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ztxt.创新与企业家精神 作者:彼得.杜拉克-第19部分
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问题，如果这不是他最适合的工作。也许他的主要实力在新产品和新技术上；也
许他的主要工作是运营、生产、产品分销和服务；也许是资金和财务，而另外的
人更适合管理人事。但是所有重要工作都必须由已经证实其能力的人来负责。
没有规定说〃 首席执行官必须负责这个，必须负责那个〃。当然，首席执行官
是最后的裁决者，负有最终的责任。而且首席执行官还必须确保获得必要的信息
来卸下这最终的责任。然而，首席执行官自己的工作取决于企业的要求，取决于
他个人的能力。只要首席执行官的工作计划包括关键工作，他或她就是在做首席
执行官的工作。但是首席执行官还必须有责任使所有其他关键工作都由合适的人
担负。
最后，还需设定每个主要领域的目标。必须问某项重要工作负主要责任者，
无论是负责产品开发或管人事或财物：〃 你能为企业做些什么？我们应给你哪些
责任？你想完成哪些目标，何时完成？〃 当然，这都是最基本的管理。
如果开始时以一种非正式的方式建立高层管理层将是比较聪明的做法。在新
兴的和成长中的企业中没有必要给人安头衔，也不必公开宣布，甚至不必额外付
酬。所有这些都可以等到一年左右，新成立的小组已发挥作用而且他们如何行使
职责已经很明了时才进行。在此期间，小组的所有成员还有许多需要学习：他们
的工作范围；他们如何一起工作；他们如何协助首席执行官及他们的同事顺利开
展他们的工作。2 、3 年以后，当成长的企业需要一个高层管理小组时，它已经
有了。
然而，如果企业在它真正需要高层管理小组时却无法提供，那么，它将在它
真正需要高层管理小组之前就无法管理经营了。创始人将担负过重的工作，而许
多重要的工作将无法进行。在这个时候，公司可能会有两条路径。一种可能性是
创始人集中一两个适合他或她的能力和兴趣的领域。这两个领域很重要，可是公
司还有许多重要领域，这些领域将没有人去负责。这样两年以后，由于其他重要
领域未受到重视，企业陷人困境。另一种可能性更糟，因为创始人非常有责任心
和良知，他知道人员和资金是关键事物，需要有人负责。他自己的能力和兴趣，
在使他建立了企业时，是在设计和开发新产品上。但是责任感迫使他担负起人事
和财务的责任。由于他在这些方面没有天份，因此管理平平。而且他必须花时间
制定决策，或在这些领域开展工作，致使他因缺乏时间而忽略了他真正擅长的公
司指望他做好的工作，即开发新技术和新产品。三年以后这个公司将成为一个没
有产品的空壳，而且缺乏人员管理和资金管理。
采用第一种方法，有可能救活公司。毕竟它还有产品。但是创始人将不可避
免地被任何可以挽救公司的人取代。采用第二种方法，公司通常没有救了，只能
出售或清算破产。
在真正需要高层管理小组来平衡之前，新企业就必须早做准备，建立一个这
样小组。早在单凭一个人的管理不能胜任管理工作，出现混乱管理时，创始人就
必须学会如何与同事一起工作，学会信任他人，而且学会如何使他们担负起责任
来。总之，创始人必须学会成为一个小组的领导，而不是众星捧的月亮。
新企业 〃我在哪里发挥作用〃
建立高层管理小组可能是新企业走向企业家管理的惟一最重要的一步。但是，
对企业家本身来说，这只是第一步，因为建立之后，他们必须考虑自身的未来。
随着新企业的不断发展，最初企业家的角色和关系将不可抗拒地发生变化。
如果创始人拒绝接受这一点，他们则会阻碍企业的发展，甚至会毁了它。
每一个创始人一企业家都会同意这一点。每一个人都听说过其他创始人一企
业家未随着企业的发展而改变角色，尔后把事业和自己都毁了的故事。但是即使
那些接受需要改变自我的创始人，也鲜有人知道如何着手改变他们自己的角色和
关系。他们一般首先会问：〃 我喜欢做什么？〃 或至多会问：〃 我最适合干什么？
〃 首先要问的正确问题是：〃 从客观上看，企业今后的发展需要什么样的管理方
法？〃 一个成长中的新企业创始人必须都要问这个问题，无论企业（或公共服务
机构）增长显著，或改变经营方向或特性，即改变产品、服务、市场或它所需要
的人员类型。
创始人必须问的第二个问题是：〃 我擅长什么？在企业所有需要之中，我可
以提供什么并且是独特的东西？〃 只有思考了这两个问题后，创始人才应该问：
〃 我真正想干什么，我的信念是什么？我的后半生想在哪方面发展？这是企业真
正需要的吗？它是重要的、基本、不可或缺的吗？quot；
美国二战后成功的大都市大学，纽约佩斯（Pace）大学就是这样一个例子。
爱德华。摩托拉（Edward Mortola）博士1947年白手起家，建立了这所大学，然
后发展成了纽约第三大且成长最迅速的大学，拥有25000 名学生和声誉卓著的研
究生院。大学草创初期，它是一个激进的创新者。但是当佩斯大学还是名不见经
传的小规模学校时（1950年左右），摩托拉就建立了一个强大的高层管理小组。
每个成员都各司其职，而且分工明确，他们必须对其职务负全部责任，并享有领
导地位。几年以后，摩托拉又确定了他自己的角色，成为一个传统的大学校长，
同时成立了一个强有力的独立的董事会，给他出谋划策，并支持他。但是不同的
人对这些问题，如企业需要什么，创始人或创业人的长项是什么，他或她想做什
么等的回答都是千差万别的。
例如，宝丽来镜片和宝丽来照相机的发明者艾得文。兰德（Edwin Land）负
责运营公司约 1215年时间，到 50 年代停止。当时公司开始快速发展，兰德于
是设想了一个高层管理小组，并付诸实施。至于他自己，他认为他不适合负责公
司的高层管理工作：他自己可以贡献的是科学发明，而且只有他才胜任此事。鉴
于此，兰德为自己建立了一个实验室，担任公司的基础研究顾问主管。公司的日
常运作则交给其他人负责。
麦当劳的创始人克罗克（Roy Kroc）也有类似的想法。他虽然直到去世都一
直是公司的总裁（近90岁高龄）。但是它建立了一个高层管理小组来运营公司，
并任命自己为公司的！〃 营销道德官〃。直到他去世前不久，他还每周参观2 、3
个麦当劳餐厅，认真检查它们的质量、干净程度和服务态度。更重要的是，他与
顾客打交道，与他们交谈，听取他们的意见。这使公司能够进行必要的改变，保
持了它在快餐业中的领导地位。
另一个例子是美国太平洋西北岸的一家新兴的小建筑供应公司，它的创建人
是一位年轻人，他认为他的角色不是运营公司，而是开发它的重要资源，管理者
们则分别负责公司在小城镇和郊区的200 个分店。这些分店受到总部强大服务的
支持：集中采购、质量控制、信用控制和应收账管理等等。但是销售却是由每个
管理者就地独立完成。——可能只有一个销售人员和几个卡车司机。
分店完全依赖于这些独立的、且学历并不高的个体所受激励的程度、自我鞭
策力、工作能力和对工作的热情程度。他们没有一个人拥有大学文凭，有的甚至
连高中都没有念完。于是创始人每月抽出12——15天时间到现场去访问这些分店
经理，并把这定为他的职责范围中的事情。他花半天时间与他们在一起讨论业务、
计划及他们的期望。这也是该公司与其他公司惟一与众不同之处——否则，它与
其他建筑材料批发商所做的没有任何差别。但是公司首席执行官在这个重要行动
上的表现使公司的增长较之其他公司快34 四倍，甚至在经济衰退时期也保持了
这一势头。
然而，有三位科学家却对同样的问题做出了截然不同的回答。这三位科学家
一起建立了最大、最成功的半导体公司之一。当他们自问〃 企业最需要什么？〃
时，他们得出了三个答案？quot；第一个是基本商业战略，第二个是科学研究与
开发，第三个是技术人员。〃 他们然后确定他们当中谁最适合负责这些工作，并
根据专长分派工作。那位负责人际关系和人力资源开发工作的科学家实际上是一
位多产的发明家，在科学界享有很高的声望。但是他和他的同事都一致认为他非
常适合管理人事，于是他接受了这个工作，在一次演讲中他说，〃 这并不是我真
正想做的事情，但却是我可以做出最大贡献的地方。〃
这些问题不一定都能带来满意的结果。它们有时甚至可以导致创始人离开公
司，另起炉灶。
美国一个非常成功的新金融服务企业的创始人就是这样一种情况。他确实建
立了一个高层管理小组。他也问了公司需要什么，他也审度了自己的能力和专长
；他发现公司的需要与他自己的能力不相匹配，更不用说公司需要的事情与他想
做的事情之间有什么关联了？quot；我花了一年半的时间训练我的接班人，尔后
把公司交给他管理就隐退了。〃 他说。自那以后，他又开了三家新的企业，但没
有一个是在金融领域。他使这些公司都成功地发展到中等规模，然后又离开了。
他很喜欢创建新企业，但不愿意运营它们。他接受这一事实，即企业和他最好分
离。
其他企业家对相同的情况可能会得出不同的结论。一家著名的医疗中心的领
导者——某个特珠领域的创始人，也面临过同样的困挠。这个医疗机构所需要的
是管理者和资金筹集者。但是他自己却想做研究和临床医疗。但是他认识到自己
是一个很好的资金筹集者，也能够学会成为一个较大规模的医疗保健机构的首席
执行官。于是，他说：〃 我感到了我对自己所创企业及同事的责任，压抑了自己
的愿望，肩负起首席管理者和筹资者的重任。但是，若不是我认为自己有这些能
力，而且我的顾问和董事会也都这样认为的话，我恐怕永远也不会做这些事情。
〃
当企业刚显露出成功的迹象时，创始人一企业家就必须思考〃 我属于何处？
〃 这个问题。但是，回答这个问题应该更早一些。事实上，在新企业还未启动时，
创始人最好就思考这个问题。
这也是日本本田汽车公司的创始人本田宗一郎在二次世界大战日本战败后的
最黑暗时期，决定创建一个小企业时所做的。它没有急于开办，而是找了一个很
合适的合伙人，来负责管理、财务、分销渠道、市场推广、销售和人事。本田自
己认为从事业一开始，他就属于工程和生产领域，不再负责其他事情。这个决定
造就了本田汽车公司。
亨利。福特的例子更早，甚至更有教育意义。当1903年福特决定步人商界时，
他的做法与40年后本田宗一郎的完全相同：在开创企业之前，他找到了一个合适
的人做合伙人，福特认为自己不属于那些领域——管理、财务、分销渠道、市场
推广、销售和人事。与本田宗一郎一样，福特认为自己属于工程和生产领域，打
算只让自己负责这两个领域。他找的这个合伙人——库森（Ja。s C。zeus ）（库
森后来当选底特律的市长及密执安州的参议员，若不是他生于加拿大，他很可能
成为美国总统）对公司的成功所作的贡献与福特一样大。福特汽车公司的许多著
名政策和措施——赞誉往往戴在福特头上——如著名的1913年的一日5 元薪制和
开辟分销渠道及服务等政策，都是库森的主意，一开始福特还反对这些政策。库
森的成绩如此卓著，福特越来越忌妒他，库森被迫于1917年退出福特公司。库森
离开之前的最后一个建议是坚持废弃T 型车，用公司巨额利润的一部分来开发后
继车型。
福特汽车公司的增长和繁荣在库森退出之日起就停滞了。短短的几个月以后，
即亨利。福特将每个高层管理大权都握在手中，忘记了他很早就已知道的自己应
该属于哪里时，福特汽车公司开始了漫长的下滑路。亨利。福特抱着T 型车不放，
整整10年未推出新车，直到它已经没有人要为止。库森走后30年间，公司的下滑
趋势一直没有扭转过来，直到老福特过世，他的孙子小亨利。福特二世接管时公
司已濒临破产。
局外人建议的必要性
上述几个案例显示了一个重要因素，即新兴的、发展中的企业家需要客观的、
独立的局外人的建议。
成长中的新企业可能不需要一个正式的董事会。而且，即使是很正规的董事
会也往往不能提供创始人所需要的建议和咨询。但是创始人确实需要可以和他讨
论基本决策、可以聆听意见的人。这种人在企业内部很难找到。这种人必须能对
创始人同意的企业的需求及创始人自己的个人能力提出反对意见。这种人不是问
题的一部分，但必须提问题，审查决策，更重要的是不断推动创始人以市场为重
心，具有财务前瞻性，建立有效的高层管理小组，以此来满足新企业的长期生存
需要。这是新企业企业家管理的最终要求。
将这种企业家管理融人它的政策和实践的新企业将成为一个蓬勃向上的大企
业。〃 许多新企业，特别是高科技企业，对本书所讨论的技术持排斥、甚至不屑
一顾的态度。他们的观点是〃 他们做的是管理，而我们是企业家〃。但是这并不是
不拘于形式，而是不负责任。它将态度与本质混为一谈。有一句古老的至理名言
：没有法律就没有真正的自由。没有法律的自由是放纵，它很快就会产生混乱，
并在短时期内走向专制。这是因为新企业若想维持和加强企业家精神，它必须要
有长远的眼光和自律。它应该使自己做好准备在企业成功后产生新需求时及时满
足它们。更重要的是，它需要责任——这也是上述最后一项分析所指出的，是企
业家管理所赋予新企业的。
对于管理新企业、财务、人事、推广产品等等还有许多值得讨论的东西。读
者可以参阅大量出版物。本章的目的是找出、并讨论对新企业的生存和成功至关
重要的几个非常简单的政策。无论这些新企业是营利性还是公共服务机构，无论
是高科技企业、还是科技含量低、或无科技企业，无论是由一个男人或女人创办
还是由一组人创办，无论是想维持小规模，还是想发展？quot；另一个IBM〃。
〃 孤注一掷〃
企业家战略正是因为企业家精神需要企业家管理，即企业内部的政策和实践，
因此它也需要企业外部，即市场中的政策和实践。它需要企业家战略。
近年来，〃 商业战略〃〃已经成为书中常见的词，有关它的书籍不胜枚举。〃〃
然而，我还未看到过任何讨论有关企业家战略的书刊。但是它们非常重要、非常
明确，而且与众不同。
特别的企业家战略有以下四种：
1。孤注一掷；
2。打击对方的弱点；
3。找到并占据一个专长的〃 生态的适当位置〃 ；
4。改变产品、市场或一个产业的经济特点。
这四种战略并不互相排斥。企业家往往在一个战略中就包含两个，有时甚至
包含三个。而且它们并不总是界线分明；例如，同一个战略很可能既能够归人〃
打击对方的弱点〃 ；又能够归人〃 找到并占据一个专长的' 生态的适当位置〃'。
不过这四种战略均各有所长。每一个适用于某一种创新，而不适合于其他。每一
个都需要企业家表现出不同的行为。最后，每一个都有自己的局限性和风险。
1。孤注一掷〃 孤汪一掷〃 （Fustest with the Mostest）是美国内战时期一
名南部邦联骑兵将军连连取胜常用的战略。采用这种战略，企业家的目标是领导
权，或是占领新市场，或新产业。〃 孤注一掷〃 的目标并不一定是立即建立一个
大企业，虽然这是它的最终目标。但是初始时它的目标是占据永久性的领导地位。
许多人认为〃 孤注一掷〃 是一个杰出的企业家战略。的确，如果人们依照那
些关于企业家的流行书的观点〃 ，他们一定会得出〃 孤注一掷〃 是惟一的企业家
战略的观点——许多企业家，特别是高科技企业家似乎有类似的想法。
但是，他们都错了。诚然，有许多企业家的确选择这个战略。但是〃 孤注一
掷〃 不是主要的企业家战略，更不必说是低风险高成功率的战略。相反，在所有
企业家战略中，这个战略的赌博性最强。而且它不容许有失误，也不会给第二次
机会。
但是，一旦成功，孤注一掷的回报率却是惊人的。以下几个例子显示了该战
略的组成和它的需求。
瑞士巴塞尔市（Basel ）的霍夫曼一拉罗什（Hoffmalnn LaRoche ）多年来
一直是世界最大而且很可能是获利最丰的制药公司。但是，它原本是一家非常不
起眼的小公司：20年代中期以前，霍夫曼一拉罗什一直是一个苦苦挣扎的小化学
品生产商，生产几种纺织染料。它在一家庞大的德国印染制造商和2 、3 个国内
的大型化学公司的笼罩下苟延残喘。后来，它把赌注下在当时新发现的维生素上，
当时科学界还未完全接受这种物质的存在。它买下了无人问津的维生素专利，并
用高薪聘请从苏黎世大学挖来了维生素的发现者，报酬是大学教授的最高薪水的
好几倍，也是世界从未出现过的高薪水。尔后，它倾其所有及尽其所能所借来的
钱都投资在这些新物质的生产和推广上。
60年后，所有维生素的专利都到期了，霍夫曼一拉罗什也已经占据了世界近
一半的维生素市场，现在，它的年收人达几十亿美元。这家公司又两度使用了该
战略：30年代，当它进军新的磺胺类药品市场时，但当时大多数科学家〃 知道〃
此类的药品不能有效治愈传染病；另一次是20年以后，即50年代中期，当它进军
镇定剂、利眠宁和安定片市场时，当时也是与〃 每一个科学家所知道〃 相停。
杜邦公司也有同样的经历。当它经过15年的艰苦、屡遭挫败的研究，产生了
真正的合成纤维尼龙时，杜邦立即投人大规模的人力、物力，建立大型工厂，并
大做广告——公司从未在消费产品上大肆宣传——并建立了我们现在所讲的塑胶
产业。
有人会说，这都是〃 大公司〃 的故事。但是，在起步时，霍夫曼一拉罗什并
不是大公司。下面还列举了近期公司从名不见经传通〃 孤注一掷〃 而一跃成为知
名企业的例子。
文字处理器其实算不上是〃 科学〃 创新。它只是把三种已有的仪器结合在一
起而已：打印机、显示器和一个相当基本的计算机。但是，这种现有元件的组合
却产生了一个重大创新，大大改变了办公室工作。王安博士在 50 年代中期发现
这种组合时，只不过是一个孤单的企业家。他没有任何企业家经验，也无任何财
务背景。但是，从一开始，他就很清楚地确立了目标：创立一个新产业，改变办
公室工作。王的实验室现在理所当然地成为了一个大公司。
同样的，创建苹果电脑公司的两名年轻的工程师是从车库里白手起家的，他
们没有财务支援，也无商业经验，而且也是一开始就把创建并控制一个产业为明
确目标。
〃 孤注一掷〃 战略的目标必然是创建一个企业，控制市场，但是它并没有必
要一定是创建一个大企业。位于明尼苏达州圣保罗市的3M公司并没有奢望单靠一
个创新就使公司成为一个大企业——这似乎就是它的一个策略。生产卫生保健用
品的强生公司也是如此。但是这两家公司都属获利最丰富、最成功的创新者。它
们寻求的创新是可朝中等规模，而非大型企业方向发展的，但两家公司仍能控制
市场。
〃 孤注一掷〃 战略并不仅限于企业。公共服务机构也可用此策略。1809年，
当洪堡（wilhelm von Humboldt）成立柏林大学时——前面已提到过——很显然，
他是在孤注一掷。当时普鲁士刚刚被拿破仑打败，而且面临被瓜分的命运。在政
治上、军事上，更重要的是在财力上，它都已破产了。普鲁士的境况与1945年，
希特勒投降时的德国相似。然而，洪堡却着手建立了西方国家规模最大的大学，
这所大学的规模是当时人们未曾看到或听说过的——是当时大学的34 倍。他开
始聘用各学科顶尖学者，首选的第一人就是当时的哲学泰斗黑格尔，给他的薪水
是教授有史以来最高薪水的10倍。那个时候，由于拿破仑战争使许多古老而著名
的大学被迫解散，许多一流的学者都还面临行乞的命运。
100 年以后，即本世纪初期，明尼苏达州的一个远离人口中心或医疗学校的
罗彻斯特小镇（Rochester ）有两名外科医生决定根据全新的——完全被视为异
端的——医疗概念来建立一个医�
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