沟通力-第9部分

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产。如果我最好的朋友无法偿还欠我的债，我遭受的损失将无法挽回。即使我对借款方的品行知之甚少或一无所知，只要票据有抵押，仍然是个好投资。是否信赖借款人、孩子或盟友，取决于对利益和风险的分析。我们在选择同谁打交道以及衡量承担风险的大小时，品行端正是一个重要因素，但是它绝不应成为信赖的必要或充分条件。　　　

信赖基于风险分析，而非品质　　　

判断——准确了解对方行为。不论对方是否可靠，如果我们能预知他们的行为，双方就更易于解决分歧。过于信任或怀疑对方都会影响双方的合作。为了准确预知对方行为，我们有必要从现实角度分析他们的利益、言谈、承诺和过去的行为模式，尽量不要加入自己的偏见。以下是衡量对方是否可靠的几个原则，暂称不上是一个面面俱到的体系。　　　

区分不可靠的差别。上文提到过，不可靠有其不同的表现形式：总是出错、含含糊糊、偷偷摸摸、误导别人、欺骗别人、品行不端或者情况一变就不那么重视先前的承诺了。对方的靠不住，其表现形式如儿童还是像骗子，决定了我们对待他们的态度。　　　

除了刚才提到的那些差别，还有两点值得注意：　　　

分清敌对情绪和不诚实行为。你对我怀有敌意而不是抱有好感，这并不一定影响我们之间的合作关系。我们都希望能同那些与我们有根本分歧的人保持良好的关系。敌意并不能意味着欺骗。　　　

美国和中国虽然社会制度不一，两国政府还是能坦率处理彼此之间的根本分歧，并共同解决诸如贸易、移民和国际恐怖主义等方面的问题。　　　

生意场上，克莱斯勒公司可能希望福特公司破产，就像街角的那家杂货店恨不得附近的超市倒闭。两名执行总裁要竞争同一个职位，必然针锋相对，就像两个小伙子向同一位姑娘求婚一样。在这些情况下，每个人都有理由“怀疑”对方的动机。但是目标冲突不一定妨碍双方处理共同的问题的可靠性。对立的目标就像不可调和的价值和观点一样，会制造冲突，但并非不可解决。别人对我们好，这固然不错，但我们需要的是真诚。　　　

在交往中，目标冲突并非不可调和。如果掩饰各自的真实意图，问题就严重了。有人表面上是我的朋友和支持者，但我有理由相信她实际上心怀鬼胎，且损害我的利益，那么我不信任她是正确的。如果她装作我们之间没有任何冲突，我们就不可能很好地解决任何问题。只有当她开诚布公地亮出自己的目的，我也有理由相信她的话（她确实没有说假话，也保证恪守诺言），我们才能合作。一家公司的工人和管理层要应对倒闭的危险，或者美国和前苏联之间要避免核战争的发生，在这些情况下，双方的严重分歧并不妨碍他们维护共同的利益。如果我们能辨别敌意和欺骗，我们就能减少互不信任。　　　

分清捉摸不定和不诚信。为了取得建立良好关系所必要的信任，我们必须分清墨守成规和诚实坦白之间的差别。我可能非常诚实，但行为举止让人捉摸不定，夸夸其谈，丢三落四，很少承诺，即使作了承诺也不当真。反之亦然：有些人其实靠不住，但却墨守成规。比如，一个当爸爸的有一年多不需要闹钟。他3岁的小女儿每天早晨7点前肯定会把他叫醒，不管她前一天晚上说了什么话，她可能威胁要让他睡过头误了飞机，或保证让他多睡会儿，因为第二天是星期天。无论她说了什么都无关紧要。她每天6点和7点之间肯定会把他叫醒。当爸爸的当然不能信赖一个3岁小孩，但在这方面，他却可以完全放心。　　　

假如不可预知的情况导致对方没有遵守诺言，我不能就此认定你是一个不诚实的人。只要你说的是真心话，那就是诚实的表现。假如我是一名年轻医生，我接受某项职位，“相信”另一名资深医师会很好地培训我，他手上又有一大笔研究经费。他如实地告诉我，他会在这个职位上继续干好多年。但是，他临时接到通知去华盛顿接受一项重要的任命，而把我抛下。我应当分清是他计划有变，还是他不诚实、故意欺骗我，或是他根本不值得信赖。我本来以为他会一直带我干下去，但他职位的变化并不意味着他品行不端。他计划的变化使我很尴尬，但我不能因此而责怪他的品行有问题，就像突如其来的阵雨使我的野餐计划泡了汤，而天气预报员没有预告会有阵雨一样。我们应当弄清楚问题发生的原因，不要一味地不信任别人，这种不信任会不公正地蔓延到其他方面。　

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第40节：害人之心不可有，防人之心不可无（7）　

在国际关系中，也不应混淆问题本身和导致问题发生的原因。多年来，前苏联和美国都感到对方的行为难以捉摸。美国人这么认为是因为前苏联的决策过程高度隐秘。前苏联这么认为是因为美国政府官员人事变动太快，而且喜欢把先前宣布的政策推翻重来。但如果双方都把对方的难以捉摸理解为不诚实，那是不恰当的。　　　

重视风险分析。究竟该给对方多少信任是一个评估风险的问题，而非判断对方品行的问题。怀疑对方的诚意和承诺势必影响我分析由于信任所要承担的风险。毫无疑问，对方肯定会为自己的利益着想，而我就应当以他的眼光来分析眼前的利益。决定是否相信对方的声明或承诺，关键在于权衡信与不信的风险和成本收益。　　　

有些风险是值得一冒的，它与对方正直与否毫不相干。比如，即使我对另一方的为人有疑问，但和他一块坐救生艇逃生总比留在沉船上强。同样，不管对方多么刚正不阿，多么值得信任，有些风险也是万万担不得的。我的好朋友人品肯定没问题，但如果他对驾驶飞机一无所知，我可不能搭乘他开的飞机回家；再比如他对做生意一窍不通，我当然不能把毕生积蓄投到他新开的公司里。　　　

抛开喜好憎恶的问题不谈，我应当在信任与不信任之间比较各自风险的高低。两种选择可能带来的损失或破坏分别会有多大？带来的好处又是什么？不管在哪个层次上，人际关系还是政府关系上，决定是否信任对方是风险评估问题，而非评判对方品行的问题，这是决策的正确途径。　　　

影响可信度的体制　　　

破坏可信度的体制　　　

有时候，我们不相信别人不是因为他们的行为或观点，而是因为某些社会或经济体制客观造成的动机影响了人们的行为。例如，我的公司从一家电厂买电。这家电厂属于国家垄断，按规定，它的价格比成本高出一定的百分比。这样，它可能会故意抬高成本，并且尽可能把它计算得很高。所以我不可能信赖这家电厂会为我的利益着想。引进竞争机制会改变这种状况。我不信任这家电厂是因为站在我的角度上，这个体制本身就是不可靠的。　　　

加强奖励信任的机制　　　

我们往往认识不到一个可靠的机制能够帮助我们增强对某些人或机构的信心。信用卡制度使得世界各地的商家都能信赖成千上万他们未曾相识的人。如果我在一条双向行驶的高速公路上以每小时55英里的速度开车，其他汽车与我相隔仅几英尺，在以同样或更快的速度逆向而行。尽管我不认识其他司机，对他们的品行或车技一无所知，但我还是信任他们不会开到我这边来，我把自己的身家性命押在他们身上。　　　

飞越大西洋时，我信任苏联或其他大洋上空的飞行员会遵守关于纬度或飞机间隔的协议，不会撞到我的飞机上来。我们已经确立了一个机制，遵守这个机制符合每个人的利益。这样的信赖对个人、公司和国际关系都是重要的承诺。　　　

相信某种办法要比信任一个人容易得多。我相信我的兄弟很诚实，也讲信用，但是根据经验，我知道我们之间肯定会有分歧。那么最好大家能预先商定一个办法，在双方争执不下的时候，抛硬币决定听谁的。美国公民信任自己的政府在一系列问题上作出的决定。我们之所以这么信任政府，是因为我们知道，如有问题不能解决，大多数情况下我们都可以通过投票或以法律手段来干预。也就是说，我们建立了人民同政府之间解决争端的机制。我们信赖的是这一机制，而非政府的承诺。即使我们最后仍然输了，输在选举时或是法庭上都心服口服，至少我们没有听任某个政府官员置民意于不顾。　　　

我们每个人都能消除别人的不信任，使自己的行为变得更加可靠。　　　

我们自己的所作所为首先应当值得信赖。我们应当让别人觉得自己诚实可靠。只有这样，在与人打交道时，我们才能做到在被别人信任的同时又值得别人信任。　　　

至于别人，情况就复杂多了。我们应当尽可能多地了解对方。如果他们过去一向比较可靠，我们可以假定他们今后也不会故意欺骗我们。但风险依然存在——双方产生了误解，情况发生了变化，以及发生了不可预见的事情。我们应当在风险允许的范围内充分相信他人。同时，我们不应当以人品来评判一个人的可信度，应当认真分析成本受益、所要承担的风险以及其他选择方案。只有这样，才能做到正当地怀疑和有理由地相信别人。　

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第41节：说服，而非强制：有话好商量（1）　

第八章　　　

说服，而非强制：有话好商量　　　

一次北风和太阳吵了起来，它们都说自己比对方强大。为了一决胜负，太阳向北风下了挑战书：谁能让行人脱掉大衣，谁就算赢了。太阳有把握自己会赢，就让北风先试。　　　

太阳躲到了云的后面，这时北风呼啸，寒风凛冽。可是，风越刮越大，行人却把大衣裹得越来越紧。最后，北风只好放弃了。太阳从云朵后面升了上来，用它所有的热量照射着行人。行人感觉到太阳的温暖，越晒越热，最后他不得不脱掉大衣，坐到树荫底下乘凉去了。　　　

——《伊索寓言？北风和太阳》　　　

正如双方的关系会影响彼此的谈判能力，谈判方式同样影响双方的关系。我们采用什么样的方式影响对方，决定了双方能否共同处理日后的分歧。　　　

人们谈判的方式会破坏双方的关系　　　

一次失败的谈判，可以长时间破坏双方的关系。如果双方没有分歧，建立良好的关系就很容易。倘若我们俩想法一致，利益及观点相同，那么万事顺利——除非我们产生了什么分歧。这时我们就会发生争执。我可能对你说，要么按我的方法来，要么拉倒；或者我表示，我们之间得有一个人作出让步，而我是绝不会退让的。情急之下，我可能说出一些冲动的话或做出莽撞的事来，伤害了我们之间的关系。我也许一时占据上风，但却破坏了我们之间已经建立起来的真诚理解、有效沟通和相互信任。　　　

我们有时在某些问题上同对方关系处理不当，致使将来问题的解决变得棘手。我们对事情处理的过程和结果感到失望、不满和相互埋怨，往往对自己也不甚满意。　　　

为了避免因短期利益而牺牲双方的长期关系，我们应当使用一些谈判技巧来保护自己的利益，同时维护良好的合作关系。本书区区几页，不足以详细讨论这些技巧。本章专门讨论某些危害双方合作关系的谈判方式（比如强制手段）及一些替代方案。　　　

强制手段会破坏双方的关系。第二章讲到，在交往中，有六个因素能增强双方解决问题的能力，其中之一是非强制性的影响方式。强制会破坏其他五个要素。如果我觉得我是被迫的，那么：　　　

◎　愤怒和沮丧的情绪会压倒理智；　　　

◎　相互理解变得困难；　　　

◎　有效沟通将难以实现；　　　

◎　我会认为对方不值得信任；　　　

◎　我觉得自己的利益和观点遭到拒绝。　　　

强制手段会破坏达成协议的质量。通常，强制手段会妨碍双方达成协议。你想牵着我的鼻子走，我可没那么容易就让步。你威胁我，我也可以威胁你。利用强制手段不可能达成任何协议，这样的例子在罢工历史上、在暴力冲突以及军事行动中比比皆是。　　　

即便我迫于压力接受了对方的意见，这样的协议往往：　　　

◎　不能很好地反映我的利益；　　　

◎　看不出有我独到的想法；　　　

◎　在我眼里，是不公正、不合理的。　　　

此外，通过说服别人达成的协议容易得到贯彻，而以强制手段取得的一致意见易于瓦解。　　　

用一个案例可以说明这个问题。美国胜纱公司是一家生产衬衫布料的大型纺织厂。1984年，该公司最大的工会——国际纺织工人兄弟会进行了长时间的罢工。最后，为了解决此次罢工问题，胜纱同意采取一项新的利润分配计划，并让工人更多地参与公司的管理，而工人则放弃在工资方面的进一步要求。　　　

到1986年，公司仍不能扭亏为盈，其主要原因是遭到了来自韩国和中国的竞争。胜纱的总裁乔治？韦德和董事会认为增加自身竞争力的唯一办法就是购买新的纺织机，这样能降低劳动成本，增加流水线速度。韦德下令订购这些纺织机，六个月后交货。　　　

让我们来看一下三个月后进行的“谈判”。在一次劳资双方季度例会上，韦德向工会主席鲍勃？邓拉普告知了购买新纺织机一事：　　　

韦　德：我要告诉你，公司正斥资1　500万美元购买新织布机，用在衬衫生产线上。许多工人的工作将不得不重新调配。一些工人会失业，至少暂时是这样的。但是，我们希望在降低生产成本后，能获得更多的市场份额以增加产量。　

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第42节：说服，而非强制：有话好商量（2）　

邓拉普：你不能事先不跟我们商量就作出这样的决定。　　　

韦　德：鲍勃，我们不这么做就没法同别的厂家竞争。织布机已经订了货，事情已经决定，现在没有别的退路了。邓拉普：你不能这么做，我代表工会要求你取消订货。这回可不能让你得逞。　　　

韦　德：我是总裁，怎样对公司最好，我心里有数。怎么决定早晚都是我的事。我也跟你一样，不想看到工人失业。但是要同韩国人竞争，就只能这么做。　　　

邓拉普：你根本不顾工人死活，整天开着你的卡迪拉克，什么时候到工人中间来过？你已经赚了我们50年的血汗钱，现在又一次出卖了我们。你从来就没有打算让工人在公司里有发言权。　　　

韦　德：我知道你只不过想炫耀炫耀手里的那点儿权力，可别太猖狂了。这件事没有商量的余地，没有必要再讨论下去。如果你还想在这儿干，就要帮助公司生存下去。你没有任何其他选择。你很清楚罢工不是出路。只要你一罢工，小镇上马上就有成百上千个失业工人来补你们的空缺。　　　

邓拉普：只要你的机器一上马，就会出故障。我们也许不会罢工，但你也休想能开动你的机器。　　　

韦　德：只要有一台机器不转了，你就得走人。　　　

没有人会认为这是一次成功的谈判，那么问题到底出在哪里？　　　

谈判者使用了强制手段。决斗和协商的根本区别就在于，前者是敌我之间你死我活的争斗，后者则是同事之间共同面对的一道难题。谈判同样具有这两方面的差别。假设双方之间的利益有冲突，要取得一致意见，就得有人要改变主意。在争论中，双方可能会情绪激动起来。即使这样，强迫他人违心接受意见和说服别人改变主意也是有明显区别的。两者之间并非泾渭分明，差别往往只是一个度的问题。然而强迫他人，无论程度如何，都会影响谈判的实际成效，破坏双方的关系。　　　

韦德和邓拉普之间的谈判就采用了人们常见的强制手段。　　　

下表中提到的每一个手段都是强制性的。不是试图共同解决问题，而是通过各种手段强迫对方让步，如单方面对他进行人身攻击，切断他的退路，造成既成事实后再通知他。　　　

使用的语言　强制手段　　　

“你概不顾工人死活呢”　攻击对方　　　

“又一次出卖了我们”

“你只不过想炫耀炫耀手里那点儿权力”

“可别太猖狂”

“这回可不能让你得逞”　视谈判为决斗　　　

“现在没有别的退路了”　过早下定论　　　

“织布机已经订了货”

“我要求……”　摆出立场　　　

“只能这么做”　对方不接受也得接受　　　

“你没有任何其他选择”

“这件事没有商量的余地”

“你很清楚罢工不是出路”　切断对方退路　　　

“只要你一罢工……马上就有成百上千个失业工人来补你们的空缺”

“你也休想能开动机器”　威胁对方；让对方无计可施　　　

“只要有一台机器不转了，你就得走人”

没有人愿意被强迫。但我们仍然经常采取强制性手段，特别是当时机不允许慢慢劝说对方的时候。我们可能会命令孩子吃完晚饭才能吃甜食；在交叉路口抢在别的司机前头；我们还会为了加薪水，威胁上司要辞职。　　　

威胁别人很容易，看起来还行得通，也不用付出什么代价。只要对方让步，我们什么也不用做就大功告成了。如果对方不答应，我们再想别的办法。大家都这么想，所以虽然威胁别人经常达不到目的，而且显然会给双方关系带来负面影响，但我们还是乐于此道。正是因为我们想不出更好的办法才不得已用此下策。　　　

针对上文提到的这些强制手段，我们有一个替代方案：　　　

强制手段　替代方案　　　

攻击对方　就事论事　　　

将谈判视为争斗　将谈判看做共同解决问题的机会　　　

过早下定论　乐于接受别人的说服　　　

摆出立场　讨论各方的利益所在　　　

非此即彼，没有其他选择　设计多种选择方案　

◇。HQDOOR。◇欢◇迎访◇问◇　　

第43节：说服，而非强制：有话好商量（3）　

使对方屈服　以理服人　　　

威胁对方，让对方没有退路　改善自己的选择方案　　　

下文将逐一讨论每一个强制手段和其对应的替代方案。　　　

人身攻击还是就事论事　　　

人身攻击是一种心理压迫。一种常见的谈判招数是向谈判对方发起人身攻击。我以为将注意力集中在你而不是在具体问题上，就能迫使你接受我的意见。我还试图利用你的恐惧和不安心理：“你显然不知道自己在做什么。要是你老板知道这件事，就有好戏看了。”　　　

的确，批评对方的行为举止、观点、品行甚至性格，往往不费力。我可能不知不觉就这么做了。表现之一就是越来越频繁地使用“你”这个字眼告诉你，你究竟在想什么，你想要什么，以及你内心的动机又是什么。人身攻击就是向谈判的对方发起攻心战术。这种手段是强制性的，会影响双方今后的合作。　　　

就事论事。在所有的谈判中都有两类问题：“人”的问题，也是本书讨论的对象（如理性、理解、沟通、诚实和接受）；“事”的问题，即谈判中的实质性内容（如价格、条款、限定、日期、数字和条件等）。正如第二章谈到的那样，我们应当将“人”和“事”的问题分开，分别去解决。谈判者常犯的错误是对人强硬，而对事则含糊其辞。正确的做法是反其道而行之。只有这样才能使棘手的问题不致影响到双方的关系。　　　

为了针对问题而不是攻击对方，一种简单易行的办法就是双方并肩坐下来，看着挂图、地图、问题清单、草案或者其他任何可以说明实质问题的图表。这样，我就可以记下一些要点、数字或论点，有针对性地发表不同意见，而不对你进行任何人身攻击，以免伤害双方的关系。　　　

是占据上风还是解决问题　　　

将谈判看成争斗容易导致使用强制手段。许多谈判者都在潜意识里把谈判当做比赛，好比一场职业橄榄球赛，肯定能分出胜负。既然谈判是比赛，使用强制手段也就合情合理了。　　　

将谈判看成双方共同解决问题的机会。只要两个谈判对手视彼此为共同解决难题的同事，那么尽管各自利益不同，他们也不会使用破坏关系的强制手段。一个称职的律师，要解决两家公司之间的诉讼，在同对方律师协商时会采用以下的话来开场：　　　

老兄，咱们两家客户之间有了大麻烦。我们的首席律师想要大干一场，但我方客户的意思是想让我同你坐下来商量商量，看看能否拿出个解决办法向各自的客户推荐。当然，我不能替客户做主，也不要求你拿主意。　　　

你看我们之间能否拿出一个共同方案来？　　　

以这样的口气开场，双方都不宜采取咄咄逼人之势。　　　

过早定论还是乐于听取其他意见　　　

过早定论意味着对方必须改变立场。谈判中虽广泛采用但却颇为拙劣的方法就是，没等双方开始商量就单方面先抛出一个方案，并声明只有对方灵活让步双方才能达成一致：“我已经拿定主意了”，“那辆车最低价3　500美元，低了不卖”，“不加12％的薪水，工会是不会罢休的”，“总统已经决定了，他的‘星球大战’计划不能作任何修改。”