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中国企业之殇-第37部分
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第364节：五、竞底方向和竞底时机
在学校这种政策的鼓动下，许多学生刚入学就立下了雄心壮志考研，而那些211。985大学的学生，还根本没有明确考研为自己的奋斗方向，甚至不知道考研为何物。这所学校的学生连续在大学一、二、三年级苦学数学外语，大三开始着手专业课，因此对考研准备非常充分，而其他考研时不需要的课程，全部放弃。竞底法则三：竞底者为了追求显性指标，倾向于牺牲隐性指标。在这里得到了最彻底的实施。因此，虽然这所学校的档次很低，但每年都有一大批人考到北京、上海去，并总有几个人考到北大、清华，有一个班级竟然有一半考上了研究生。学校领导对自己发明的这套办法颇为得意，称之为充分利用了国家研究生招生制度，从而使一大批同学改变了命运，由于学生辉煌的考研业绩，这所学校被人称为考研基地，而学校领导得意地认为，这是他们为该学校打造的核心竞争力。案例：itat的资本游戏一个服装企业选择的竞底方向广东惠州人欧通国1984年到深圳人民桥做服装生意，1990年创立自有品牌金盾并在香港上市，但金盾迅速扩张后，由于管理没有跟上，最终导致失败。2000年，欧通国代理法国幸运服饰，也以失败告终。连续两次失败，使欧通国静下心来，认真反思过去的经验教训。2003年，他以完全创新的模式建立itat国际品牌服装会员店这次他瞄准的是国内过剩的服装生产能力和各个城市过剩的商用物业。itat的模式富有创新精神，它将服装生产商、itat、商业地产商，结成铁三角同盟：由服装厂负责供货；地产商负责提供物业场所；itat负责门面装修、品牌和经营管理。三方在销售收入上按比例分成，itat拥有收银控制权和人员管理权。这个模式能够运行的理由是：中国的服装厂多如牛毛、生产过剩，却没有品牌和销售渠道，难以将自己的服装直接推向市场；城市中租不出合理价位的商业地产也非常多，业主很想盘活这部分资产；而欧通国却有品牌运作和服装经营的经验。
第365节：五、竞底方向和竞底时机
2004年9月，第一家itat会员店开张。接着如滚雪球般，2004年底达8家，2005年达62家，2007年10月上旬达593家，2008年9月达749家。神奇的成长速度使itat受到了各路资本大鳄的青睐。2006年11月，itat获得蓝山（中国）资本的5000万美金投资。蓝山资本的中国负责人唐越，也是个颇有些竞底色彩的人：他喜欢和别的资本抢项目，优势是决策快、价格高，看准了项目，立刻签合同给钱。据说有一个项目，唐越只见了创业者一次，谈了两个小时，三天后就将第一期的1000万美金打到对方账户，让对方瞠目结舌。蓝山的投资顿时让itat成了唐僧肉，众多资本竞相对itat进行融资业务考察，并对其商业模式给予高度评价。2007年3月，itat进行第二轮融资，募集到超过7000万美元的资金。有风险投资家回忆这个项目大家都在抢，根本来不及做尽职调查，因为等做完调查后，项目早就被人抢掉了，调查还有啥用？显然，这样的投资方式，在相当程度上牺牲了对投资质量的控制，有很浓的竞底色彩。有意思的是，投资itat的摩根斯坦利、美林、蓝山等都是外资公司，为什么他们到了中国变得如此竞底？确实值得研究。很快，itat进入了上市的跑道，各家投资人都指望上市能使自己的资产增长几倍或几十倍。玩资本游戏的竞底者，最终都想通过上市，竞众多小股民的底，美国的次贷危机，就是在这种竞底下击穿底线的结果。但itat的商业模式，也有让人难以深究的方面：1。好的物业追求稳定的高租金收入，因此与itat合作的物业通常地段较冷僻。而好品牌永远集中在好地段，商业位置非常重要；2。有实力的服装厂，通常会自建销售渠道或通过打卖场销售，因此，itat能吸引的供应商一般实力不强；3。itat的服装品牌，并没有什么知名度。所以itat的运作模式，可能面临几个方面的竞争：a。论便宜，比不过批发市场和各类商业小店；
第366节：五、竞底方向和竞底时机
b。论品牌，比不过专卖店；c。论购物便利性，比不过大卖场。因此，itat开店的速度快，关店的速度也同样非常快，自成立以来，它已关了200家门店。有资深人士分析道：生意好的话，就不会关掉了，一个很直观的感受就是生意并不好。而itat的一位离职员工则说：我们会用一些小技巧，比如一部分员工穿上便装，扮成顾客来吸引客流。有一位服装界分析人士更言之凿凿地说：它一年做下来的生意可能只有3亿到4亿，但别人看到的可能是30亿到40亿，因为他们有一个很高级的财务软件，高级到输入一笔10万的销售，显示出来的就是100万。从2007年起，itat就拼命对投资人宣传要上市，称国外大投行都投资了，甚至连淡马锡也愿以20元股包销上市，还有很多风险投资要进来，因此引得众多投资人踊跃参与，而itat的高层管理人员则趁势将一些股票高价转让给他们。itat的上市在2006、2007年，是国内投资圈最热门的话题。筹备上市的itat对自己的估值为1600亿港元，而参与itat两轮投资的唐越则宣称itat可能帮自己赚到10亿美元，如果上市成功，欧通国可能成为新的中国首富。由itat及其投资人如此兴奋强烈的憧憬，我们不难看到itat的竞底方向只是上市，而并非真的要颠覆目前中国的服装零售模式。但这种方向很难说是建立在坚实的基础上。2008年3月，itat在香港联交所的上市聆讯被否决，据说是因为itat对商业模式描述不清，使港交所对其模式产生质疑。2008年8月，港交所又收到关于itat的匿名信，举报其存在虚增销售数据等不当会计行为。从此，itat一直处于被举报财务造假、终止与投行合作、上市搁浅的传闻中。itat以上市为方向的竞底，能成功吗？难说。对于选定竞底方向，竞底者得扪心自问，并作出详尽的书面反思：1。我选择的这个方向，能否最大限度地运用我方的竞底实力？
第367节：五、竞底方向和竞底时机
2。这个方向是否有重兵把守？他们都有哪些软肋可供我竞底？3。为了把他们打到底线，我方做好了哪些物质上和精神上的准备？这些准备充足吗？4。我的竞底将在哪些地方受阻？在第一波、第二波的竞底受阻后，我方是否还有足够的预备资源？5。我方的精神能够经得起多长时间的损耗？对手的呢？案例：张艺谋跟随李安确定竞底方向，《英雄》大获票房成功2000年，李安导演的《卧虎藏龙》夺得多项奥斯卡金像奖，这位华人导演的成功，引来张艺谋的竞底：李安能，我为什么不能？于是，张艺谋立即改变自己以往只拍文艺片的经营路线，开始在纯商业片，尤其是武侠巨制方向竞底，这让有识之士从这位大导演的饥不择食中，看出其能力底线。由于采用了竞底式的炒作路线，张艺谋以《卧虎藏龙》为竞底目标的《英雄》，获得了巨大的票房成功。当然，与巨大票房同时收获的，是民众滚滚如潮的劣评，那就是另一回事了。分析一个企业如何退出某个竞底方向，则犹如考察一个人在何种困难条件下，放弃自己的职责，特别能看出其竞底能力。高明的竞底者确实如同荒原的猎豹，他们牢牢抓住潜在对手在这方面的典型表现，仿佛在观察哪一只羚羊相对易于捕获，以洞察对手的综合实力，从而为自己确定竞底目标。如三国时的曹操，发现实力强大的刘表好于座谈，只想自守而无四方之志，不会向其他方向竞底，因此在与刘备煮酒论英雄时，曹操对刘表父子的评价是景升父子皆豚犬，即刘表父子在他心里如同猪狗一般无能，其实这已经直白地表明了：刘表是自己的竞底方向。果然，曹操很快就完成了对他们的竞底。案例：拿破仑选准竞底方向，以少胜多定乾坤1850年12月，拿破仑率领四万法军与十万俄奥联军作战。如何打赢这场关键性的战役？拿破仑动足了脑筋：战场是一个湖泊、鱼塘较多的水网沼泽地带，战前，炮兵出身的拿破仑亲自去测量了湖泊的冰层厚度，确认冰层足够承载车辆通行，又能被炮弹击碎。
第368节：五、竞底方向和竞底时机
因此，他精心围绕着湖泊三面设网，只放开结冰的湖泊。战役开始后，俄奥联军率先发动进攻。法军在苦苦支撑后，终于迫使联军退往结冰的湖泊。拿破仑见状大喜，急令所有炮火全力猛轰冰层。厚厚的冰层如蛋壳般碎裂，联军整团整团地掉入冰湖淹死。此役联军损失26000多人，法军仅死800余人，伤6000余人。拿破仑在总结这场伟大的胜利时，不无骄傲地说：这是一个非常合理而十分谨慎的防役，继之以一个迅速而大胆的进攻。显然，如果没有找准可以轰碎的冰层这个竞底方向，俄奥联军能够较完整地撤出战场，当时的欧洲战局肯定将是另一番景象。案例：竞底方向选择不当，谋求竞底者地位失败盛大公司的盒子战略在盛大的发家史上，有过一次奇特的竞底，2001年，盛大已奄奄待毙，但一家韩国公司鬼使神差地找到盛大，希望其代理网络游戏传奇，盛大老板陈天桥将自己彻底打到底线，把所有能找到的钱集中起来，凑够30万美金的保底预定金，开始代理传奇。他赢得了这场生死豪赌。2003年，盛大网络在纳斯达克上市，由此圈到巨额资金，陈天桥名列2004年中国百富榜第1名。但中国这种竞底社会，历来相信玩物丧志，网络游戏在人们的心里，总是一个边缘产业。盛大再一次竞底成功，手里有了大把现金，远离生存底线后，就一直寻找转型和新的利润增长点。同时，国内网络游戏的同质化非常严重，大家彼此竞底的结果，使网游的平均利润率急剧下降，为了阻止自己不断地滑向底线，盛大都急需转型，寻找新的商业模式。2003年，盛大提出家庭娱乐计划，这一计划的要点是将电脑提供的互联网服务如搜索、浏览、电子商务、网络游戏、下载影视节目等，通过一个叫做盛大盒子的机顶盒，统统搬到电视屏幕上实现，而鼠标和键盘则简化为遥控器。这个计划并没有什么新意，早在上个世纪末，微软曾联合联想、海尔等中国厂商，拼凑了一个维纳斯计划，但最终不了了之。
第369节：五、竞底方向和竞底时机
靠竞底成功的盛大，由于缺少战略思维，只有将微软的剩饭搜罗过来后，重新包装成家庭娱乐计划，开始想在内容、硬件和运营服务三个方面，对市场进行全方位的竞底。但这个计划一实施，就显示出战略的幼稚性和贪婪性：首先，由于数字家庭娱乐硬件生产厂商越来越多，盛大要推行自己的家庭娱乐计划，当然无法硬性要求用户必须使用他的盒子，因此陈天桥不得不与大多数pc及家电厂商构建合作联盟，放弃在硬件方面的竞底。放弃了硬件，盛大着重抓紧内容建设，他一边花费大量资金进行内容的搜购，一边为这一计划拉拢各种战略联盟者。但在内容方面，盛大最大的竞底目标是：中国广播电影电视总局和众多的内容门户网站，其次是好莱坞电影公司和海外大量的电视台。即使将那些门户网站和海外影视公司不提，稍有常识的中国人，就会心生疑惑：像盛大这样的民营公司，应该如何对广电总局进行竞底？这显然又是一个不可能的任务！没有了通过硬件和内容方面形成的竞底实力，盛大规划的三个竞底方向中，只剩下了运营。但它的网络游戏形成的营销渠道优势，又如何能运用到家庭娱乐计划中？盛大的竞底实力，也不可能从网游领域，有效地移植到家庭娱乐方面。果然，到了2006年，盛大无奈地宣布放弃家庭娱乐计划。盛大到底应该选择哪一个方向，作为自己的主力竞底方向呢？这才是考验决策者竞底能力的一个重大现实问题，陈天桥是不是一块真金，得通过了这个考验，才能判定。2008年，传闻盛大意欲与联想合作，重回家庭娱乐战略，这种合作能改善二者在硬件和内容方面的竞底地位，增加其竞底实力吗？显然不能，因此成功的概率并没有提高。也许过一两年，他们会宣布这个方向的竞底，又应该放弃了。实际上，盛大如果和广电总局合作，也许比和联想合作更有实质上的改善。但广电总局愿意和它合作吗？国家广电总局高高在上，盛大能用什么资源和策略，把它竞底到谈判桌上来呢？这也许是陈天桥值得尝试的竞底方向。
第370节：五、竞底方向和竞底时机
竞底战略是一个开放性的竞争战略，众多成熟的管理广泛及战略理论，都可为所用，比如我们可以用价值链理论、迈克尔·波特的五种力量模型、swot分析、8020法则等，来寻找合适的竞底目标和竞底方向，读者可自行研究，在此不再赘述。竞底时机中国人常常嘲讽那些远远超出自己的实力，去夺取巨大成功的人为癞蛤蟆想吃天鹅肉，竞底战略就与这一俗语有异曲同工之处。癞蛤蟆怎么才能吃到天鹅肉呢？当然要选择天鹅睡觉的时候。与竞底方向相类似，选择恰当的时机进行竞底，对于有效进行竞底战略，也有极大的影响。不论是对自己，还是对对手，竞底实力都是动态变化的，造成这种变化的因素有：1。环境。法律、政策、道德等方面的底线底线变动。2。市场和行业的游戏规则。3。竞底实力的均衡被打破。对手出现重大战略失误、人事变动等。什么是合适的时机呢？当然是自己能与对手形成最大竞底落差的那一时刻，但对手也必然会本能地有弥补这一落差的冲动，因此竞底者必须能敏锐地抓住这一稍纵即逝的战机，以雷霆万钧之势，力争将对手一鼓打到底线。如在上面itat的案例中，有关人员在其上市聆讯的关键时刻，向香港联交所举报虚假报表，就是选在最有利的时机，向itat竞底。同样的故事也发生在华为与港湾的大战中，当港湾准备在纳斯达克上市时，也有举报信让港湾陷入无穷无尽的调查之中，最后无法上市。另外，ut凭借小灵通成功，也是抓住了中国电信和中国移动分家的最佳时机。寻找最佳时机的方法，与寻找竞底方向类似，在此不再赘述。
第371节：一、竞底空间
第七章竞底战略（二）一、竞底空间竞底者在做战略规划时，最重要的是找出有利于自己的竞底空间。在上一章中我们谈到了对企业环境、实力的分析，讨论了设定竞底目标和确定竞底方向，这一切的目的，都是为了找到有效的竞底空间。a。如何识别新的竞底空间孙子兵法说见胜不过众人之所知，非善之善者也。因此，发现并识别竞底空间，最考验竞底者捕捉信息的能力和判断商机的眼光。应该如何去发现竞底空间呢？以下几点必须加以注意：1。行业领导性公司的动向。当他们推出一类新产品时，往往意味着开辟出一个新的竞底空间。如苹果推出了ipod，中国马上就有大量的电子制造商推出跟风产品。2。环境的变化。环境的变化意味着底线的移动，这种移动必然产生新的竞底空间。如日本实行新的环保政策，不再允许在本土生产镍镉电池，比亚迪就发现并利用了这一竞底空间，成为电池制造大王。3。自身竞底实力的变化。随着竞底者的能力增强，以往令人不敢望其颈背的目标，也许已变得不那么高不可攀。李书福一直想造汽车，但苦于既无经验，又无资金，后来通过造摩托车增加了实力和经验，终于发现汽车的竞底空间离自己并不太远，因此火速投入汽车行业。4。对手竞底实力的变化。对手的变弱，往往会制造出有利于自己的竞底空间。如2008年年底国美总裁黄光裕被警方带走后，国美的宿敌苏宁发现了自己的竞底空间，立刻将对手出事的报道广泛宣传，并全力出击。案例：联想的业务模式和对手的竞底能力业务模式是企业利用、开拓竞底空间的关键因素之一，深入分析一个企业业务模式的特点和优劣，可以大致看到其可能的竞底空间。我楼下的快餐厅，每晚收档后都会大致分析哪些菜卖得好，第二天就多进点货；对来店里就餐的散客，他们送免费的例汤；而对每天订十份快餐的公司客户，他们不仅送汤、送餐，还可以按照客户的要求定做。有一次，我和老板娘闲聊起她的生意。听了她的介绍后，便逗她说：你很能干呀，做生意和中国最大的跨国公司一个样。你别逗了，老板娘高兴地冲着古厨房叫了声，小妹，看看牛腩炖萝卜还有没有，给这位老板再来一份。
第372节：一、竞底空间
实际上，我一点也没跟老板娘开玩笑。联想宣布要在全球复制它的中国业务模式，确实和老板娘卖快餐的手法完全一样，这就是交易型模式：面向散客卖pc；和关系型业务模式：为大客户量身定制。快餐店的老板娘没有北京人会玩字眼，她觉得自己的经营方式没什么神奇的，而杨元庆则认为企业与企业之间，不同处在哪儿？竞争力在哪儿？我告诉你，就在于他的业务模式。未来的创新，对企业来说，不仅仅在技术产品，更重要的还在于自己的业务模式。他推崇备至的所谓业务模式，就是和快餐店那种经营方式完全相同的交易型模式和关系型模式。戴尔的直销模式在pc行业独步全球，但戴尔并没有认为它是自己的核心竞争力；而联想这种质量的业务模式，却被杨元庆当做核心竞争力，联想的竞底能力实在堪忧。正当联想津津乐道其业务模式时，它的假想敌戴尔压根没闲着：它在全力以赴优化自己的敏捷供应链，包括敏捷制造、敏捷物流、敏捷设计等各方面。联想的海外客户下订单，需要八天才能到达生产基地，而戴尔只需要一小时；联想需要在全球范围内进行采购，而戴尔的核心供应商均在其生产基地旁设厂；这期间的时间成本、风险等差异，就是联想为戴尔提供的竞底空间。戴尔拼命想扩大这个空间，而联想却没有目标明确地全力压缩这个空间，二者的差别，最终将反映在市场占有率的增减，和销售名次的排列上。案例：无底可竞的悲哀ut兴衰记ut总裁吴鹰曾留学美国，在美国扛过大包、送过外卖，也曾同时兼过三份职，这些经历练就了他强健的竞底精神。吴鹰后来回国创业，1995年与人成立公司（ut前身，后与其他公司合并为ut），但没有形成如华为似的研发力量。ut凭着留学人员的信息灵通，从日本引进个人通信系统（phs），经过一番适应性的研发和实验，直到1998年才搞出世人所知的小灵通。此时恰逢中国电信和中国移动分家，中国电信的固话业务没有足够的增长速度，而中国移动的手机非常昂贵，资费更是让公民叫苦连天，因此，小灵通就成了中国电信向中国移动竞底的有力工具。
第373节：一、竞底空间
刚面世的小灵通，通话质量非常差，信号覆盖不完全，不能漫游，不能发短信，几乎一无是处。但它有中国消费者最喜爱的特点便宜：打移动电话只收市话费，接听电话不要钱。从2008年的观点看，小灵通实际上就是手机的山寨版。中国人普遍有山寨情结，只要是山寨化的东西，没有不火爆的。于是，将小灵通带入市场的ut闪现出眩目的光彩：2000年在纳斯达克上市，2003年总收入近20亿美元，2004年入选《财富》杂志1000强。竞底产生的效果如此巨大，连华尔街的分析师们都看走了眼。从2000年至2004年，ut的业绩连续17个季度超过华尔街的预期，吴鹰也获得了极大的荣誉，如入选美国《商业周刊》拯救亚洲金融危机的亚洲50位明星，当选2001年中国10大最具人
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