果总是扮演老好人角色，不论对方表现如何，都是赞扬，
对方就会从赞扬者的动机上去找原因：拉拢人、不诚实、挖苦人、不怀好意……
所以，一位管理人员应该懂得何时需要赞美，怎样表达内心的真情实感，不应滥用
赞美误人误己，也防止有些人利用赞扬以获利。无疑，表扬是鼓励下属士气，激励下属
进取的一种有效手段。如果属下总是挨上司责骂与批评，必定在一种不愉快的心情之下
做事，而这种心情又会带来工作上的失误，造成恶性循环，使工作毫无起色。
然而，表扬下属不可滥用，否则同样会产生负面效应。正如任何一种良药，如果剂
量超出，不但不能治病，反而会有害身体。表扬少而精才能提高它的“含金量”，如果
有十个下属，有八九人都得到表扬，表扬就会使人觉得没有什么份量，几乎人人有份。
而如果只有一两人才有此殊荣，得到表扬的人才会珍惜，没有得到的人也才会努力争取。
对于同一个人来说，如果一个月之内受到表扬四五次，也会使其产生自满松懈的心
理，认为自己总是不错的，而一旦缺乏了压力，人就会懒惰，不思进取，就容易犯错误
或做错事。
任何一个精明的企业领导都应该巧妙而合理地运用表扬这一调动下属积极性的武器，
指挥有方。
但是，如果该批评时不批评，反而显得有些矫情了，这也是不正确的做法。该批评
时尽量批评，这样才能显出彼此之间的亲切。因为亲切不是恩宠，更不是虚伪，而是一
种发自内心的体贴。这种体贴足以使属下如同沐浴在温暖的阳光下，渐渐茁壮成长。对
于属下，要能施予体贴的责备，这才是具有说服能力的上司。
3．松开你的双手
不放心，不能松开双手让孩子自己跑的母亲不是一个好母亲。授权责任和权力是掌
握你的未来最有效的方法之一。因为它把你从计划和准备工作中解放出来。在许多方法
中，授权好比是教练。
也如出色的教练，培养助手终有一天能成为主教练一样，出色的管理者在他们的职
权范围内允许他人成长和发展。他们懂得，适当的授权是给子工人们一定的挑战，不使
他们停顿不前，表现出对自己的信心和对他们的信任，保留他们的权力和义务，扩大他
们的荣誉感。所以，出色的管理者恰恰不扑头盖脸地向下级布显他们不应该做的工作；
出色的管理者只是给下级提供学习和进步的机会。事实上，管理的目的是把他们职责内
的一部分工作视为形同虚设。
从琐细的事务中解放出来后，管理者注重于使自己成为他们被聘用来做事情的专家：
管理、监督、领寻、协调、辅导和推动工作，不再陷入完成任务之中，使得管理者能够
扩大职责范围。增加他们的贡献，为他们自己和家庭挤出更多的时间。
实际情况是，多数白领人员不信任工人能完成许多白领人员能完成的任务。尽管这
些白领人员也授予一些权力给别人，但他们知道他不得不为别人犯的任何错误承担责任。
对许多白领人员来说，授权简直是不值得冒的风险，假如在过去，他们曾经授过权，并
吃过亏，通常他们是不愿意再吃一次亏的。
具有上述观点的白领人员是既不理解授权的意义又不曾成功地授过权的人。授权的
要点不是谁能够干好这项工作，而是谁有能力完成更重要的项目。至于谈到那些授过权
而又失败的下属，你还授予他们权力吗？也许，你的部下不明白你要他们朝着成为成功
的授权者迈出的第一步是要知道授予什么样的权力：
（1）日常工作。就是那些你熟悉得闭着眼睛也能干得很好的工作。即使是际赏识的
人也要训练他们来完成这些任务。
（2）具体任务。也许，你的部下中有些人处理细节问题很拿手；有些富于想象而且
善于写作还有一些人是计算机狂。在你的职责范围内把任务分配给相应的人。
（3）不熟悉的任务。没有道理把时间浪费在别人比你更适合做的工作上。
授权，不仅使你帮助别人成长，而臣你自己也成长起来。一项逐渐使你感到厌烦的
工作，也许对某些人来说并不那么讨厌；一项一直由你来做的工作应该教给某些能做这
项工作的人在你不在的情况下来做。
在分配任务的时候，从责任最小、工作成绩不断上升的人开始，不要仅仅是分配任
务，销售任务，而是要向你选中的工人解释在这份工作中珍藏着的是；更富有挑战意义
的工作、更大的认同、对惯例的突破、提升的可能、引起上级的注意、学习新技能的机
会。用授权的方式来分配任务打下了工人支持你的基础并产生创造力。
如何授权如同授权什么、授权给谁一样重要。换句话说，你的态度对工人们的工作
意愿和工作质量影响极大。尊重工人们、信任他们能够完成任务，并告诉他们为什么在
所有人之中是他们被选中而不是别人。对工人们来说，知道自己受到赏识、被委以重任
比加薪。提供给他们薪水以负担他们的生活开销更意味深长并影响深远。
4．以万变应不变
一提到管理，人们就会想到“赏罚”；提到利益，就认为不过是订出一套严密的规
章制度，然后一丝不苟地执行，这种方式就是“以不变应万变”。在一般情况下，这种
方式当然无可指责，尤其在法制不健全的中国，它还是企业改革的必经之路。但这种方
式并不是那种包医百病的灵丹妙药。制度是死的，人是活的，规章可以不变，但情况却
不断变化，这就需要管理者灵活掌握制度的“弹性”。这种“弹性企业家”就需要有
“以万变应不变”的本领。
比如，有一家公司经理，本来下令要下午加紧包装一批货物，明日发运。可是偏偏
不凑巧，下午有一场精彩的足球比赛，小伙子们一个个急得像热锅上的蚂蚁，几十对眼
睛可怜兮兮地望着经理，从眼神就可以看出他们心里想的只有一件事一请假。若是按小
说家的构思，结果无非是两个，第一是经理悬以重赏，发三天工资的奖金，于是“重赏
之下，必有勇夫”，大家一致决定留下，心情舒畅地顺利完成任务；第二是经理采取重
罚，下午一律不准请假，不上班以旷工论处，扣掉当月奖金，于是“重罚之下，人必畏
之”，大家谁也不敢走，万念俱灰，任务得以完成。可是这位经理却偏偏末落俗套，他
出去转了一圈，回来时手里握着一叠足球门票，宣布：“下午专车送大家去看球，晚上
全体加班。”于是欢声雷动，结果自不待言。承蒙经理的一番苦心与盛情，小伙子们就
是晚上通宵赶工，也要把任务完成。这位显然比很多小说作者要更精明、更了解他的部
下，这帮球迷，你无论是重赏还是重罚，都挡不住他们，不要说奖金，就连放弃半个月
的工资他们也心甘情愿，何不顺水推舟？
这就是在许可的情况下有“弹性”。面对困境，顺应人心而灵活的一弹，保护了人
的尊严，同时又消除了冲突，保护了上下属的沟通。
东北某城市的某一家公司经理就是这样一个“弹性企业领导”。他上任后，改变了
经营策略，允许员工把东西带回家里自己装配。不管是本厂员工还是家属亲朋，只要产
品达到品质规定标准，一律按件取酬。于是工人们节省了上下班的时间，可以在家适当
照顾家务，有人说他弄成了“香港式的家庭工厂”。不过工人们欢迎这种方式，他们劳
动积极性大大提高，工厂的劳动生产率和产品产量成倍地增加。
某市一家石油化工企业引进一套法国设备，全套管理只需员工50人，可是这家工厂
却用了800人，这些“多余”的人不能辞掉，因为他们就是为解决失业问题而硬塞到工厂
里来的。于是工厂到处都是闲置人员，工人在八小时之内打扑克牌、下象棋、看报纸。
为了使他们有事做，自动控制系统改为人工控制，自动记录监督装置让工人操作监督，
结果险象环生。新任厂长上任后，看到这一情况，立即宣布实行四小时工作制，将工人
分成六班，工资照发，多余者送出去培训，除维修等工作外，操作方式完全按设备标准
分配工作。结果是生产纪律变好，产量上升，事故减少，工人高兴。这件事震动全市，
既然人员多余，何必让他们在厂里白混，于公于私均无稗益；而缩减劳动时间，并不影
响生产，于私于公均有利。
像以上这类情况，哪怕你有铁的规章制度，哪怕你赏罚严明，也解决不了问题。公
共汽车因塞车而不能动，除非车上的工人插翅飞到工厂，否则你就是加三倍的奖金、扣
掉所有工资，他们也免不了迟到。你不准青年员工看报、听音乐，那么就给他们工作做，
否则无论是赏或是罚，他们照样闲着。这个时候，如果固执地“以不变应万变”就行不
通了，只能以“万变应不变”。这个“不变”就是企业的目标。“不变”这个目标，是
企业、员工、个人三者利益的统一。
只要有利于企业发展，兼顾了员工的利益，手段不妨灵活点，留点弹性。
5．端平一碗水
不论在任何地方，人与人之间的冲突都是不可避免的，而处理下属的冲突是一个企
业领导常常会碰到的事情。一个将权力下放给部下的企业领导也许可以不过问任何具体
事务，但是处理部下之间的冲突，协调他们之间的关系，他就非管不可。
一般来说，企业下属干部或员工之间的冲突主要发生于以下几个方面：
（1）利益冲突。企业下属的每一个部门都有自己的局部利益，部门之间为维护自己
的局部利益，而产生冲突是常见的事情。例如供销部门和生产部门的冲突，前者抱怨后
者生产的产品品质太差，后者则抱怨前者过分苛刻。还有财产部门不满意供销部门用于
交际的费用过高，铺张浪费，而后者又会抱怨前者过分小气，而怠慢了客户
一般来说，这类冲突不带有感情色彩和个人恩怨，从工作角度来说，双方均多心了，
只不过是观察问题的立场和角度不同。
（2）观点的分歧。这种冲突往往是围绕某一决策和企业的发展方针而引起。如某些
人希望改革，而有些人过于保守；又如有的人从价值低廉的角度出发，认为应从日本进
口设备，而有的人从品质和套配的角度，觉得进口美国的设备更好，等等。观点的分歧，
当然也并不带有恩怨，是非曲直最终可以由实践效果来证明。但这类分歧最大的危险性
是容易形成派别。观点相同的人会很快聚在一起，例如思想激进者会聚在一起，人们称
之为“改革派”，而将比较稳重的人称之为“保守派”。这种派系帮派一旦形成，冲突
往往就会激化，造成对立冲突情绪，这时再处理双方冲突将十分困难。
（3）误会。误会往往是由于工作上信息交流不畅所引起的，也有讲话用辞不当而引
起对方猜疑。例如，供销部门经理会因为拿不到货款而触怒于财务部门经理，但这种情
况的原因很可能是因为银行信贷收缩，借不到钱而引起的。由误会而引起的冲突，往往
节外生枝上升为感情冲突。
（4）感情冲突。感情冲突是所有冲突中最复杂也是最难处理的，它的原因有很多，
最常见的是因互相瞧不起而产生成见，因嫉妒而产生磨擦，因讲话盛气凌人而引起对方
反感。这类冲突有时甚至完全只为一些鸡毛蒜皮的小事。而观点、利益、误会等冲突，
如果处理不当，也有可能升为感情冲突。感情冲突是当今社会中最险恶的陷阱，小至夫
妻关系，大至民族关系，只要掉进这个陷饼，便难以自拔。调节这类棘手的冲突尤其要
谨慎，处理不当连自己也会陷进去。
一个企业领导人在调解下属冲突之前，首先要分清冲突的性质，摸清楚冲突产生的
原因，是利益之争还是观点分歧，是误会还是感情纠葛，然后才能对症下药。否则只会
弄巧成拙，更加激比冲突。要具体处理矛盾时，企业领导人应注意以下几个方面：
（1）要冷静公正、不偏不倚。企业的领寻人是部下冲突的最后仲裁者。这个仲裁者
要想保持权威，就必须以公平的面貌出现。他在别人的心目中，应该成为公正化身，正
义的代表，如果过于偏袒一力，被偏袒者自然会拥护你，可是在另一方心里，你将不再
有权威性，对你的裁决也会产生成见。所以，一碗水要端平，这是领导人在处理下属冲
突时最起码的原则，尤其是调节利益冲突时，更需要如此。
一般来说，由于下属为维护本部门的局部利益而发生冲突，均不带感情的纠葛和个
人恩怨，所以领导人只要能做到公正，晓以大义，双方冲突不难调解。但要注意，有些
下属因为与企业领导有很深的私交或特殊关系，如老同学、老朋友、老邻居等，用这种
感情来影响领导人使其做出有利于自己的裁决。在这种情况下，作为一个企业领导人尤
其要冷静，绝不能带感情色彩去看问题，否则将会威信扫地，使自己的裁决永远失去权
威。对于下属的观点分歧，企业最高领导人最好保持超然态度，尤其不能介人派别斗争，
拉一派打一派。如果企业领导人介人一派，另一派则会以“在野党”自居，他们将不会
再服从你的仲裁，相反，还会对你所有的决定加以攻击。在他们的眼里，领导人的地位，
将降到对立派领导的地位，而不再是正义和最高仲裁者的代表。领导人只有游离于各派
之外，保持超然，才能团结所有的人。当然，在某个问题上，人们产生不同看法是很正
常的现象，企业领导人也必然会有自己的看法，这种看法与某一部分下属相同也是很自
然的。但是要注意的是，在表达自己态度时对待不同观点的人绝不能贬低他们，要肯定
他们勇于思索的精神，允许其保留意见。要造成一种人人畅所欲言的气氛，尽量避免下
属的意见分歧演变为派别对立。
（2）要充分听职双方的意见。一位领导人在处理下属之间冲突时，最忌讳的就是只
听一面之词，然后就武断仲裁。这种做法，很容易留下复杂的后遗症。即使偏听之后所
做出的判断是正确的，未被听取意见的一方也会心怀不平，会认为领导偏袒对方，这种
不满很容易造成感情冲突。所以，一个高明的领导人在处理部下冲突时，不要急于表态，
要充分听取双方的意见。听取意见可以分别进行，也可以把对立双方召集在一起当面进
行。
一般来说，利益冲突最好分别了解情况；避免对立双方碰面，以致激化冲突。如果
发现是误会，最好让对立双方碰面，当面阐述理由，以便双方有机会互相沟通信息，有
时候根本不需要领导人调解，双方在互相理解之后，误会自然地就会消失。领导人如果
能有耐心，冷静地听取各方意见，那么当他裁决之后，裁决不利的一方也会心平气和地
听取他的意见，并乐于服从。同时，领导人在下次调和冲突时仍有权威性。
（3）要注意调解冲突的技巧。根据不同的情况和不同的对象特点灵活处理。一般来
说，常见的方法有以下几种：
①晓以大义。这种方法主要用于为了维护局部利益的下属间所发生的冲突。现代社
会化大生产的一个重要特点，就是分工严密。它同时也带来一个不可避兔的缺陷，这就
是使各个专业分工者之间缺乏相互了解。这种局限性是产生狭隘本位主义的根源，是局
部利益冲突的土壤。当这种利益冲突发生之后，企业领导人应当让冲突的双方站到一个
更高的角度，全面了解整个企业生产经营的宏伟过程，让他们同时也熟悉其他领域里的
情况。
例如，供销部门误了交货期而受到客户指责，于是影响到生产部门的效率，而生产
部门力不从心，抱怨供销部门所签订的合同中的交货期过于苛刻，双方发生口角。在这
种情况下，企业领导人应当让冲突双方了解对方的处境，他要让生产部门知道供销部门
的苦衷。同时，领导人也应当让供销部门知道生产部门的苦衷。没有按时完成任务，是
因为原料供应不上或者经常停电等原因所致。在了解企业整体情况和对方的处境之后，
冲突的双方便不难心平气和地坐下来商议解决办法了。事实上，当双方均以企业的整体
利益为重，心中的怒气就完全化为乌有。
②交换立场。在局部利益的冲突中，冲突双方所犯的错误多半是考虑自己，以自己
为中心，而不能体谅对方。要想让他们互相了解、体谅对方的最好办法，莫过于让他们
各自站在对方的立场上去考虑一下问题。调节冲突的企业领导人首先将生产部门经理叫
来：“如果你来当销售部门经理，你该怎么办？”然后他再问销售部门经理：“如果让
你来当生产部门经理，你有什么办法？”可以想象，当他们确确实实地站到对方的角度
去替对方打算后，双方可能会立即握手言和，心平气和地协商一种积极性的解决冲突的
方法。
同时，交换双方的位置方法是解决感情冲突的灵丹妙药。例如，某推销员去会计室
取款，因嫌会计动作太慢而恶言伤人，会计一怒之下拒不付款，于是感情冲突影响到工
作。解决办法是让双方都各让一步，推销员向会计取款，会计迅速付款，并检讨自己以
公务相报复的错误。
这样一来，双方将相互谅解，并很快意识到各自的错误。
③折衷调和。在很多情况下，冲突的双方均各有道理，但又各执一词，很难明确地
判明谁是谁非。在这时候，拆衷协调、息事宁人是很好的解决办法。孔子提倡的“中庸”
确有他精明之处。例如，在企业某些制度改革的问题上，企业内部分为“激进派”和
“稳健派”。激进派指责稳健派保守，稳健派指责激进派莽撞，双方发生观点上的冲突。
双方的观点都有道理，便又都各自有偏颇。身为企业最高决策人，既不能拉一派打一派，
也不能二者皆处罚，聪明的办法是指出：“无论激进的观点也好，保守的观点也好，在
企业的发展中均有它们存在的价值。”
在社会或者企业中，各种思潮均有它的地位，而社会或企业前进的方向并不是朝着
任何一种思维的方向运动，而是按照它们相契合的方向运动，这一运动的方向是一个妥
协的产物，只要各种思维达到均衡，社会或企业就能稳健地前进。
所以，各种观点和思维在这个社会上均有他们的地位，他们争论与冲突后的妥协将
导致中庸。而用这种调和折衷的方式解决冲突可谓一石二鸟。
首先，既揭出了双方观点的偏颇之外，又没有打击对方的积极性。
其次，使双方都看到了对方观点的合理之处和存在的合理性，消除了非打倒对方才
痛快的情绪，造成一种百家争鸣，生动活泼的局面。
④创造轻松气氛。在发生冲突之后，冲突双方之间均抱有成见和敌意，所以在进行
调节时，首先要缓和气氛，这时选择场合与时机都很重要。真正解决冲突、调解冲突未
必一定要在会议上，有时在餐桌上、俱乐部、家里的客厅等地方效果反而会更好。前一
种场合气氛比较严肃，冲突的双方都会处于紧张状态，处处带着防备心理，一被戳到痛
处，就会立即剑拔弯张以致激化冲突。在气氛比较轻松的场合中，冲突的双方不带防备
心理，比较容易倾听对方的意见和调节人的意见，也比较容易互相谅解。作为冲突的仲
裁者，也不应板着像法官一样的面孔，用一种公事公办的口气说话，适当的幽默，在某
些场合有利无弊。如果在餐桌、宴会上，不妨借用一下酒和烟的功能，酒和烟往往是缓
和人际关系的媒介，有时一杯酒下肚，人与人之间的距离会立即拉近了许多，“一杯酒
捧英雄”也是这个道理。有时候，一杯酒的威力可以顶住一支军队，使百�
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