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从不竞争-第5部分
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不过，理论和实践之间总是有距离的，在放羊式管理的诞生并成型的过程中波折颇多。在这一章中，我们将重点讲述放羊式管理在7天内提出、争论、改良和最终实施到位的故事。可以认为，放羊式管理是与7天从不竞争、自动自发的精神气质最匹配的管理模式，与其一贯倡导的电子商务和会员制也有诸多的暗合之处，这也是这个极度创新而又充满风险的管理模式能在7天内落地生根的原因所在。
店务部时代
对于7天发展中碰到的坎，郑南雁作过如下的评价：第一家店开业是一个很重要的时刻，关系着7天通过垂直切割理论设计出来的产品能否得到市场认可；前5家店开张也是一个很重要的时刻，这考量着7天的连锁怎么构建；开到30家店是另一个坎，这考量着7天对连锁理论的理解和运用能力。
帮郑南雁解决从第5家店到第30家店的运营管理难题的人是前文提到的，也是7天高管团队中唯一的女性——运营总监韩俏帆。书包 网 。 。。 想看书来
“放羊”放出公平和效率（2）
韩俏帆上任之初，发现摆在她面前的，不是在理论上建立标准化的问题，而是100多个迫在眉睫的现实问题；首先考验她的不是工作的难度，而是工作的强度。
当时，7天前任的运营总监已经离职好几个月，在此期间郑南雁和林粤舟分别兼管过一段时间。但是两人时间精力有限，又缺乏连锁理论的系统知识，所以运营部不仅积累了一大堆待解决的问题，连锁标准化管理也处于毫无章法的阶段。
积压的问题铺天盖地而来，最基本的包括门怎么设计；沙发能不能改小一点；员工制服应该设计成什么样的；产品服务标准化的问题；房态应用系统在实践中出了问题，有时会因开错房而被客人投诉；对讲机因质量不好需要更换；酒店的资产居然几个月都没有盘点过等。
而在创建初期因为很多管理制度还没有上轨道，员工有过一段人心浮动的日子：5家分店里，有两家店店长刚刚招聘进入公司；一家分店店长准备辞职；缺人、缺流程、缺管理制度；甚至员工的工资、加班费核算也因工作积压被拖延了……
当时人事部总监的位置处于空缺状态，所以韩俏帆也同时兼任了人事部招聘和行政的工作，这更使得她当时几乎处于超负荷工作状态：既要完善公司的标准化流程、对接后勤工作，同时还要负责分店的日常管理。
在千头万绪当中，韩俏帆决定首先从人入手，实现岗位标准化、人员配比标准化，解决人员的工资核算问题以稳定人心。
随着店长、店员的逐步配备到位，7天的管理规则和流程开始一步步建立起来，包括采购规范、安全管理规范、资产管理规范等。
不过，与同行十几册、每册上百页的标准化操作手册相比，7天的标准化操作手册只有客房、前台、工程维修、安全（突发事件指引流程）、财务、人事6册，而且加起来也没有对手的一册厚。
到底是应该每个细节都精确要求到极致，还是越简单越容易复制？对这个问题，郑南雁经常举的一个例子就是，世上条文最完备的可能莫过于法律手册，可是只有律师和专业人士能掌握它，标准化要求太多员工反而记不住。
而在有零售背景的韩俏帆看来，标准化建设不是靠手册，而是靠系统整合。她还记得自己刚刚进入连锁零售行业时听到的一句话：“员工可以不带脑子来，因为机器会告诉你下一步做什么。”机器不能教你笑，但是机器可以提醒你，见到什么人该笑。
比如员工在超市中打单时，机器就会自动跳出提示框“请热情接待顾客”，员工会自然而然地抬头对客人微笑。这样就能把种种指令整合到操作步骤中去。
标准确定后就开始培训，既然标准定得不那么严密和复杂，那么就在培训上下工夫吧。韩俏帆的培训堪称一绝，女性管理者的细腻也发挥了极大的作用。
韩俏帆也有其强硬的一面，她请了一个人帮她看数据和报表，发现哪里有异常、物品对不上或是经营数据上没达标，韩俏帆就直接一个电话打给负责的店长。
为了更好地实现标准化，韩俏帆在很长时间内大权在握，店长的工资和店里员工的工资，都在韩俏帆的部门里审核管理，韩俏帆为这个岗位也专门请了一个助理，主要工作是确定工资的标准，这是因为7天在不同的城市开店，所以应该对应当地水平制定不同的标准：工资多少，怎么奖惩和考核。书 包 网 txt小说上传分享
“放羊”放出公平和效率（3）
这种强势的推进在很大程度上帮助7天的连锁规范很快赶上对手，不过，这也给之后7天的管理变革带来阻力，这在某种意义上也是发展的代价所在。
放羊式管理的提出
7天分店从2006年开始一路高歌猛进，这让7天获得了足够多的品牌溢价，特别是一家家色彩明快而醒目的7天酒店在一个又一个城市里四处开花，让7天品牌形成了巨大的号召力，由此也直接推动7天会员的增加，而7天会员的迅速增加又刺激了其他区域7天酒店的消费，如此形成一个良性循环。
随着酒店数量逐步增加，韩俏帆大管家的角色也在不断发生变化，在企业创建初期，她所负责的店务部是总部与分店之间的唯一枢纽，对分店事务一把抓。这也符合当时7天分店数量少、很多事情都没有走上正轨的实际情况，适用于7天在前期要强推连锁标准化的情况。
不过，7天进入快速扩张期以后，分店数量猛增。到2006年年底，7天开张的分店有24家，在建的分店也不在少数，2007年单年开张的店面超过100家。快速发展的压力一下“淤积”在店务部，整个公司的每个部门对分店的具体事务处理都有应接不暇的感觉，工作效率变低，这是因为店务部的存在，所有的决定都要到这里拐弯。
如前所言，7天为了更好地推动标准化和连锁规范，在2005年下半年到2006年上半年期间，给予了店务部足够多的权力：因为分店的事务势必涉及方方面面，比如说销售、财务、人事等，于是店务部对应设立了销售经理、财务经理以及人事经理等职务；甚至一个店长的费用报销都是要经过店务部审查，然后才能进财务部。
作为运营总监的韩俏帆对此也很困惑，她本人也在私下的场合问过郑南雁，是否采取行业普遍模式设立分支机构来缓解运营上的压力，不过，郑南雁对此不置可否。
行业普遍模式，即在总部和分店之间不断建立起分支机构的模式。以如家为例，2009年之前，总部和分店之间有城市分部这一层，2009年之后，如家合并一些城市的分部再做了一个管理层级。如家模式的最大好处是能够保证从上到下的标准化管理，能够雷厉风行地实施各种促销行为，短期内对业绩的保证和效率的提高要优于7天的放羊式模式，但这种模式在终端的创新力不足也是公认的弊端所在。
大多数的经济型酒店，最开始只有两级结构，即总部与分店，总部传达指令，分店执行。无论是直营店还是加盟店，由于管理团队基本是由总部所派，在执行上都能实施到位。但随着店面的增加，总部受资源和精力所限，“凡事都管”会显得很疲惫。这个时候门店店长的权力可能会被过度放大，总部也疏于指导，区域经理则有可能监督过度，忽视人员的长期培养，而注重短期利益。
推崇创新的郑南雁很希望7天的管理模式能最大程度地发挥7天所长。那么，7天相对其他经济型连锁酒店的长处在哪里呢？一是信息系统和电子商务平台，二是会员制，以及在这二者基础上所形成的自动自发的管理体系和透明公开的管理文化。很显然，金字塔式的管理架构不适合7天。
这个时候，正巧郑南雁在中山大学的一个师弟写毕业论文，来到7天调研并完成了一篇关于7天管理模式的论文，其中提到了放羊模式。也许李春田受到了启发，首次在7天的战略讨论会上提出了“放羊式管理”的思路。会上讨论到7天是否要对分店实行放羊式管理。其实，在郑雁心中，这个正是他想要的。
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得店长者得天下（1）
对于雅高所需要的人才，我们开始时求助于开设酒店专业的学校，但结果总不如意。一方面，雇用来的人虽然掌握技术也喜欢这一行，但对于效益问题不敏感，对管理、营销、人事也一窍不通；另一方面，当我们雇用一些上述专业毕业的人时，这些人却往往对技术问题提不起兴趣。所以，我们决定自己做培训，因为这是我们通向未来成功的保证。
——雅高创始人之一杰拉德？贝里松
放
羊式管理的实施，无疑是7天自动自发体系的一个重要推进，也是7天管理哲学的最好的表现。关于这种管理模式的好处在前面的章节中我们有过详细的阐述。但这种管理模式的实施也有一定的前提，那就是这种模式对店长的要求相对要高，要求店长有独立解决问题的能力。万一找不到那么多店长，或者找到的店长不能达到预期水准，7天的发展就会承受很大的压力。
得店长者得天下，对经济型酒店来说，店长的素质高低虽然不能说完全决定一家店的最终收入，但多少会影响到所负责店面的经营指标的完成，而对7天来说，由于管理模式的创新，对店长进行充分授权，这个问题则更加具体和直接。
在这一章中，我们将重点讲述什么样的店长是7天心目中的合格店长；这些店长是怎么选拔出来的；7天在店长人才储备方面有什么值得推荐和学习的；7天有什么措施和手段保证这些店长能做到“将在外而受君命”；新的放羊式管理对店长们来说，特别是在人力资源方面有什么支持和帮助。
很多公司都在推广伙伴计划，即把自己的上下游企业和同盟军以某种利益捆绑为一体，不过这种计划的主体之间的关联不够紧密，也无法自成一体。相对来说，7天把本该牢牢抓在手里的店长进行“放羊”，同时与店长之间形成伙伴计划的做法，让其自动自发的商业实践又往前跨进了一大步。
经济型酒店都在闹店长荒
经历了2002年之后几年的大规模扩张，经济型酒店已成为酒店业一支不可忽视的力量。然而，作为新兴业态，经济型酒店在几何式增长的过程中也不可避免地感到“成长的烦恼”。“行业扩张过快，遭遇人才瓶颈”是目前经济型酒店业议论最多的话题之一。
2007年之后两年，包括7天在内的多家知名经济型酒店每年的开店速度都在100家左右。以一家店需要店长、店长助理等2～3名管理层人员计算，类似7天这样有一定品牌规模的经济型酒店这类人才的缺口每年在500～1 000人（包括一些自然淘汰人员）。
经济型酒店的不断壮大需要人才的支撑，但仅通过传统的人才培养渠道，难以满足经济型酒店的人才需求。由于是新兴行业，经济型酒店在人才培训理论研究和师资方面亟待完善，高等院校的对应专业的设置比较滞后，尽管目前许多高校都有酒店管理专业，但都是比照高星级酒店的需求量身定做，这样培养出来的毕业生难以满足经济型酒店管理人员一专多能的需求，这从源头上造成了经济型酒店人才的相对短缺。而星级酒店的职业经理人由于所熟知的经营模式、营销推广、战略决策、赢利模式等与经济型酒店的运营情况不同所以也并不合拍。
面对巨大的市场空间和较大人才缺口并存的情形，经济型酒店所能做的无非是加大自身人才培养的力度或是从其他经济型酒店挖人。媒体曾爆出两家知名经济型酒店身陷挖角风波，虽然两家当事企业都予以否认，但从中可以窥见人才短缺的确成为经济型酒店后续发展的敏感问题。txt电子书分享平台
得店长者得天下（2）
对于以“经济”为特色的经济型酒店而言，降低运营成本是要务，而挖角无疑会导致人力成本上升，这其实还是同一群人在业界流动，但每次流动，其个人薪资都会有所上涨，结果就是许多企业为同一人付出高昂的代价。因此，经济型酒店不愿意轻言挖角，很大程度在于“公司一般不会轻易因为某个人破坏固定的体系”。
7天最开始也尝试过挖人。后来，7天发现，挖人并不能解决问题。反之，就7天的店长而言，即使挖人方给再高的薪水，很多情况下也不愿意跑到竞争对手那里，因为那样的话，他需要适应新的文化和管理模式，这在很多7天的店长看来很难适应。
相对其他经济型酒店，7天不论是管理团队还是最早的人才梯队都很早地去传统酒店化，这与CEO郑南雁本身在传统酒店行业根基不是很深有关，也与7天一开始强调的先人后事、垂直切割等策略有关。而之后7天形成的放羊式管理更让很多在传统酒店行业里行为做派已根深蒂固的行业老人很难适应，种种因素作用之下，7天不论是干部培养还是人才梯队建设，都开始从在传统酒店行业或对手那里找人转向自我培养，特别是从2006年年底人力资源总监苏同民的到位以及放羊式管理体系在7天提出并积极实践开始，这一趋势更是不可逆转。
怎样的人是合适7天的店长？
要培养符合7天要求的店长，首先要回答的一个问题是：怎样的人是合适7天的店长？
问题的答案用最简单的话说，就是有企业家精神的人，7天的目标就是用企业家精神来复制店长。
那么，7天是怎么找到这些富有企业家精神的店长的呢？
首先，7天会用一套试题来测试应聘店长职务的求职者的企业家精神，包括他的进取心、融合与领导能力，还有主动精神，这种情况下，对方有没有酒店管理经验反而是最后才要考虑的因素。而且由于候选人多来自非酒店管理方面的人才，很可能会带来更多的消费者需求的信息，信息因此不会僵化。
如前所言，7天实行放羊式管理，运营总部和店长之间实行信托责任式管理，店里大事小情都是店长一人说了算。
那么，7天靠什么激发店长的责任感和主人翁意识？在笔者的采访中，听到最多的一个词就是信托责任。
在7天看来，做事首先是要做人，能做好一个人，什么事情都可以得到解决。信托责任强的人认为做好工作是天经地义的事，做不好就是失职，感觉对不起付薪水给自己的公司。这样的人能够树立自己的信誉、证明自己的能力、呈现自己的业绩、回报公司的托付。没有信托责任的人就是缺乏职业道德的人，这样的人到哪里都站不住脚。
与信托责任对应的是7天的管理体系。
7天虽然也有分公司，但7天的分公司更多是在当地做支持性工作，其架构与其他经济型酒店的金字塔式结构是不一样的，传统的组织机构上层为总经理，总经理下面有分公司或者区域总经理，各个店长向他汇报工作，而店长由区域总经理任命就行了，区域总经理经常到分店里面跟店长沟通，在很多时候，店长变成他的下属，也就是办公地点不同，但都在一个平台下、一个部门工作。
在7天的放羊式管理中，店长被定位为经营者，就像社会上的很多老板一样，这些老板是没人管理他的，但是为什么他能夜以继日地、即使不睡觉也要把事业经营好？因为社会在激励他，如果做得好，他会得到社会认可，他会赚更多钱，赚更多钱他就可以做自己喜欢做的事情，也可以去做慈善。如果7天招聘的店长都有这样的企业家精神，那么7天就不需要去管理他了，如果每个店长都把店经营好，公司根本不用管，从这个角度就省了管理成本。
7天内部实行的放羊式管理能很好地发挥员工的主观能动性。人力资源总监苏同民解释道：“假设牧羊人和羊的目标都是一致的，即要让羊吃得饱一点。羊会自动向水草茂盛的地方走，而牧羊人则要引导领头羊走正确的路，并不断鞭策落后的羊，这样，一个牧羊人就可以同时放牧上千只羊。因此，只要牧羊人与羊的目标一致，管理成本就可大大降低。”
不过，这个挑战对人力资源的要求很高，在传统酒店行业的组织架构中，只要找一个区域经理比较满意的人就行了，那很容易，发一个招聘通知，由区域总经理面试，10个人里面总能选出一个，他自己选的肯定满意。而7天的管理模型要求，要找的话必须找出一批店长来。
电子商务（1）
有远见的企业创办者，首先是集中心思打造钟表——构建一个组织和系统——而不是报时，借此拿出有前途的产品，在市场上一炮走红。
——吉姆？柯林斯和杰里？波勒斯，《基业长青》
是
先建分店，再建信息系统，然后根据平台调整分店资源，还是一步到位？是先有改变消费者的意图与方向，再建信息系统，根据信息系统的要求结合管理需求规范分店，还是直接改变？
对于这两者，7天的选择都是信息系统先行。这源于郑南雁对信息系统和连锁之间关系的深刻认识：信息管理系统并不只是连锁业态的补充与支持，而是连锁的灵魂，担负着引导、吸引消费者直接与酒店互动的核心使命。而7天能够在短时间内实现惊人扩张，与其信息管理系统的高屋建瓴，从而实现稳固的支撑功能，关系颇大。
你可以说，因为郑南雁和创业团队的技术背景和IT情结，成就了7天在信息系统和电子商务平台的领先；你也可以说，因为先人后事的管理哲学，所以7天没有像其他经济型酒店一样先扩张再建信息系统；你也可以说，因为要实现垂直切割，7天必须依靠强大和全面的信息系统来作决策；你还可以说，没有信息系统的支撑，7天很难实行放羊式管理。但事实是，有了对信息系统的超前投入才有了7天之后的成长，信息系统是7天成长的第一块基石。
在这一章中，我们将重点讲述7天是如何开始借助信息技术，怎么样将其和业务相互结合，怎么推动7天特有的电子商务化，形成独具特色的发展模式。
7天运用信息技术进行管理推动的故事，其开端甚至早于7天2005年3月第一家店的诞生，它也将贯穿7天的未来发展。我们的发现是，信息系统的建立和电子商务平台的搭建本身就是一个自动自发的过程，用自动自发的技术手段去推动一个具有独特发展模式的体系。这本身就是绝妙的组合，7天从一开始就注定会成为一家从不竞争的公司。
信息系统助力7天扩张
对连锁酒店而言，标准化是保证其扩张取得成功的有力武器，而信息系统的建设，恰恰也要求实现管理流程的数据化和标准化。信息系统的要求和连锁酒店发展的要求有着高度的契合，这也就是连锁酒店可以借助信息化取得快速发展的原因所在。
7天虽然刚开始时门店不多，但是对于信息化的依赖程度非常高，这是因为IT技术能保证公司在高速扩张时行动的一致性与稳定性。7天通过IT技术将流程锁定，并且很多业务是以标准化方式实施，如销售、服务流程、成本采购、财务核算等。按照7天首席信息官林粤舟的说法：IT技术尽管看不到，但是无处不在，贯穿在整个管理流程中，是企业统一管理的保证。
有了统一的信息系统平台和标准化管理，还需要对各个分支的运营体系进行灵活的支配。这些标准化运营体系包括店务质量控制、开发评估推进、财务流动管理、工程采购、人力资源体系等，即消费者在进行搜索、预订、确认、支付、评价等一系列行为时，7天就可以自主地调动每个运营体系，不至于因工作流程延长或信息不对称而造成成本上升。
7天能实行放羊式管理，与7天内部强大而完善的信息系统也关联颇大，比如，实现放羊式管理很大程度上是把一家店的大部分财务权限下放给店长。7天有强大的信息系统，店长们的各种决策行为都会反映到信息系统上，各种能公开的信息也随手可获取，店长想调用时即可调用。具体地说，7天的信息系统没有按照传统的城市分区管理，而是用信息技术打造一个平台，把业务点分成几类，把客人和店长的反馈进行分类管理，然后作分析，并建立起相应的激励措施。这样一来，效益和管理直接挂钩，不断驱动7天管理水平的持续提升。
电子商务（2）
在7天的信息系统管理软件中，有一个起财务核查作用的电子眼。通过电子眼，人工只需要对它排查出来的有问题的账单进行核对，然后作出相应的处理。没有电子眼前，人工需要检查所有的100张账单，现在100张需要检查的账单通过电子眼的过滤排查，就只需对其中过滤出来的两三张有问题的账单进行人工处理了。
其他经济型连锁酒店，通常每家店会配备一个会计和一个出纳，7天则是每12家店配备一个会计，每28家店配备一个出纳。按照郑南雁的粗略估算，如果以100家店为基本单位，仅这方面7天每年至少会节省700万～1 000万元的成本。
7天对IT技术在内部管理上的应用给予足够重视与郑南雁和林粤舟两位创始人关联很大。“作为一个具有IT背景的人，我非常明白，不要说新兴的经济型酒店，即使是传统的酒店管理，我们只要对IT设备中的输入和输出端口进行调整，就会完全改变整个酒店的管理结构和管理模式，而这种改变最终带来的是生产力和效率的�
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