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ztxt.创新与企业家精神 作者:彼得.杜拉克-第12部分
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公司择了创造市场，而它的直接竞争对手道化学（Dow Chemical）却试图占领每
个市场领域的关键据点。100 年以前，J。P。摩根选择了关键功能的方案，把他的
银行建成欧洲投资资本流向美国工业、进而流向资本短缺国家的通道。与此同时，
德国的乔治。西门子和日本的涩泽荣一却选择了系统的方案。
爱迪生的成功显示了清晰定位的威力。爱迪生并不是惟一的发明灯泡的人。
英国物理学家史望（Joseph Swan ）也发明了灯泡。从技术上看，史望的灯泡更
优秀，于是爱迪生购买了史望的专利权，并将它们用于自己的灯泡生产中。但是
爱迪生并不仅仅考虑了技术方面的要求，他还考虑了他的定位。甚至在他着手考
虑玻璃罩、真空管、闭合和发光纤维等技术性工作时，就已经确定了一个〃 系统
〃 ：他的灯泡是专为电力公司使用而设计的。他筹措了资金，并获得了给灯泡用
户的接线权，使他的灯泡客户享用到电，另外他还安排了分销系统。科学家史望
发明了一个产品，爱迪生创造了一个产业。因此，爱迪生可以销售和安装电力设
施，而史望只能苦苦寻思谁会对他的技术成就感兴趣。
基于知识的创新者必须确定一个清晰的定位。上面描述的三种方案都充满了
风险。但是不确定一个清晰的定位，或在二者之间摇摆不定，或试图尝试几个定
位，风险将更大。其结果可能是相当致命的。
3。最后，基于知识的创新者——尤其是基于科学或技术知识的创新者——需
要学习并实践企业家管理（见第十五章新事业）。事实上，企业家管理对于基于
知识的创新来说，比其他任一类创新都更为重要。鉴于它的风险很大，因此更需
要财务和管理上的远见，更应注意市场定位和市场驱动。然而事实是，基于知识，
特别是基于高科技的创新似乎很少有企业家管理。从很大程度上说基于知识的产
业的高失败率是基于知识，特别是高科技的企业家本身的错误造成的。除？quot
；先进的知识〃 外，他们瞧不起任何东西，尤其是那些他们自己领域的不是专家
的人。他们过于沉迷于自己的技术，并认为〃 质量〃 意味着技术的高超性，而非
给客户带来价值。从这一点来说，他们或多或少仍然属于19世纪的发明家，而不
是20世纪的企业家。
事实上，当今许多公司的表现都显示了只要有意识地利用企业家的管理，就
可以大幅度降低基于知识的创新——包括高科技——的风险。瑞士的医药公司Hoffmann
－LaRoche 就是其中一个例子；惠普公司和英特尔公司也不例外。确切地说，正
是因为基于知识的创新本身具有很高的风险性才使企业家的管理尤为重要，也特
别有成效。
3。独特的风险
即使进行了仔细的分析，定位也非常清晰，并且有意识地实施了管理，基于
知识的创新仍然深受独特的风险及其本身更不利的不可预测性之苦。
首先它的本质就是动荡不安的。
基于知识的创新结合了两个特点——漫长的前置时间和知识的聚合——给它
带来了特殊的节奏。在相当长的一段时间里，人们就知道有一项创新即将发生—
—但是它还没有发生。然后突然间进人准爆炸期，接着在短短几年内出现了大量
的狂热现象，大量的初始活动和大量的报导。五年以后来了一场大淘汰，只有少
数几个可以幸存下来。
1856年，德国的西门子应用了法拉第 1830 年左右开发出来的电学原理（早
25年）设计出第一台电动马达和发动机，引起了全世界的轰动。从那时起，人们
就认为应该会产生一个〃 电气产业〃 ，而且会占主导地位。大量科学家和投资家
积极工作，但是在22年里什么也没有发生。还少一种知识：麦斯威尔对法拉第原
理的发展。
当这个知识出现时，1878年，爱迪生发明了电灯，这场竞赛又继续下去。在
五年内欧洲和美国所有重要的电气设备公司相继成立。西门子在德国买下了一家
小型的电气设备厂商——舒克特（Schuckert ）。（德国）通用电气公司，AEG ，
就是在爱迪生的成果上创建起来的。美国有现在的通用电气公司和西屋公司；在
瑞士有 Brown Boveri ；瑞典的SEA 成立于1884年。但是这些只是少数幸存者，
还有上百家这样的公司——美国的、英国的、法国的、德国的、意大利的、西班
牙的、荷兰的、比利时的、瑞士的、奥地利的、捷克的。匈牙利的等等不胜枚举，
它们都是当时的投资者热中资助的公司，且有望成〃10 亿元〃 资产的公司。电气
设备产业的崛起带来了科幻小学的第一波热潮，造就了凡尔纳和威尔斯等享誉世
界的畅销作家。但是到了18951900 年，大多数公司都消声匿迹了，有的是不做
了，或破产了，或被少数幸存者收购了。
1910年左右，单美国就有200 家汽车制造公司。30年代初期，这个数量锐减
至20家，到了1960年就只剩下寥寥4 家了。
20年代，生产收音机的公司有上百家，另外还有100 多家广播电台。到1935
年，广播业开始控制在三大〃 广播网〃 的手中，而且只十几家收音机厂商存活了
下来。1880年到1900年期间又出现了大量报社。事实上，报业是当时最重要的〃
增长产业〃 之一。但是，自一次世界大战以后，各主要国家的报社数量开始逐步
下降。银行业的境遇亦是如此。继少数创立者摩根、西门子和涩泽荣一以后，美
国和欧洲的新银行如雨后春笋般出现。但是到了1890年左右，仅仅是20年以后，
合并的风潮开始盛行。二次世界大战后，各主要工业国家只有少数几家银行在全
国或全球有重要地位——不论是商业银行还是私人银行。
但是每一次无一例外的是幸存者都是那些在早期繁荣期就已开始的公司。这
个时期过后要想进人这个产业实际上不太可能了。每一个产业都有一个繁荣时间
〃 窗口〃 ，一个新兴的企业必须在这几年时间内在任何新的基于知识的产业中打
下坚实的基础。
现在人们普遍认为，这个〃 窗口〃 逐渐变窄了。但是这与人们普遍认为新知
识从出现到转化为技术、产品和工艺的间隔时间也越来越短一样，是错误的概念。
在史蒂芬森（George Stephenson ）的〃 火箭号〃 于 1830 年在商业铁轨上
拉动第一辆列车以后，英国出现了100 多家铁路公司。整整10年时间内，铁路都
属〃 高科技〃 产业，铁路企业家们成为媒体竞相报导的对象。狄更斯的小说《Little
Dorrit》（发表于18551857 年间）就对这种投机热进行了辛辣的讽刺；与当今
的硅谷投机热大同小异。但到了1845年，〃 窗口〃 突然关闭了。从那时起，英国
再也没有钱投人到新铁路上。15年以后，英国的铁路公司从1845年的大约100 多
家缩减至56 家。与此同时，电气设备产业。电话产业、汽车产业、化工产业、
家用电器产业及消费电子产品的节奏与此相仿。〃 窗口〃 从来不会开得很大，也
不会开得很长。
但是，毫无疑问今天的〃 窗口〃 变得越来越拥挤。19世纪30年代的铁路繁荣
仅限于英国；尔后，每一个国家经历了自己的繁荣期，过程则完全不同于邻国。
电气设备的繁荣已经跨越了国界，25年后的汽车繁荣也有同样的轨迹。但是它们
都只限于当时工业发达的国家。但现在的〃 工业发达国家〃 包括的范围更广，它
包括日本、巴西，而且很快将包括新加坡和香港、台湾地区。今天的通信基本上
是瞬时的，旅游更方便，更快。而且许多国家拥有了100 多年前只有少数地区拥
用的东西：一批受过良好教育和培训的人员，可以立即在基于知识的，特别是基
于科学或技术的创新领域从事工作。
这些事实有两个重大的意义。
1。首先，基于科学和技术的创新者发现时间与他们作对。基于其他来源的创
新里——意外之事、不协调、程序需要、产业结构变化、人口统计或认知的变化
——的所有创新中，时间是站在创新者一边的。在其他类型的创新中，创新者可
以预期他们有很长一段〃 独处〃 时间。即使他们犯了错误，他们也会有时间纠正
过来。而且他们有好几次建立新事业的机会。而基于知识，特别是基于科学和技
术的创新却没有这么幸运。它们只有很短的可能进人的时间——时间窗口，而且
创新者不会得到第二个机会；他们必须第一次就正确无误。环境是残酷无情的。
〃 窗口〃 一旦关闭，机遇就永远不再来了。
然而在某些基于知识的产业中，第二个〃 窗口〃 的确可能在第一个〃 窗口〃
关闭20或30年以后打开。计算机产业就是这样的一个例子。
计算机产业的第一个〃 窗口〃 从1949年延续到1955年。在此时间，每一个电
气设备公司都进人了计算机行业——美国的通用电器、西屋和RCA ；英国的通用
电器公司，Plessey 和费兰梯（Ferranti）；德国的西门子和AEG ；荷兰的飞利
浦等等数不胜数。到1970年，所有这些大公司都灰溜溜地退出了计算机行业。这
个领域被那些1945年前还未成立，或名不见经传的小公司和边际公司占据：IBM
和〃 七个小矮人〃 ——美国七个小计算机公司；ICL （英国通用电气公司、Plessey
和费兰梯的残余计算机事业部）；一些由法国政府大力支助的苟延残喘者；还有
一些全新公司，德国的NIXdorf。日本公司在政府的支持下持续的时间较为长久。
然后，在70年代晚期，第二个〃 窗口〃 随着微芯片的发明而打开了，这导致
出现了文字处理机、微型计算机、个人计算机和计算机与电话交换机的结合。
但是，在第一回合中已经失败的公司并没有回到第二回合中来，甚至在第一
回合中幸存下来者也处于第二回合之外，或者不情愿地很晚才进人。既不是〃 优
尼伟克〃 （Univac），也不是〃CDC〃 （Control Data Co。）、〃 汉伟' （Honeywel）、
〃 宝莱〃 （Burroughs ），也不是〃 富士通〃 、〃 日立〃 在微型计算机和个人计
算机方面取得了领导地位。一个例外是IBM ，它是第一回合中不用争辩的冠军。
这也是早期基于知识的创新的模式。
2。因为〃 窗口〃 是相当拥挤，任何一个基于知识的创新者只有很小的存活机
会。
在〃 窗口〃 开通时期，进人者的数量显得比较多。但是产业结构一旦稳定和
成熟，似乎是很不会改变，目前至少要一个世纪。当然，各不同产业之间，结构
有很大的差异。这取决于技术、资金需求、和进人的容易程度，取决于产品能否
运输和销往外地，如此等等。但在任何一段时间里，任何给定的产业有一个典型
的结构：在任何给定的市场里，总会有许多公司加人，其中有的是大型公司，有
的是中型公司，有的是小型的公司，还有一些是专家。逐渐地对于任何基于知识
的新产业，不管是计算机产业或现代银行业，只存在着一个〃 市场〃 ：世界市场。
当一个产业成熟和稳定时，基于知识的创新者的存活人数并不会比传统的人
数来得多。但是由于出现了世界市场和全球通讯，在〃 窗口〃 开通时期加人者大
幅度增加，而当〃 淘汰期〃 来临，失败率也会比以往的要高。〃 淘汰期〃 总是要
来的，这是不可避免的。
大淘汰
当〃 窗口〃 一关闭，大淘汰就开始了。在〃 窗口〃 期进人的绝大多数公司难
逃大淘汰这一关，昔日的高科技产业，如铁路、电气设备制造业和汽车业就是很
好的证明。当笔者正在写本书时，微处理器、微型计算机和个人计算机公司已经
开始了大淘汰——在〃 窗口〃 开启后短短五六年时间内。今天，单美国该产业可
能就有100 家公司。十年以后，即到了1995年，恐怕只剩下几个大规模的重要公
司了。
但是究竟谁会幸存、谁会消失、谁会永远瞩珊度日——半死不活——是很难
预料的。事实上，推测也是无济于事的。单凭规模可能可以确保不被淘汰，但它
并不保证能够在淘汰期取得成功，否则的话，今天世界最大、最成功的化学公司
就是联合化学（Allied Chemical ）而不是杜邦了。1920年，当美国化学产业的
〃 窗口〃 打开时，联合化学似乎是不可摧跨的，因为它获得了德国化学专利，这
是美国政府在一次世界大战期间没收的。然而七年以后，经过大淘汰期，联合化
学却成为一个弱不经风的失败者。从此以后没有再现昔日的雄风了。
在1949年时没有人会预料到IBM 会成为计算机巨子，更不用说通用电气或西
门子这些工业霸主会败得如此彻底了。同样的，1910年或1914年，当汽车股票还
是纽约股票交易所的宠儿时，没有人会预测到通用汽车和福特会幸存不来，而且
日益红火，而大家普遍看好的Packard 或Hupmobile 却消声匿迹了。当19世纪七
八十年代现代银行刚刚起步时，同样也没有人会预料到德意志银行会吞并德国许
多老式的商业银行，而成为该国第一大银行。
预测某一个产业是否将变得重要并不难。从历史记录来看，每一个产业在繁
荣阶段，即我所说？quot；窗口〃 期，都会成为一个主要产业。问题是，在这个
产业中，哪一个公司将幸存，进而成为领导者？
这种节奏——先经过一段兴奋期和投机狂热期，接着是残酷的淘汰期——在
高科技术领域尤为明显。
首先，这些产业比较引人注目，从而吸引了大批加人者和资金，人们对它们
的期望也高于其他产业。从事普通行业，如鞋油和制表业而发家的人比通过高科
技致富的人要多。但是，没有人会期望鞋油公司成为10亿资产的企业，而且即使
他们建立的只是一个健康、现代的家族企业，也没有人会认为这是一种失败。高
科技产业却不是这么回事，它是一〃 高一低游戏〃 ，中间份子是被人看不起的。
这使高科技创新天生具有很高的风险。
而且，在相当长的一段时间内，高科技没有利润。全球的计算机产业始于19471948
年。直到80年代初期，即30年以后，整个产业才达到盈亏平衡点。确切地说，一
些公司（实际上都是美国公司）在更早的时候就开始赢利了。而业界巨子IBM 在
更早的时候就赚了大钱。但是，纵观整个产业，少数几家成功公司的赢利被其他
公司的巨额亏损抵消了。例如，大型跨国公司因为损失巨大，他们进军计算机领
域的意图才胎死腹中。
同样的事情也发生在每一个早期的〃 高科技〃 热潮中——19世纪初的铁路热
潮、18801914 年间的电气设备和汽车热潮及20年代的家用电器和收音机的热潮
等等。
造成这种现象的一个重要原因是，公司必须在研究、技术开发和技术服务上
投人越来越多的资金才能有资格参加竞赛。高科技确实必须越跑越快，才能处于
不败之地。
当然，这是它的魁力之一。但是这也意味着，当大淘汰来临之际，产业内只
有少数几家企业有雄厚的财力坚持下去。这就是为什么高科技企业比其他新企业
更需要财务上的远见，以及为什么从总体来说和其他新企业比较，高科技企业的
财务远见总是更为罕见的原因。在大淘汰期只有一个存活之道：企业家管理（将
在第十二至第十五章讨论）。使德意志银行从当时炙手可热的金融机构中脱颖而
出的一个原因是，乔治。西门子经过深思熟虑，建立了世界一流的高层管理小组。
杜邦公司与联合化学的不同之处在于，杜邦在20世纪初创建了世界第一个系统的
组织结构，制定了世界第一个长期规划书和世界第一个管理信息和控制系统。而
联合化学却只是任由一个聪明的自我主义者来管理。但是这不是全部。那些在最
近的计算机大淘汰期败落下来的大多数大型公司——如通用电气和西门子——通
常都被认为实行了一流的管理。福特公司虽然在大淘汰期有出了名的管理不善，
但是它却幸存了下来，尽管有些勉强。
由此看来，企业家管理很可能是幸存的前提条件，但却不是保证。在淘汰时
期，可能只有局内人（也许连他们都不知道）才能真正了解在几年的繁荣期增长
迅速的基于知识的创新公司是否管理得力，如杜邦公司，或根本无管理，如联合
化学公司。等到我们知道的时候可能已经太迟了。
赌一把接受力
要想获得成功，基于知识的创新必须〃 够火候〃 ；必须有人接受它。这是基
于知识的创新本身固有的风险，而且也是其独特的威力所在。所有其他创新利用
的是已经发生的变化。它们满足的也是业已存在的需要。但是基于知识的创新本
身引发变革，它的目标是创造一种需求。没有人可以预先知道使用者对它的态度
是接受、无动于衷，还是极力排斥。
当然也有例外情况。无论谁发明了治疗癌症的药品都不用担心〃 接受〃 问题。
但是这样的特例少之又少。对于大多数基于知识的创新来说，接受是一场赌博。
成败的几率是未知的。也许它有很高的接受率，只是没有人认识到它；也可能当
每一个人都确信社会正在热切地期盼某一个创新时，却没有人接受它，甚至还存
在很大的抵触。
以高尖全能的面貌出现的基于知识的创新以迟钝反应告终的例子不胜枚举。
有个典型的例子是，普鲁士国王预测铁路这个新玩意将会遭受失败，因为他认为
〃 当人们能够骑马就可以不花钱在一天之内从柏林跑到波茨坦时，不会有人付昂
贵的价钱乘坐一小时到达的火车〃。但是，当时并不只有普鲁士国王一人对铁路的
接受度产生错误判断；大多数〃 专家〃 都有倾向于他的观念。同样的，当计算机
出现时，也没有一个〃 专家〃 会想到企业会需要这样的新玩意。
相反的错误也同样普遍。〃 每一个人都知道〃 存在真正的需求，但是当这个
需求可以解决时，人们却对它无动于衷或抵触。同一个权威在 1948 年时说，没
有企业会需要一台计算机，几年以后，即1955年，他又预测，计算机将在10年之
内〃 使学校发生革命性变化〃。
德国人认为电话的发明人是Philip Reis ，而不是贝尔。Reis确实在1861年
建造了一台可以传输音乐的仪器，与传输话音的设备很接近。但是他因过度沮丧
而放弃了。没有人接受电话机，根本对它不感兴趣，没有渴求。大家普遍的态度
是〃 对我们来说电报就已经足够好了〃。然而当15年以后贝尔为他的电话申请专利
时，社会立即对此做出了积极的反应，以德国的为最热烈。
这15年内接受情况的天壤之别并不难以解释。美国南北战争和普法战争这两
个重大战役证明电报根本不〃 足够好〃。但是关键之处并不是接受态度的变化，而
是在1861年，当Reis在科学大会上演示他的仪器时，每一个专家都很乐观地预测
绝大多数的人都会接受它的，然而每一个人都错了。
当然，也可以说这些专家是正确的，而且常常是对的。例如在18761877 年，
他们就都知道人们会接受电灯和电话——他们都预测准了。无独有偶，爱迪生在
19世纪80年代开始发明留声机时，也被当时的专家看好，事实再一次证实专家在
人们对新设备的接受能力方面的推测是正确的。
只有事后我们才能判断专家对人们接受这些或基于知识的创新的能力的推测
是否正确。
即使在事后，我们也不一定就能知道为什么某个基于知识的创新会被接受或
被拒绝。例如，没有人可以解释为什么语音拼写法会受到如此激烈的反对。每一
个人都承认非语音拼写是学习读和写的障碍，它迫使学校把大量时间花在提高阅
读技巧上，而且必须对儿童中比例不相称的学生阅读障碍现象和遭遇的感情上的
创伤负责。语音拼写的知识至少已经存在100 年了。用语音拼写的方法已经在两
种问题最为严重的语种上得到实施：英语用任何数量的音标字母；日语用48个音
节的假名。这两个国家都有成功地转向语音字的邻居。德文19世纪中期进行的拼
写改革成为英国的成功范例；日文则仿效了同样成功，而且更早的韩文语音改革。
然而，这两个国家对这种急需的、非常理性的，而且有实例证明是安全、方便和
高效的创新没有表现出一丝接受的意愿。为什么？虽有许多解释，但没有人真正
知道其中原因。
在基于知识的创新中，没有办法可以消除风险因素，甚至无法降低风险的程
度。市场调查也无济于事——没有人能够对根本不存在的事情进行调查研究。意
见调查可能不仅仅是无用，恐怕还会产生破坏作用。这就是为什么在调查基于知
识的创新的接受力时至少要表明经验与〃 专家意见〃。
然而我们别无选择。如果我们想要基于知识的创新，就必须赌它的接受力。
在基于科学和技术新知识的创新中，风险最�
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