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中国企业之殇-第43部分
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为英国人是更强大的竞底者，不敢去摸老虎屁股。但中国社会和媒体的反应，显然出乎富士康的预料。公众的眼球不仅集中在劳工生存状况上，还对司法公正、贫富差距、舆论监督展开了热烈讨论。显然这一回，富士康的竞底策略遭到了有力的阻击，看来富士康在中国，也摸到了老虎的屁股。但富士康不愧是世界代工之王，善于应对不同的环境。8月30日，富士康将索赔金额从3000万戏剧性地降至1元，并将《第一财经日报》列为被告。9月3日，富士康撤诉，显示这一次竞底以失败告终。3。设置危机预案由于危机无处不在，明智的竞底者应该为各种危机提前设置预案。但一般竞底者通常没有这种智慧和风险意识，不然他们就可能不会成为竞底者了。案例：2004年空壳奶事件中的三鹿公关2004年中国阜阳发生空壳奶事件，众多婴儿因食用无营养的奶粉而成为大头娃娃。该案件在全国闹得沸沸扬扬，受到国家领导人的高度重视。2004年4月22日，有关媒体公布阜阳市45家不合格奶粉企业名单，三鹿登上了伪劣奶粉黑名单，一时间全国各媒体纷纷转载，各地各级执法部门对三鹿婴儿奶粉进行封杀，责令三鹿婴儿奶粉下柜台、退出市场。面对此情此景，三鹿集团火速进行危机公关，召开新闻发布会澄清，说明上述情况系由于阜阳市疾控中心工作人员失误所致。而阜阳疾控中心也为此误报，向三鹿集团出具证明，并公开道歉。三鹿集团请阜阳工商、卫生、消协三家单位在道歉声明上盖章，把三鹿撤出黑名单。不久，国家质检总局公布的对婴儿奶粉产品质量专项抽查结果中，三鹿集团又被列于国内30家具有健全的企业质量保证体系的奶粉生产企业名单首位。至此，三鹿奶粉阜阳危机终于画上了一个句号。
第425节：四、实施竞底战略时的危机应对
案例：2008年毒奶粉事件中的三鹿公关在2008年中国毒奶粉事件中，三鹿是最大的罪魁祸首，在预知投毒事件必定要败露后，三鹿紧急进行危机公关，据报道其公关公司为三鹿策划的方案如下：目前正处于北京奥运会期间，由于政府对食品安全等负面新闻的干预，对三鹿奶粉的结石负面来说出现了好的转机，但不能过早松懈，目前还存在着几大隐患。1。因三鹿负面涉及食品安全问题，是在奥运期间暂时平静，并不代表奥运会后依旧平静，如此负面新闻再次传播，依旧对集团相当不利。2。此事对消费者本身来说，将会是长期的影响，企业的一次安抚可能并不能完全满足消费者的心理纠结，如有个别消费者对此事的解决方法不满意，找到三鹿的竞争对手，则将造成更加严重的影响。鉴于上面两大隐患，我公司对结石负面事件有以下几点建议。希望利用奥运期间的风平浪静，协助三鹿集团打好这一艰苦的负面公关战役。一、安抚消费者，1~2年内不让他开口。在奥运会特殊时期内，尽一切可能安抚本次事件的所有消费者，满足他们的一切条件，力保将本事件的当事人在两年内不再提及此事件。二、与百度搜索引擎媒体合作，拿到新闻话语权。抓紧奥运时间，与百度媒体建立良好合作关系，防止将来负面爆发时失控，同时可以掌握新闻公关的主动性。百度作为搜索引擎，是所有网站的集结地，也是大部分消费者获取搜索信息的主要阵地，对三鹿来说将是公关环节的重量级媒体。目前在百度上享受新闻公关保护政策的企业有蒙牛、伊利、汇源等，政策享受起点为自然年度500万元的广告投放，鉴于三鹿集团在产品线上不如其他几家企业丰富，经公司与百度相关部门的多次深度沟通后，百度已经同意将对三鹿集团的公关保护政策降低至年度300万元广告投放，可以享受将目前几大事业部早期负面删除。考虑到一旦透露肾结石负面消息放大后，百度可能会以负面作为要挟，要求增加投放量，因此我公司迄今没有跟百度提及肾结石相关负面新闻，所以强烈建议在此事还未大肆曝光的特殊时期，尽快与百度签订300万的框架协议。
第426节：四、实施竞底战略时的危机应对
签订框架协议后，小网站的恶意报道均可被删除，如遇到国家权威机构通报或发生重大影响的负面新闻时，三鹿集团可在上层协调政府部门公关，我公司在公关媒体，共同配合将负面影响大事化小，小事化了。三、以攻为守、搜集行业竞品肾结石负面的消费者资料，以备不时之需。本次肾结石事件可能也涉及其他竞品，并非单纯三鹿奶粉的质量问题，因此可称为行业标准问题。因此建议集团安排人手搜索竞品同类事件中的消费者资料，以掌握有力武器，如此事件被恶意炒作，三鹿集团将可利用这些资料作为反击武器，将矛盾转化为行业标准问题，转移媒体与消费者的视线，获得行业协会的出面支持和救市，最大化减少负面事件对三鹿集团的不良影响。综上：1。建议抓紧奥运会这一特殊时间，依靠消费者安抚、媒体公关保证与行业标准、竞品事件等手段，将被动处理新闻变为主动掌控。2。百度的300万框架合作问题，目前奶粉事业部已经投放120万元，集团只需再协调180万元就可以与百度签署框架，享受新闻公关保护政策。3。截至8月11日，在百度的网页，新闻频道前50页搜索三鹿一词有相当多负面，涉及奶粉、酸奶、花花牛等各事业部较早期负面信息。显然，这份方案相当专业，它抓住了危机公关的核心：不要让该事件成为民众和政府关注的显性指标，因为竞底社会最关心显性指标。为此，应该充分花钱收买媒体、收买百度，而不是去真正积极地解决问题。无独有偶，但山西发生矿难时，矿主和地方政府最关心的是如何封住媒体的口，以致发放封口费成为潜规则，引得大量假记者前去发横财。然而，毒奶粉事件造成重大国际影响，成为国际性的显性指标，因此必须从重从严地进行处理，这份危机公关方案到底是纸包不住火，反倒成了民众了解三鹿事件的一份资料。
第427节：五、竞底战略的未来
五、竞底战略的未来中国人历来都喜欢大团圆的结局，但本书可能要让他们失望了。1。竞底战略不可能带来大团圆的结果，如果以虚幻的安慰剂来唬弄读者，那是一种不负责任。也许只能说，竞底的过程既不欢快，竞底的结局也不美好。案例：8020法则：为什么中国人很勤劳，却很贫穷？中国人是典型的穷忙族，越穷越忙，越忙越穷。为什么？经济学的帕累托法则也称最省力法则，或8020效率法则，它对中国人的重要启示是：做80％的工作，只能取得20％的成效。如果中国人在世界产业分工中，永远只做那80％不重要却很辛劳的工作，那自然只能得到20％的较少收益，这就是中国人又忙又穷的根本原因。但为什么中国人只能做那80％的工作呢？最根本的原因，是中国人在竞底。在竞底战略中，非常重要的一步是设定竞底目标（跨国巨头），然后跟踪、分析，找出其薄弱环节进行竞底。但问题在于：所有能被我们观察到的东西，都只是那表面的80％。而最核心的20％，一定都在竞底目标的大脑中，那是很难通过跟踪、观察、反求而彻底掌握的。这就如我们能阅读文学大师的作品，却无法弄明白他写作的时候，是怎么构思的？他为什么要写成这个样？当时他的大脑经过了什么样的选择？所有对作品的分析，都是他人与后人的猜测而已。所以，模仿别人的东西，最多只能达到照猫画虎的水准，最核心的20％是无法模仿到的。正因为中国人无法掌握最核心的20％，所以要让世界接受自己的产品，就不得不让出80％的利润，以超低价取胜。我们在前言中曾提到中国人生产了美国低档消费品的30％。但2007年中国人的收入水平，仅为美国人的2。9％！，这就是根本原因。例如，冯小刚的《集结号》是对斯皮尔伯格的《拯救大兵瑞恩》的模仿，虽然前者也学后者搞大制作、大场面，甚至搞战争中的人性关怀，但就是只能做到勉强的形似，根本不可能神似，最后体现在票房上，也难以赶追《拯救大兵瑞恩》。
第428节：五、竞底战略的未来
难道要窥探那最核心的20％，就那么困难吗？是的，非常困难。我们举一个浅显的例子来说明：有一个日本农技专家，想在耕牛犁田的技术上超过美国，他仔细分析了涉及这一领域的所有因素，做到无一遗漏，然后到美国买了最好的良种牛，以最优方法选育、培养，同时在犁缘、犁头等方面都做了大量的改进，使牛犁田的效率大大提高。三年以后，当这位聪明而勤奋的日本人志得意满地想去美国一试身手时，忽然发现美国人不再用牛犁田，而是改用拖拉机了。一个类似的例子是：中国2008年高调推出歼10战斗机，在紧急短距起飞、空中机动、超低空突防、对地攻击等方面，超过西方第三代战机。但西方在此同时，却在主推隐形飞机，甚至装备起五花八门的无人战斗机。这也许是耕牛与拖拉机竞争的又一个翻版。这样的例子还很多，如当日本人在20世纪80年代，通过日本式的苦干领先美国汽车工业时，美国人却凭着信息技术，夺回了领先地位。现在日本丰田又领先了，美国人将会用何种竞优的招数，扳回这一局呢？我们拭目以待。2。能否从竞底直接转为竞优人们往往会对竞底战略给出某些合理性解释，同时也可能存在某些憧憬，其中一个最佳的梦想是：竞底者通过竞底成功，积累相当的资源后，转而进行竞优。但这种可能性是不存在的。因为既然竞底成功，就一定会继续进一步竞底，竞底者绝不可能在鼎盛时期，舍弃美味的竞底生存方式。而要等到竞底失败，再回头想去竞优，则成功的可能性更加渺茫。案例：巡回马戏团的未来巡回马戏是一种古老的娱乐，历史悠久，尤其受到孩子们的欢迎。它的成功基于人们喜爱新奇、刺激，向往感受欢快、热闹的气氛。但随着科技的日益发展，它受到网络游戏、电视、电影越来越严重的挤压，因此巡回马戏的市场越来越小，很多以此为生的人，都转到了其他行业。
第429节：五、竞底战略的未来
那么这个行业是如何转化的呢？有人作出了创新，为该行业带来了复兴。传统的马戏是独立的一个个表演组成的，猴子荡秋千、狗熊骑车、狮子钻火圈等，互不关联。而创新的卖点，就是把戏剧的理念引入马戏。这样一来，整场的马戏表演组织成一个完整的戏剧，配以引人入胜的故事情节，而按照情节的需要推出精彩的马戏表演，这样就使原来仅仅是展示型的马戏，似乎有了一个灵魂，从而重新赢得了人们的欢呼。案例：郭台铭一个竞底者的未来郭台铭曾这样规划过自己的人生，25~45岁，为钱做事；45~65岁，为理想做事；65岁退休后，为兴趣做事。这是一个很好的人生规划，但在外人眼里，郭台铭的前两个阶段都是作为竞底者在为钱做事。富士康做成世界代工之王，其最大目的和最终目的至少在目前看来就是为了赚最多的钱。除了要保持在电子加工业的竞底地位外，富士康还将触角伸入了汽车产业。郭台铭能在汽车产业获得像在电子行业一样的成功吗？应该说，如果他继续秉持以往的竞底精神，那么在不久的将来，富士康将成为中国最大的汽车制造厂，当然，他造的车将集中在中低档车型。另外，郭台铭还想进入电影行业，这也许就是他为兴趣做事。但作为一个老资格的优秀竞底者，郭台铭职业生涯的前40多年都全力在进行竞底，他的所有兴趣爱好都在为他的竞底服务。而要为兴趣做事，则是一种竞优色彩很浓的生活。很难说一个人在做了大半辈子的强悍竞底者，到了60岁左右，还能够忽然变成一个竞优者。因此，郭台铭从事电影行业，成功的希望并不大，因为真正好的电影完全是竞优的结果。一个竞底者要改变思维，成为竞优者，并拿出让世人瞩目的竞优产品，确实比把富士康塑造成一个汽车王国更为困难。3。出售或上市，将控制权泛化有些明智的竞底者，很清楚自己无法找到合适的接班人，因此并不追求将自己的企业，永远控制在家族范围内，他们会在适当的时机，将企业交出，使自己的经营成绩转化为真金白银，落袋为安。这类竞底者成功着陆后，他们交出的企业存在三种可能：
第430节：五、竞底战略的未来
a。巧遇到较强的竞底者，企业继续较好的发展势头，甚至经营得更好。但遗憾的是，这种佳话极少在中国发生；b。后继经营者竞底精神一般，能够使企业较为平稳地维持一段时间，这种情况有一定比例；c。后继后竞底精神较差，企业每况愈下，中国这类情况占多数。案例：柳传志将石药集团左手倒右手，亏损2。4亿求脱手2007年6月，联想控股以8。7亿元收购石家庄制药集团（石药集团）100％国有产权。柳传志对搞好石药集团信心十足，他亮出了自己的法宝让（石药集团）管理层拥有股份，让他们从精神上和物质上都能真正成为企业的主人……联想控股将为石药集团提供各种帮助，比如资源、资金，提供制定战略和运作管理中的经验，帮助石药集团完成上下游产业链的整合等。但石药集团掌门人表示石药要想获得更大发展，必须调整产品结构，实现升级换代，目前的问题在于，石药集团的原料药的规模虽然已经很大，但在高端市场地位不高，第三代、第四代原料药需要大力发展，而专利药品也要向国际延伸，向国际高端药品市场进军。显然，该掌门人谈的升级换代向国际高端药品市场进军都是硬梆梆的竞底任务。在这方面，联想控股以往并没有可圈可点的佳绩。当时对这项收购，最高兴的也许是石家庄国资委，一来它可以拿到真金白银，二来石药集团转让后，注册地址不变，石家庄还保留着一大块税源，另外联想也是国有背景，这种转让不会让人说三道四。联想也挺高兴。2005年，联想控股曾出资2。1亿收购先声药业31％的股份，并成功推动其赴美上市，把它打造成世界上具有一定影响力的大型制药企业，然后再寻机推动海外上市，那么即使缺少竞底精神，柳传志也照样能长袖善舞，靠出售企业赚个盆满钵满。但世事难料，2008年，美国次贷危机引发全球金融海啸，华尔街一片狼藉不堪，石药集团要像先声药业那样走海外上市的路，在可预期的将来看不到希望；而此时，联想控股资金极为紧张，2008年10月7日曾发布公告称将发行20亿人民币的公司债券，其中9亿用于还债，9亿供下属公司使用，2亿用于补充公司的流动资金。
第431节：五、竞底战略的未来
接着，一年前以8。7亿购入的石药集团股权，被柳传志以6。315亿在北京产权交易所挂牌，设定的目标买家是联想控股的下属公司，这也许是竞底者的一种不良退出模式。案例：华为的出售妙计在经营战略中，企业可以通过并购，快速扩大市场、完善产品线、获得某些技术或人才，这种方法尤其为竞底精神较弱的公司所热衷，如联想。而竞底精神强悍的公司，则善于制造某些颇有竞争力的业务或部门，将其出售以赢利。华为就是这方面的高手。中国是廉价劳动力密集的国家，不仅劳力劳动人口便宜，脑力劳动者与发达国家相比，更显得廉价无比。华为是中国最善于组织脑力劳动者的公司，他充分利用了中国的廉价研发人员，按照国际标准，开发出众多的新产品，并以低价杀入市场。以无线通信产品为例，摩托罗拉是该领域数一数二的跨国公司，它发现自己研发，还不如oem华为的产品，所以从2001年就开始oem华为无线产品，先是gsm核心网，然后是3g的核心网、基站。由于拥有强大、廉价的研发能力，华为常常将非核心业务出售，以获得大量现金，如：2001年，以7。8亿美元，出售电源和机房监控业务给爱默生；2005年，以0。28亿美元，出售华为32％股权给3；2006年，以8。82亿美元，出售华为349％股份给3。2008年，华为拟50％手机业务的股权，以20亿美元出售，引来众多基金如bain、kkr、silverlake、高盛、tpg、凯雷集团和百仕通的争购。有专家认为：华为手机并没有名气，它既没有做好手机业务，也不可能做得好手机业务这是一个需要高度贴近并满足消费者需求的领域，一个电信设备制造商华为并不擅长的领域。分析师们估计，华为手机业务的净利润率在5％到10％之间，赢利能力也很寻常。但为何众多基金却争先恐后地向华为伸出橄榄枝呢？从海外市场来看，终端往往与基础设备捆绑出售这需要设备商具备与运营商强有力的业务联系。华为与vodafone、telefonica等大的海外运营商良好的业务联系，正是其终端部门较有吸引力的原因。因此，那些想进入某些市场、做电信运营商渠道的手机厂家，便可能成为华为的有关业务的潜在买家。
第432节：五、竞底战略的未来
而2001年华为之所以能成功以7。8亿美元出售电源业务，关键也是因为它与中国电信部门有紧密的市场捆绑合作。然而，人算不如天算，由于席卷全球的金融危机影响，不少买家出于对未来全球经济增长放缓的担心，最终放弃购买。最终入围的只有两家美国私募股权公司bain和silverlake，然而，熟知内情人士指出，买方贝恩资本和银湖出价仅为华为预期的34左右。10月8日华为正式宣布暂缓出售终端业务的部分股权。由于这个意外变故，华为面临资金紧张，不得不立刻通过内部定向融资，获得40亿人民币的资金，以缓解资金压力。因此可以看出，在通过竞底建立一定的行业优势后，如能将其出售，是最佳的途径之一。但出售会受到各种天时地利的影响，需要极高的技巧和对时机的把握。4。引入富有竞底精神的接班人九斤老太法则是制约竞底的关键瓶颈之一，它直接导致企业的竞底实力大幅下降，形成了富不过三代的梦魇。那么一个自然而然的问题是：既然不能在企业内部选择富有竞底精神的接班人，能否像引进职业经理人那样，从外面空降呢？这种尝试的成功可能性极其微小。因为职业经理人提供的主要是管理知识和经验，而企业需要这种接班人提供的，却是强大的竞底精神。这种精神如果充分表现出来，绝不是温文尔雅的，甚至常常是缺乏理性和粗暴蛮横的（如任正非的独断、踢人和痛骂），外来人员的这种风格，首先就很难为一个成功、成熟的企业所能接受。其次，这种竞底精神一定会追求专制霸道，因此外来的接班人如果非常成功，则很可能会在独裁的道路上越走越远，最终图谋将企业化为自有（如孙宏斌对联想），或出走成立与企业对抗的孪生企业（如段永平对小霸王，牛根生对伊利），这又是企业无法接受的冒险。案例：华为的上市与接班人华为从事高科技行业，十几年来一直增长迅猛，赢利能力极强，这样的公司，自然是投资银行最钟爱的宠儿。
第433节：五、竞底战略的未来
但是，纵然投行的大佬们将华为门厅里的地毯磨出了窟窿，华为还是没答应整体或部分上市，这成了中国商界一道奇特的风景：中国商人只有急着赶着去a股、b股，去香港、纽约、纳斯达克上市。为了上市，不惜进行合法的涂脂抹粉，或非法的弄虚作假。因为中国商人的最高目标，就是聚敛尽可能多的财富，而去资本市场圈钱，是放大自身财富最快捷的手段。在这种背景下，不肯上市的华为，就显得很另类。虽然在外人眼里，华为一直不想上市，但实际上在20世纪90年代，任正非曾为了上市，让手下大将郑宝用到当时的国家计委，找过主任曾培炎。不过中国的上市，是为了给国有企业解困（对民营企业的歧视性竞底），自然与华为无缘。一怒之下，华为绞尽脑汁，居然找到了一条竞优之路：将自己的业务，到相关企业、基金的董事会上去上市。上面的出售案例中，详细讲解了华为的这种上市。有了这条妙径，再加上其他一些竞底式的考虑，华为就对上市没有了积极性。尽管任正非早期曾对股票有过不良感觉，但这绝不是华为不上市的原因。因为像他那样的竞底高手，早已修炼到只根据竞底需要行事，甚至他的感觉都是根据竞底需要产生的。华为为什么不愿上市呢？a。在华为创业早期，为了吸引人才和投资，华为创始人的股份被大量稀释，据任正非介绍，他本人持有的华为股份不到1％。如果上市，任正非对华为的控制权极易被人取而代之，而对一个竞底者而言，丧失控制权就等于失去精神生命。b。如果华为上市，在其创业元老和核心骨干中，将立刻产生众多的亿万富翁和大量千万富翁。人在财富骤然增加后会做什么选择呢？以竞优的微软为例，微软股票持续上涨，使大批员工暴富，因此很多员工离开微软，去创业或享受生活，这种成功带来的变化竟导致比尔盖茨担心微软的持续竞争力。而华为是一个竞底色彩极强的环境，那些上市后实现财富增值的员工很可能会纷纷离开华为，即使留下来的员工，由于囊中财富不多，任正非也很�
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