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哈佛笔记-第23部分
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5月28日，哈佛大学校报（Gazette）全文刊登了哈佛资产管理公司（Havard Management pany；，HMC）主席曼迪罗的采访。
哈佛捐款基金（endowment）由HMC负责管理。哈佛捐款基金在本次金融风暴中损失严重，预计在20082009学年缩水30％，即120亿美元。
哈佛大学相当一部分经费来自于这个基金的利润，如此一来，今后几年经费会很紧张，影响到每一个人。难怪大家对这篇访问比较注意。
预算紧缩
为了了解学生受到的影响，我们不妨来看看5月13日哈佛学生报纸The Harvard Crimson的报道。
报道说，文理学院院长麦克？密斯（Michael D。 Smith）宣布了价值7700万美元的一系列削减项目，其中包括从下一学年开始取消各个学生食堂早餐中的热餐，从校园到校外的学生宿舍区（Quad）（车程约10分钟，步行大约20分钟）的班车的末班车从凌晨3点45分提前到凌晨1点30分，关闭主要图书馆里的咖啡店等等。取消早餐中的热餐预计每年会节省出90万美元。
不过，除非哈佛文理学院在以后的两年中再减少1。43亿美元的开支，否则2011学年将出现2。2亿美元的财政缺口。校方正在策划是否合并一些小规模的院系，鼓励高龄教授退休（早先只是鼓励行政人员退休），增加分组教学（section）时学生的数量以减少助教的需求和其他策略。目前文理学院没有招聘正教授的计划，只有19个较低的老师职位（junior faculty positions）在招人。
各种财政节流措施的效果还不得而知，总之学生对第一轮的预算紧缩怨声载道，当然这也不排除学生报纸和其他任何报纸一样对问题的夸大。为回应学生的抱怨，校方准备增加夜间脑力休息（brain break）的食品供应，并建议学生在凌晨1点半以后从哈佛大学警察部（Harvard University Police Department）叫车接送以保障安全。
曼迪罗其人
HMC的掌门人曼迪罗（Jane Mendillo）于2008年7月1日上任。曼迪罗对HMC来说可以算是“内部人”，她之前曾在HMC工作了15年。
曼迪罗从耶鲁大学获大学文凭和MBA文凭，于1987年进入HMC；从高级投资官员（senior investment officer）步步晋升到主管外部投资的副主席（Vice President for External Management）。
HMC的投资结构是内部投资和外部投资的结合（ahybrid model）。所谓“内部投资”是指HMC自己的投资管理人（fund managers）决定投资去向；“外部投资”是指HMC选择外面的投资管理人来管理投资一部分哈佛捐款基金。2002年曼迪罗离开HMC时，外部投资已经增长到将近70亿美元，相当于整个哈佛捐款基金的三分之一。
从2002年到2008年，曼迪罗任马萨诸塞州韦尔斯利学院（Wellesley College）捐款基金的首席投资官（chief investment officer）。她将整个基金重新布局、重新管理，输入了很多哈佛捐款基金的管理方法和投资模式。她的投资业绩连年高于相应的市场指数。从2002年7月1日到2007年6月30日，她主管的基金的年平均回报率是13。5％，整个基金从10亿美元增长到17亿美元（其中也包括每年新增捐款）。曼迪罗从而成为业界名人。
从2007年11月开始，HMC主席的位置一直由一位哈佛商学院教授（professor of management practice）、前高盛副主席（Vice Chairman of Goldman Sachs）Robert S。 Kaplan临时兼任。2008年3月，哈佛校方成功地把曼迪罗从韦尔斯利学院聘任回哈佛。
曼迪罗答疑
在5月28日刊出的采访中，曼迪罗对HMC最近十个月的业绩是这样解释的：在这段时间里，市场动荡的幅度和速度都是前所未有的。庆幸的是HMC的投资非常分散（diversified）——无论是投资的地理位置还是投资的渠道和类型都很分散。公司的投资管理人（portfolio managers）在这场危机中一直非常主动地买卖资产，当然HMC也不能置之度外，我们也深受危机的影响。
曼迪罗说，她仍然预计这一财政年（2008年7月1日到2009年6月30日）的亏损是30％；市场动荡仍然很大，因为一些资产不在股市上流通，所以确切的损失还很难估计。从长期来看，HMC的业绩一直很好。在1998到2008的十年期间，捐款基金（endowment）的平均年回报率是13。8％。在1988到2008的20年间，平均年回报率是14。2％。这些都是超常的，所以在今后的一段时间内回报率很有可能会比最近20年的平均回报率低很多。但是往前看，她相信现有的分散风险的投资战略和计划的势头很好（well positioned）。
她没有具体说明HMC到底有怎样的投资战略和计划。她惟一提到的做法是tai lrisk hedging strategies（尾部风险对冲策略，尾部风险指不太可能发生但一旦发生则代价相当高的风险）。当市场发生机率很小的事件发生时，由于这种战略的存在，总体投资回报率没有那么糟糕。
自从2008年夏天，HMC开始卖出那些认为价格到了峰值的投资，同时积极发现由于市场最近几个月的非正常表现而产生的投资机会。流动性强的市场和流动性弱的市场，在今后的两三年中都会有不少这样的投资机会。
她说，虽然我们有很大的投资损失，但这些损失相对于我们参与的市场的普遍损失还比较小。而且在危机期间，我们仍然争取主动，增加投资的灵活性（意味着增加现金比例）并抓住一些新的投资机会。我们的回报率比很多投资者都要好，与主要大学的捐款基金的回报率相差无几。以前那些给我们超常回报率的资产类别在最近几个月中反弹很大，但所有的投资人都经历了同样的波澜。
投资者可以从去年的经历中学到什么呢？曼迪罗说，去年的经历说明，市场可以矫枉过正得多么快，多么深。HMC有自己内部的基金经理；，也有在外面精心挑选的分布在全球各地的fund managers（ahybrid model）。我们主动管理资产（actively manage），每天转手（trading），与市场息息相通；我们对市场的理解既有广度也有深度。
有人认为HMC的投资风险过大，借贷和杠杆作用（leverage）在牛市的时候使基金收益颇丰，在熊市的时候，损失巨大，促成了现在的困局。对此曼迪罗说，在过去几年，HMC的资产分布很好，超常的回报率得益于在大宗商品资产（modities）和私募基金（private equity）方面的投资。这两方面今年带给我们不少负面的影响，但我们不能忘记这些投资以前给我们的正面影响。分散风险（diversification）并不能保证回报率永远是正的。今年当所有的资产类别都在贬值的时候，分散风险也无济于事。但从长期来说，在正常的市场情况下，分散风险对哈佛是有好处的。
她还说，HMC以前投资的市场分布和态势（market exposure）赢得了高回报率，但也减少了投资的灵活性。自从她去年接管HMC，董事会就决定了去杠杆化，增加现金量和投资灵活性，她自己更加速了这一变化。而且在去杠杆化的同时，她还决定着重研究因市场过度调整而带来的投资机会。
当被问到在过去的几年中有什么应该做而没有做的事情，曼迪罗回答得非常婉转，没有点明过去HMC高管层的任何错误，而是回到宏观层面，说前几年市场低估了风险，高估了价格，已经过头了。可这是“事后诸葛亮”、人尽皆知的现实。
当被提及最近高管薪酬问题备受关注时，曼迪罗解释了HMC对基金经理的薪酬原则。如果基金经理主动积极（active management）的投资业绩比相应市场指数高（bea tmarket benchmark），他们就符合得到奖金的标准。奖金的一部分会在当年兑现，另一部分会被公司保留，抵消今后比相应市场指数低时的业绩。如果一个基金经理连续几年的业绩都比市场指数高，那么他会拿到全额奖金。这种情况很少见，但是一旦发生，这个人为HMC创造的附加值比他的全额奖金要高很多。
曼迪罗还说，哈佛大学的优秀有很大一部分原因在于它吸引最优秀人才的能力。这在HMC也同样明显。我们的业绩明显高于同行业的均值，而我们的成本却低于同行业的均值。HMC的董事会定期审核我们的薪水体系，确保我们的水准与同行业趋势一致。
与传统投资公司雇员不同的是，我们的投资管理人在这里工作也是为了支持大学在教育和科研方面的总任务。正是因为有这样的共识，我们的一些投资管理人宁愿放弃薪酬更高的工作。
当被问到HMC今年年初宣布解雇员工的原因时，曼迪罗否认这是因为哈佛投资基金缩水。当她在2008年7月刚刚接手HMC的时候，就决定了这样的人事变动。她提醒听众，她在返回HMC之前曾经在这里工作了15年，熟悉资金和人员是如何管理的。为了优化公司管理结构，她雇佣了自己的运营主管（COO）和其他队伍的负责人。裁减一部分人，增加几个主要的投资专业人才和行政管理人员，也是优化公司结构的一部分。经过重新调整投资战略和行政人员之间的平衡，她相信公司的发展趋势会越来越好，完全可以保管好哈佛大学的投资资产（endowment），应对未来的投资环境。
当被问到有什么投资机会时，曼迪罗说她不愿意预测哪个具体的市场会在今后的一两年当中有什么变化，但是预计在今后的三到五年中，不同的投资领域都会出现投资机会，例如房地产和自然资源。股票市场也会有一些吸引人的机会，一些股票会因为实体经济的增长而具有增长的潜力。个别的公司会因为信贷市场的复苏而恢复增长势头。债务市场（debt market）也是一样。
当被问到个人投资者应该从去年的金融危机中吸取什么教训并如何思考未来时，曼迪罗说，最有价值的教训就是，我们没有一个人能够预测市场在下周或下个月的走向，所以我们尽量不要把对投资的安排过度集中在一种假设情景（scenarios）和条件下；我们要在能够承受的波动（volatility）下，力争长期的平均年回报率为正。如果我们能够根据平衡风险和收益的原理，寻找市场定价失败的时机（market inefficiencies），投资在那些有增长潜力的资产，那么我们的投资长期的走势就是非常良好的。
六十八 哈佛大学毕业典礼（上）
校长福斯特在演讲中说，我要和你们讲的不是如何追求优秀，这方面你们已经知道怎么做了，而是要讲如何利用未来的不确定性
冬去春来，转眼间就到了一年一度的毕业典礼。6月初的天气清冷得反常，人们不得不穿薄毛衣或夹克。今年波士顿的天气变化无常，4月有一两天气温高达32摄氏度以上，人们热得要开空调。随后的一个多月又冷得至少要穿两件衣服，但天气并不妨碍一系列的庆祝活动。
校园里照例彩旗飘飘，成群结队，欢声笑语，赠送鲜花，合影留念。主要庆祝活动集中在6月2日校长对毕业生的告别讲演（Baccalaureate Address），3日大学本科毕业生自己组织的告别活动（Class Day），和4日哈佛毕业生联谊会（Harvard Alumni Association）组织的毕业典礼（mencement）。
这是哈佛大学第358届毕业典礼。第一届毕业典礼是在1642年。后来由于战争或瘟疫等原因，有九年的毕业典礼被跳过去了。6月第一周举行毕业典礼，今年会是最后一次。从下学年开始，开学时间从9月中旬提前到9月初，毕业典礼也会随之提前到5月下旬。
校长告别讲演
学生几年来日夜奋战，大好时光用在学习与消化老师讲的艰涩难懂的技术性问题上，到底会对今后的事业和生活有什么帮助呢？光阴似箭，无论他们心理准备好了没有，他们必须走出校门，面对变幻莫测的大千世界。在成百上千的毕业生即将离开校园，忐忑不安地走向社会的时候，校长能给他们什么带有人生哲理的启示呢？
6月2日下午的校长告别讲演，照例在校园中心的纪念教堂（Memorial Church）举行。虽然是大庭广众之下的书面发言，但并不完全是冠冕堂皇的做秀，其中不乏肺腑之言。
校长福斯特（Drew Gilpin Faust）首先回忆了这批毕业生在过去四年的经历。
她说，你们进入校园时正好是卡特里娜（Katrina）飓风肆虐的时候，你们离开校园时正好是经济风暴席卷全球，改变这个国家和世界的时候。你们也目睹了哈佛的变化。你们在四年中经历了三位校长（萨默斯，代校长Derek Bok，和福斯特本人），你们经历了旧的教学大纲（Core Curriculum）的退出和新的教学大纲的引入（General Education），和一些校舍的变化。福斯特然后列举了一些优秀毕业生取得的成绩（没有点名道姓）。
她说，很多过去四年的变化是四年前没有想到的：奥巴马入主白宫，经济危机席卷全球，流感蔓延等等，这些都使未来更加难以预测。“我要和你们讲的不是如何追求优秀，在这方面你们已经知道怎么做了，而是要讲如何利用未来的不确定性（uncertainty）。”
去年这个时候，有很多哈佛毕业生选择了去华尔街工作。其中一个学生说，他这样选择的原因是不想进入“真实世界”（real world），而进入金融行业是最稳妥、最保守的选择。金融风暴对你们来说也是一件好事，因为你们没有最保守的选择了。你们当中的一个学生说，因为金融公司今年很少招人，他准备去教书，而教书才是他真正想做的，今年的就业形势让他没有理由不做自己热爱的事。当然，有一少部分毕业生仍然会去金融公司工作。这也是好事，因为你们还年轻，有弹性和韧性承受金融界的动荡。与其在你们45岁时经历中年危机，自问“我到底在做什么？我为什么做这些？”还不如在20多岁的时候就反思这些问题。
有一位作家描述和她先生去巴黎旅游的原因：不是有人要求我们去，也不是我们认为应该去，而是我们从心底里想去，这样我们的旅途就有了一个好的起点。福斯特说，这就是发自内心的动力，这就是生活。
她说，博雅教育（liberalarts education）的目的，不是要训练你们成为某一方面的专家，有一份特定的工作，而是要让你们在不确定的充满变化的情形下有应变能力，能够即兴表演（improvise）。“即兴生活（improvised life）是激情与平静、构架与自由、理性与感觉魔术般的结合。我们不喜欢不确定性（uncertainty），更喜欢安定，但正是不确定性给我们的个人生活和事业带来机遇”。
最能概括福斯特讲演内容宗旨的话，应该是她引用一位著名爵士音乐家的话：“透彻地掌握你的乐器，你的乐谱，然后全部把它们抛在脑后，尽情地弹琴。”现在的世界需要那些优秀的即兴表演家。
重新思考我们的生活，重新投入进去不是每一代人都有的机会。福斯特回忆自己1968年的大学毕业典礼时说，当时我们意气风发，雄心勃勃，觉得巨大的社会变革迫在眉睫，我们要结束战争，消灭贫困和种族歧视。渐渐地这种无所不能的乐观和激情消逝了，我们逐渐地变成了“大人、成年人”，我们回到了自己的小天地，为自己个人的好生活而努力，那种追求更高目标的境界和对更美好的世界的憧憬没有了。
但是现在又回来了。我们目前面对很多挑战——金融动荡，传染病蔓延，对内政策，对外政策，都是困难重重。这些挑战和奥巴马入主白宫，不仅仅使新的思想、新的投入成为可能，而且是必须。
奥巴马总统把我们生活的这个时代，定义为重新振作和重新创造的时节（a season of renewal and reinvention）。重新振作、重新创造需要新的思想、新的思维。我们一直坚持，最好的教育是那种培养分析能力的、形成思考习惯的、能够把信息（information）变成理解（understanding）的教育。这就是教育为什么这么重要，受过教育的你们这些人为什么这么重要。
学生聚会
Class Day的活动是在校园中间的露天草场Tercentenary Theatre举办，没有毕业典礼那么正式，形式上比较轻松。毕业生代表的讲话有对四年大学生活的认真反思，也有自嘲自讽的幽默。他们对最近四年的课业过重（overworked）、睡眠不足（under slept）直言不讳，他们的脑海里只是被“成就”（achievement）这个词充斥着。“为了重建哈佛形象，有必要提醒整个世界哈佛的毕业生是多么地了不起。他们处处趾高气扬，只往上看，不往下看，永远觉得高人一筹。”
“在今后的几天里，所有的人都会告诉我们，‘艰难困苦与沮丧失败都是真实生活的一部分，你们要有思想准备去面对。’别听他们的，他们肯定不是像我们一样，从哈佛毕业的。”
Class Day学生按照惯例会请一位主旨讲演人。去年的主讲人是前总统克林顿。今年是NBC新闻“今日”节目的联合主持人、杰出新闻工作者Matt Lauer。他曾经报导过伊拉克战争、北京奥林匹克运动会，采访过无数政经要人。
他说：“哈佛大学的文凭并不意味着你有任何特权（entitlement），并不意味着你一定比其他人优秀。你受的教育是一个强大的工具（tools），但这只是你工具箱中的一个。我要你们用所有的工具——你们的慈悲为怀（passion），你们的与人为善（kindness），你们的大度宽厚（generosity），你们的公平正直（sense of fair play），你们的诙谐幽默（a sense of humor），去建立人与人之间的桥梁，而不是树立障碍与隔阂。”
他20分钟的讲演也不乏幽默。他说：“要有孩子，而且要有好多孩子，因为当你不能找到生活中的乐趣和幽默的时候，你的孩子会帮你找到。”“每个人至少要有一个永远和你说真话的朋友……记住生活中惟一不变的是你的品格（character）。”
六十九 哈佛大学毕业典礼（下）
6月3日的毕业典礼上，福斯特校长和能源部长朱棣文的演讲，是典礼的亮点与高潮
6月3日在校园中间露天草场（Tercentenary Theatre）举行的毕业典礼包括三部分：早晨发文凭，共6777个文凭（包括1562名本科毕业生），81个证书。这使世界范围的哈佛毕业生联谊会（Harvard Alumni Association）30多万会员的数目迅速膨胀。中午是各个本科生宿舍，各个研究生院分别组织的午餐。下午是哈佛毕业生联谊会的年会（Annual Meeting of the Harvard Alumni Association），有3万多名毕业生及其亲朋好友参加。
校长讲话和校方请的讲演者（mencement speaker）是年会的亮点和高潮。
校长讲话
校长福斯特在向哈佛毕业生联谊会汇报学校工作进展的同时，也对平时看起来日复一日、年复一年的普普通通的教学工作和研究生活赋与重要的意义。
她说，在过去的一年里发生了很多以前完全不可思议、不可想象的事情。去年秋天刚刚开学不久，金融风暴就突如其来，几周之内历史悠久、不可一世的大金融公司顷刻坍塌，几万亿金融资产挥之即去。九个月以后，我们有了一个崭新的世界，我们以前约定俗成的假设，构架和价值观都要重新审视，我们的资源也没有那么丰厚了。多数人认为九个月以前的那个世界一去不复返了。我们的毕业生面临几十年不遇的不景气的工作市场。很多哈佛教授和毕业生都应招到政府工作了，策划应对危机的各种方案，其中包括奥巴马本人。
知识和有知识的人对应对危机至关重要。而生产知识和有知识的人就是大学的工作，就是我们的任务。我们生产知识，传播知识，教育学生，分享研究成果。奥巴马说，我们必须支持大学迎接新时代的挑战，必须把科学研究放在重要的位置。
哈佛大学也不能逃脱席卷全球的金融风暴，我们在确保做好本职工作的同时，也不得不重新审视我们的预算，花销的优先次序，争取找出更加经济实惠的方法做好同样的工作。我们要想的不是要有什么更好的条件，而是要想做同样的事，不需要什么，什么是可有可无的。不要想我们已经失去的，要想我们仍然拥有的。“我们不能忘记哈佛优秀的悠久历史——我们今天比以往更加需要这种优秀。”
我们不要认为自己是这个形势的牺牲品。“变化可以发生在我们面前，也可以通过我们而发生，我们必须要成为变化的设计者，而不是变化的牺牲品。当尘埃落定，我们必须自问，在经济衰退和危机过后，我们想要的是什么。”要回答这些问题需要计划，需要全大学范围的讨论协商，征求各方意见。现在这些程序已经开始。执行这些程序的结果意味着一系列具体政策的变化。从整体来说，这些具体变化就代表着我们认为21世纪的科研大学（research university）应该是什么样的，也必须是什么样的。
校长把学校的目标和任务浓缩为三个基本原则：
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