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决定一生的99个简单法则-第13部分
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本田深为自己有效地利用“鲶鱼效应”的作用而得意。从此，本田公司每年都重点从外部“中途聘用”一些精干利索、思维敏捷的30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”，这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉。
当压力存在时，为了更好地生存发展下去，承受压力的人必然会比其他人更用功，而越用功，跑得就越快。适当的竞争犹如催化剂，可以最大限度地激发人们体内的潜力。
“鲶鱼”虽然人数不多，却是强势团体，其能量不亚于爱国者导弹。当鲶鱼效应作为一种管理手段引入到人力资源管理上时，对鲶鱼的领导艺术如何，亦即把握对鲶鱼管理的度，成为鲶鱼效应能否充分发挥作用的关键。管理过紧，则会限制鲶鱼的活动能力，起不到鲶鱼的作用；管理过松，则会导致自由主义的泛滥，水能载舟亦能覆舟，稍微处理不当，则会引起组织内部矛盾重重，严重影响组织的正常运行。所以，在运用鲶鱼上，领导者还要颇费思量才行。
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第48节：赫勒法则
当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。
提出者：英国管理学家H·赫勒
点评：没有有效的监督，就没有工作的动力。
从本质上来说，人都是有惰性的。管理之成为必要，一部分原因也就在此。管理的主体是人，客体也是人，要真正达到调动员工的工作热情，提高员工的工作积极性，就要良好地运用起你手中的激励和监督机制，调动好你的指挥棒。
企业不仅要建立起科学有效的激励机制，还必须要进行科学的实施和管理，监督各项工作的顺利进行。有效的激励机制能大大加强员工的工作主动性和热情。但光有激励是不够的，建立一个有效的监督机制，是让你的员工“动”起来的一个重要问题。
美国著名快餐大王肯德基国际公司的连锁店遍布全球60多个国家和地区，总数多达9900多个。然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信它的下属能循规蹈矩呢？
有一次，上海肯德基有限公司收到3份国际公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次进行了鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，这3个分数是怎么评定的？原来，肯德基国际公司雇佣、培训了一批人，让他们佯装顾客、秘密潜入店内进行检查评分。这些“神秘顾客”来无影、去无踪，而且没有时间规律，这就使快餐厅的经理、雇员时时感受到某种压力，丝毫不敢懈怠。正是通过这种方式，肯德基在最广泛了解到基层实际情况的同时，有效地实行了对员工的工作监督，从而大大提高了他们的工作效率。
麦当劳公司实施的“走动式管理”与肯德基的这种做法有异曲同工之妙，只是一个在暗，一个在明。“走动式管理”本来是针对管理者们习惯于躺在舒适的靠背椅上指手画脚，把许多宝贵的时间都耗费在抽烟和聊天上而提出来的解决方案，但谁又敢说这不是麦当劳的老板对下面员工工作进行监督的一番苦心？不管动机如何，经理们常下基层客观上会给基层的员工一种监督的压力，促使他们好好工作。同时，亲临现场指导员工解决问题不但能使管理者知道谁在干活，而且当管理者向员工请教、咨询问题时，员工们会有一种受到尊敬和重视的感觉，从而会很骄傲地描述他们的工作，显示他们的技艺，这更是从积极的方面增强了员工的工作热情，从而能收到一石二鸟的绩效。这正是麦当劳老板的高明之处。
有效的监督能从积极的方面促进员工更加努力的工作，这在全美第一大DIY店HomeDepot的管理中表现尤为明显。HomeDepot公司最为人称道的就是领导者运用走动管理到各店去巡察，并适时地对主管进行机会教育，以提高主管的管理能力。
有一次，身为公司创办人之一的肯·蓝高到一家分店巡点时，召集了十多位卖场同仁到休息室闲聊，其中有一位同仁提到最近的绩效考评的结果，感到很不开心。
蓝高对他说：“我没有资格与你谈论此一问题，但公司对此类考评设计了公开而透明的申诉渠道。首先，你可先找所属部门的主管，若不能合理解决，再找副理，再上去才是找店长。透过此渠道你便能发现他们对你是如何评比的。”
这位同仁听了回答：“好吧，我可以找部门主管谈谈，找副理谈谈，但我不能找店长谈。”蓝高听了大吃一惊，立即追问其原因，这位同仁回答说：“在我们这家店，有个规定，有问题时，不准找店长谈。”
蓝高感到非常不解：“真是遗憾，我想店长八成是忙坏了。不过，这样好了，这是我的电话，希望各位将我的电话记下，并且告知所有的同仁，若是大家有了问题但是因为店长忙碌而无法解决时，请打电话给我，我会和各位一起来想办法解决问题。”
接着蓝高又适时进行了机会教育，希望同仁们能学习向上管理，在做完上司交办的事时，一定要问：“我已经按你交代的做了，现在请告诉我，此举如何能够帮助我为顾客提供最佳服务？”如此，才能让上司将重心放在你们的真正使命上。不要忘了，你们真正的使命就是：把店里的商品卖给进门的顾客，为顾客提供满意的服务。
蓝高在面对问题时，善于利用时机教导及培育，不只让同仁们的问题可以解决，也鼓励他们向上管理。这样，就为公司的管理收到了一种积极的效果：变领导监督主管为员工向上管理主管，会形成员工、主管、领导三方的良性互动，从而增加整个团队的工作效率和业绩。
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第49节：洛克忠告
没有有效的监督，就不会有满意的工作绩效。明智的管理者会利用监督这把利剑，促使员工们既心有紧迫感，又满怀热情地投入到工作中去。
规定应该少定，一旦定下之后，便得严格遵守。
提出者：英国教育家洛克
点评：令出必行才能保证成功。
在管理中，把事情程序化、制度化，让各职能部门有章可循，员工按部就班，可以提高管理效率。要做到这些，制定各种各样的规定就不可避免。俗话说：没有规矩，不成方圆。如何制定规定，从而使企业能以最好的状态运转，是每个管理者都不能忽视的问题。过多的规定会使员工们无所适从，规定应该少定。少定规定会给员工们以较大的个人发展空间，在工作中充分发挥积极性和创造性，从而提高企业的产出效率。但是，规定要是不能严格得到执行，那就会比没有规定还差。适当的规定，然后严格的得到执行是成功的保证。
有一个流行很广的分粥的故事，说的是有7个人一起居住，他们每天都须面对同一个问题：怎样将一锅粥平均分配。他们尝试通过制度来解决这个问题，想出了以下方法：大家选举一个品德高尚的人负责分粥。开始时，这个德高望重的人还能公平地分粥，但没多久，他却开始为自己及拍他马屁的人徇私。大家于是要求换人，但换来换去，负责分粥的人碗里的粥仍是最多。没办法，只好采取了另一个方法：大家轮流分粥，一星期每人负责一天。但他们马上就发现，每人在一星期中都只有负责分粥那一天才吃得饱，其余6天都要挨饿。于是大家对新方法仍然不满意。最后，大家想出了一个方法：7人轮流值日分粥，每人一天，但这次分粥者要最后才可领粥。令人惊异的是，在这制度下，无论谁来分粥，7个碗里的粥都一样多！因为分粥者明白，如果7碗粥并非一样大，他无疑只能领到最小的一碗﹙因为他要最迟领粥﹚。
同样是7个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作风气，一定是机制问题。只有机制健全了，才能使各项工作按部就班地进行。
分粥的故事告诉我们规定的重要性。但有了规定，要是不能严格地执行也不妙，规定也起不到应有的效果。只有令出必行，才能收到应有的效果。
春秋时期，有一次孙武去见吴王阖闾，与他谈论带兵打仗之事。吴王见他说得头头是道，心想我得看看他说的实效如何。于是吴王要求孙武替他训练宫女。孙武答应了，并挑选了一百个宫女，让吴王的两个宠姬担任队长，有板有眼地操练了起来。
孙武先将列队训练的要领清清楚楚地讲了一遍，但正式喊口令时，这些女人笑成了一团，乱作一堆，谁也不听他的。孙武再次讲解了要领，并要两个队长以身作则。但他一喊口令，宫女们还是满不在乎，两个当队长的宠姬更是笑弯了腰。孙武严厉地说道：“这里是演武场，不是王宫。你们现在是军人，不是宫女。我的口令就是军令，不是玩笑。你们不按口令训练，这就是公然违反军法，理当斩首！”说完，便叫武士将两个宠姬杀了。
场上顿时肃静，宫女们吓得谁也不敢出声，当孙武再喊口令时，她们步调整齐，动作划一，真正成了训练有素的军人。孙武派人请吴王来检阅，吴王正为失去两个宠姬而惋惜，再没有心思来看宫女训练，只是派人告诉孙武：“先生的带兵之道我已领教，由你指挥的军队一定纪律严明，能打胜仗。”孙武没有说什么废话，而是从立信出发，换得了军纪森严、令出必行的效果。
古语云：慈不掌兵！一个优秀的管理者就应该坚持正确的原则，虽然推行的结果可能是得罪一些高层人士导致自己的职位不保，但如果你的政策推行不下去那你同样没有前途。这就是机会成本，它所运用的就是经济学最常用的一种理论：博弈论。其实，只要你是真正客观公正地执行规定，而不是关注自己的私利，你是会得到员工们的尊重的。
热炉法则
当人用手去碰烧热的火炉时，就会受到“烫”的惩罚。
点评：罪与罚能相符，法与治可相期。
纪律是一切制度的基石，组织与团队要能长久存在，其重要的维系力就是团队纪律。纪律的维系力通过严格的执行来完成。“热炉”法则向我们形象地阐述了执行纪律时惩处的原则：a。热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的预防性原则。这就要求领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。b。每当你碰到火炉，肯定会被灼伤的必然性原则。只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。c。当你碰到热炉时，立即就被灼伤的即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，绝不拖泥带水，绝不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。d。不管谁碰到热炉，都会被灼伤的公平性原则。对公平的追求来源于人类的天性，只有公平的制度才可能得到大家的认可及拥护。e。不管在任何时候碰到热炉，都会被灼伤的有效性原则。
每个企业都有自己的“天条”及规章制度，员工中的任何人触犯了都要受到惩罚。制度明确规定了员工该做什么，不该做什么，就好像是标明了在哪里有“热炉”，一旦碰上它，就一定会受到惩罚。只有这样，才能做到令行禁止、不徇私情，真正实现热炉法则。
三国时代孔明挥泪斩马谡的故事就是热炉法则的一个好案例。马谡是诸葛亮很喜欢的一员爱将。诸葛亮在与司马懿对战街亭时，马谡自告奋勇要出兵守街亭。诸葛亮虽然很赏识他，但知道马谡做事未免轻率，因而不敢轻易答应他的请求。但马谡表示愿立军令状，若失败就处死全家，诸葛亮只好同意给他这个机会，并指派王平将军随行，并交代马谡在安置完营寨后须立刻回报，有事要与王平商量，马谡一一答应。可是军队到了街亭，马谡执意扎营在山上，完全不听王平的建议，而且没有遵守约定将安营的阵图送回本部。司马懿派兵进攻街亭时，在山下切断了马谡军的粮食及水的供应，使得马谡兵败如山倒，蜀国的重要据点街亭因而失守。面对爱将的重大错误，诸葛亮没有姑息他，而是马上挥泪将其处斩了。
火炉面前人人平等，谁摸谁挨烫。诸葛亮不因为是自己的爱将就网开一面，从而保证了惩罚的平等性。事前预立军令状，做到了预防性。撤军后马上执行斩刑，体现了即时性。正是因为能做到这些，才使蜀国在实力最弱的情况下存活了那么长时间，军队也保持了长久的战斗力。
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第50节：热炉法则和乔治原则
为做到在市场竞争中长期站稳脚跟，希望集团的基本方法是“严厉和宽容”。希望集团的治厂方针是“用钢铁般的纪律治厂，以慈母般的关怀善待员工”。它的严厉，是指执行规章制度不允许搞下不为例，不允许打折扣。曾有人建议希望集团的总裁陈育新将“严厉”改为“严格”，但遭到了一向从善如流的陈育新的拒绝。他认为，只有将严格上升到严厉的程度才能表达他“钢铁般”的本意。
希望集团的严厉体现在制度的制定、执行和检查上。在数年前，希望集团美好食品公司，还是一个连年亏损几百万元的公司，在直接归属陈育新掌管后，第一年就转亏为盈，之后连年赢利以千万元计，显示出强劲的发展势头。靠什么？总经理杜诚斌道出真谛，靠员工“十不准”戒规。这些戒规条款几近苛刻，但正是对它的严格执行培养员工形成了良好的工作习惯，保证了公司高效率运转。
陈育新认为，严厉体现胆识，宽容则体现胸怀。严厉要体现公平，通过严厉不但可以消除不良现象，保证公司高效率运行，而且还可以发现人才、造就人才。但宽容的前提是企业领导人的头脑必须清醒，糊涂的宽容非但达不到目的，还会对违反规章制度的行为造成包庇和纵容。必须让员工明白，宽容是有限度的，并且宽容只会发生在提高认识之后。陈育新强调，他18年的企业管理经验证明：在严厉基础上的宽容效果才好，在宽容之后的严厉才更有力度。
海尔集团有个规定，所有员工走路都必须靠右行，在离开座位时则需将椅子推进桌洞里，否则，都将被课以罚款。在实践中，海尔就是这样做的。在奥克斯集团的各项纪律中，有一项规定是开会时不得有手机铃声，若违反，每记铃声罚款50元。在奥克斯集团内，无论大会小会，都不会受手机铃声的干扰，即使是刚进奥克斯的新人也知道必须养成这样的良好习惯，绝不触犯。
这些企业之所以做这样的规定，用意无非是希望全体员工在心目中形成一种强烈的观念：制度和纪律是一个不可触摸的“热炉”。
惩罚制度毕竟是手段而不是目的，使用过滥就会适得其反。企业制订和推行惩罚制度，关键是要遵循公开、公正、公平、公心的原则，并从技能培训、企业文化建设和建立科学的奖惩机制入手，使员工心悦诚服、勇于认错。这样的话，热炉给员工的就不仅仅是烫、而且会有温暖的感觉了。
乔治原则
处分的目的在于教育，而不在于惩罚。
提出者：美国管理学家小克劳德·乔治
点评：惩罚只是手段，教育才是目的。
在管理中，要是员工犯了错，批评和惩罚是应该的。通过惩罚，可以达到规范员工行为、使员工在制度规范的约束下，集中精力工作。但是，惩罚并不是越严厉越好。严厉的惩罚不光会挫伤员工的工作积极性，而且很可能导致人才的流失，跑到竞争对手那里去，弱己强敌。把握批评和惩罚是一门艺术，用好了它，才能收到良好的管理效果。
在某个公司里面曾出现了这样一件事情：一位业绩相当出色的员工，认为一项具体的工作流程是应该改进的。于是，他向部门经理提出了改进的建议，但没有的受到重视。一天，他就私自违犯工作流程，改用自己的方法来工作。主管发现后，严厉批评了他。而他不但不改，反而认为主管有私心，于是就和主管吵翻了。主管将这件事报告了经理，要求对那位员工进行严惩。由于这位员工业绩出色，经理不敢贸然辞退，于是就把问题报告给了总经理。
总经理把这位员工找来进行了一次谈话。总经理没有先上来就批评这位员工，而是让他先叙述事情的经过，并通过和他交谈来交换意见和看法。总经理发现，这位员工确实很有思路，他违犯的那项工作流程确实应该改进，而且还谈出了许多现行工作流程和管理制度中存在的不完善之处。总经理能以这样朋友式的平等和他交流，而且如此真诚地聆听他的意见，让他感觉受到了重视和尊重，反抗情绪渐渐平息下来，从开始的只认为主管有错，到最后承认自己做得也不对。最后，总经理决定以这位员工自己认为应受的罚金减半罚款，并让他在班前会上公开做了自我检讨，并补一个工作日。与此同时，总经理告诉他公司会以最快的速度改进那项工作流程。这位员工十分愉快地接受了。事情过后，这位员工一下子改变了原来的傲气和不服的情绪，并积极配合主管的工作，工作热情大增。
在必须处罚的前提下，不仅要留住人，更要留住心，关键是要从根本上解决问题。那位员工之所以愉快地接受处罚，最关键之处是他认为不正确的问题得到了改进，证明他的意见被采纳了，他的才能得到了肯定。在与总经理朋友式的沟通交谈中，他自己认识到自己做错了（而不是领导或他人指责他做错了），他能不改吗？这样的解决是化消极为积极、化被动为主动、化处罚为奖励。反之，员工要是被动消极地改正错误的话，就不会彻底地改，就有可能要留后遗症，随时有可能反弹。这位总经理很好地避免了这一点。
索尼公司董事长盛田昭夫也是一个很会把握批评艺术的人。
“随身听”是索尼公司的重要产品之一。有一次，公司的一家销售产品到东南亚的分公司由于产品出了问题，收到了东南亚消费者的不少投诉。经过调查，发现原来是这种随身听的包装上有些问题，但并不影响内在质量。分公司立即更换了包装，解决了问题。可是盛田昭夫仍然不肯善罢甘休。
这位经理被请到公司的董事会议上，被要求对这一错误做陈述。在会议上，盛田昭夫对他进行了严厉的批评，要求全公司以此为戒。会后，该经理步履沉重地步出会议室，这时，董事长的秘书走过来，盛情邀请他一块去喝酒，这位经理很不解，说：“我现在是被总公司抛弃的人，你怎么还这样看得起我？”这位秘书说：“董事长一点也没有忘记你为公司做的贡献，今天的事情也是出于无奈。他知道你为这事伤心，特地让我请你喝酒。”
喝完酒后，秘书陪着这位经理回到了家。刚进家门，妻子迎了上来对丈夫说：“你真是受总公司重视的人！”丈夫听了感到非常奇怪。这时，只见妻子拿来一束鲜花和一封贺卡说：“今天是我们结婚20周年的纪念日，你忘记了？”该经理更加不明就里。原来，索尼公司的人事部门对员工的生日、结婚纪念日这样的事情都有记录，每当遇到这样的日子，公司都会为员工准备一些鲜花礼品。只不过今年有些特别，这束鲜花是董事长盛田昭夫特意订购的，并附上了一张他亲手写的贺卡，勉励这位经理继续为公司竭尽全力。
与上面那位总经理相比，盛田昭夫的“鲜花疗法”显然更胜一筹。为了总公司的利益，他对犯错误的员工不能有丝毫的宽待，但考虑到这位经理是老员工，而且在生产经营上确实是一把好手，为了不彻底打击他，所以采用这样的方式表达一定的歉意。这样，就使这位员工深深地感到，即使是自己犯了错误也受到了别人的承认和尊重，这只会增加他对自己错误的更深层次认识，从而以更饱满的热情对待后面的工作。“鲜花疗法”的成功之处，就在于此。
处罚决不单单是冷酷无情的，只要大胆运用创新思维，处罚完全可以变得和正面的表扬一样激励人，甚至比正面的表扬奖励还要积极有效。管理的艺术，就在于化一切被动因素为积极因素，把批评和惩罚变成激励。
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第51节：破窗理论
如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。
提出者：美国政治学家威尔逊、犯罪学家凯琳
点评：要防微杜渐。
美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾进行了一项试验。他找了两辆一模一样的汽车，把其中一辆摆在一个中产阶级社区，而另一辆摆在相对杂乱的一个社区。他把后一辆车的车牌摘掉，并且把顶打开。结果不到一天，这辆车就被人偷走了。而前一辆车摆了一个星期也安然无事。后来，詹巴斗用锤子把那辆车的玻璃砸了个
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