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策略九问-第4部分
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为什么要判断项目温度？
通过对项目“形势”的直接“情感”反应，来判断出项目的温度，给自己的项目做出准确的定位，也就是找到自己准确的位置。我们说过这是不欺骗自己的位置，是真实的感受，这种最直接的判断够相对准确，只有准确地找到自己项目的位置，才能够制定有效的策略来应对。
通过准确的位置判断，才能帮助我们定位我们的目标位置，找到达成特定销售目标的方法。如果温度在50度以下，就要问自己“要使现状有什么改变，才能减少担心和焦虑”，如果温度在50度以上，就要问自己“为确保成功，我是否需要改变，要做哪些改变”，这些改变就是我们的策略和下一步的行动，找到做什么事情才能让我们对特定项目的成功。这些改变下一步我们要去做的工作。
我们知道了自己在哪里，如果要达到目的，才知道下一步怎么走。有了项目温度的准确判断和目标的设定，结合项目所处的阶段、竞争的态势，我们才能有效地分析形势、明确目标、制定策略。
缺少“我的位置在哪里”、“我想要去哪里”的判断和思考，我们采取的任何行动是没有目标的行动，为行动而行动。
《策略九问》第三问？如何识别关键人－都有哪些关键人
复杂销售就象迷宫，不仅让我们无法判断我们的位置在哪里，更无法让我们看清楚我们的目标在哪儿。复杂项目中客户往往会有多人参与决策，甚至有意想不到的局外人参与此项目的决策，人与人之间的关系是世界上最为复杂的事情。在分析完我们的位置在里之后，接下来就是要在这个迷宫中找到我们的工作对象和目标，找到在销售过程中决定我们成败的那些关键人。
影响决策有哪些人？
在我们的项目中经常遇到这种情况，这个项目历尽千辛万苦终于赢得了客户认可董事会却不同意出钱，明明拍着胸脯说“这事我说了算”可他就是不签单，根本就没这人的事儿最后却跳出来指东说西，一个小角色的刁难竟让我如此被动，好不容易要签了合同却被卡在法务部……
我们都听说过“一叶障目”的故事。我们经常因为以前和客户的某个人有过合作历史，这个人曾经帮我们在企业内部推广，帮我们赢得了客户的认可并真正地为客户创造了经济效益和管理效益，我们和这个人达成了双赢。实践证明，这个人在企业有足够的影响力，是可以办成事情的。后来有关新项目，都希望他能够帮我们去推进从而实现更长期、更全面的共赢。不过我们没有发现，这次的采购范围超出了他的权限范围，或是他已经不再是那个能帮你推荐给老板的人，甚至这件事情和他毫不相干。
销售有个习惯，总喜欢和自己的朋友在一起，愿意和自己喜欢、或喜欢自己人的人打交道。我们费尽心思发展“朋友”支持我，有他的支持完全可以拿下项目，根本不用去接触其他人，甚至会想我没去找的那几个人不重要，我这个朋一定可以“搞定”其他几个人。有时候感觉可能会有问题，但不知道问题在哪里。
与前面的情况不同，我们来看看面向一把手的情况。
多年前我曾经支持过一个项目，那客户有着悠久光辉的历史，如今依然非常厉害。经过我们区域总经理周密不懈地工作，成功安排到了一次到客户方交流方案的机会。为了这次机会我们做了非常充分的准备，调动了公司最牛的专家团，包括各应用领域的专家和行业专家，高层亲自带队。客户方也非常重视，对方董事长亲自接待，总经理携主要副总全部出席，在进行完半天的整体交流之后，各领域专家团分别和各业务部门单独进行了方案讲解和深入的沟通，大家一致反应很好。晚上的欢迎宴会非常豪华，气氛相当融洽。
我们知道，在中国凡是发展得好的企业都有个被视为神明的领导人，这个领导人的性格决定了这家企业的文化。这样的领导人在公司里有绝对的威信和影响力。若大的客户能够做出如此的安排，作为全国人大代表的客户方董事长能够有倾向性的表态，等于说已经向有关人员传达了对我们很有利的信息。偏偏就有两三个在当时我们看来极不懂眼色的中层，竟然改违背他们董事长意思和我们作对，后来才知道背后有总经理撑腰。一来二去竟被几个不起眼的角色主导了项目局面……
我们的销售被教育要Call High，赢得对方大老板――也就是“关键决策人”认可，项目基本上就差不多了，所以我们有时候把心思和精力把在那个所谓的最终作出决策的人，觉得老板同意下面就会顺着老板的意思来，公司其他人都应该不会反对老板的意见。有时在部分中型企业的一些不是很大的项目可能是这样，搞定老板，赢得定单。但事实上我们发现，很多老板也开始信奉专业，在做决策的时候也更多的听取所谓“专家”的意见，公司越来越规范，那种一言堂的老板越来越少了。
大家经常斗地主，“大王”是单张牌中最大的。就组合牌来讲，“大王”和“小王”在一起形成了威力无知的炸弹。在现实中如果一把手和二把手能搞到一起那真是天大的造化，岂不知在中国做二把手的艺术远远大于一把手。所以，大王被手下四个2、或其他四个什么东西炸掉的情况屡屡皆是。
即使一把手支持我们，他也无法做出决策。
首先，这种决策是有风险的，特别是对新技术的应用充满了未知，一把手会尽可能降低这种对企业的风险。其次，这种带有未知的决策往是一种责任，一个英明的领导人不会把决策的责任顶在自己脑袋上。再次，一把手的决策是要下面的人去执行落实的，不征求执行落实人员的意见而强行压下去难免受到抵制。最后，在组织中一把手是经常利用“派系”这个东西来平衡局面牵制下属，有时候会利用这种内部不同意见让真理“越辩越明”，然后他成为那最后一根稻草。
所以即便老板做决策选择我们，他们必须有做决策的――－“支撑”！
我们发现在复杂销售的结构里面，有太多的人会随时出现，他们以各种理由来评论你的产品和方案，给你提出很多条件或要求，甚至拿一个毫不相关的功能来卡你，直到你黔驴技穷、筋疲力尽。销售也是时时提心吊胆，总怕半路杀出个程咬金，给我们来上三板斧。
我们知道取得复杂销售的成功，都是因为客户做出了购买我们产品或服务的决策，而客户决策的形成是一个长期复杂多变的过程。有的支撑拍板人为你决策，有的反对拍板人为你做出决策，我们把凡是能够影响到那个“拍板”过程和结果的的影响，也就是能够影响客户“决策”的因素叫做决策影响力，对项目有决策影响力的人我们叫做决策影响人，即我们所说的关键人。
这四种决策影响力和决策影响人的概念是众所周知的。
经济购买影响力（Economic Buying Influence），拥有这种影响力的角色简称EB，就是我们常说的“最终决策者”。
技术购买影响力（Technical Buying Influence），拥有这种影响力的角色简称TB，就是我们常说的“技术选型”。
用户购买影响力（User Buying Influence），拥有这种影响力的角色简称UB，就是我们常说的“应用选型”。
Coach大家都不陌生甚至都很喜欢，有的叫教练、指导者，还有的叫内线、线人，我们结合其概念和特点认为叫做“顾问”比较合适。
在每个复杂销售中，无论有再多的人影响决策，他们的影响力无非就是这四种，或者说无非他们就是在扮演这四种角色。也可以说在所有的复杂销售中，都会有这些决策影响的关键人出现，每个角色都会有其影响力，他们总是能从不同的侧面来影响项目的最终决策，可能有时我们没有发现或判断错误而已。
决策影响力一定是和“单一销售目标”相关联的。同样是刚刚结婚的夫妻两人，买件上衣可能丈夫自己就决定了，如果要买件音响就要和妻子商量，如果要买套房子，估计就要和父母、甚至征求很多亲朋好友的意见。所以，那个清晰明确的“单一销售目标”不同，同样一个人会扮演不同角色。
我们把影响决策的人分成四类，后面我们会详细分析每一类角色。
最终决策者EB
最终决策者简称EB，就是最终拍板决定用不用和用谁的人。
在每个销售项目最终确定时，总会有这样的角色来做出最后的决定，他可能拥有这次采购中资金的使用权或审批权，他可能被某个机构完全授权并对他这个决策自己负责或自己承担风险，总之每个项目都会有一个最后拍板的EB。如果在某个角色做完决策之后还要征求其他人的意见，那么这个做出决策的人就不是真正的EB，而他要征得最后那个同意的人才是真正的EB。
EB作为资金的使用者、支配者和审批者最关心的是“我为什么要花这笔钱？这次投资我能得到什么回报？”EB关心我们所提供产品的性价比，而不是花多少钱，只要他觉得这些钱花得值。EB关心采用我们的产品和解决方案之后能够带来哪些效益、或是降低哪些成本，或是给企业带来哪些变化。EB对投资回报、所带来变化的认知，决定了他们会不会为此做出采购的决策。
为了形象理解和识别，我们用象棋中的“将”来比喻EB在某个单一销售项目中的作用。如果不知道对方的“将”在哪里，再运筹帷幄，动用更多的“车马炮”等资源，拿下对方更多的棋子，也将无法从根本上取得这局的胜利。
EB在决策团队中一言九鼎，他是面向“单一销售目标”拥有最后决定权的人。虽然有时候在国内的项目中由于领导艺术或内部政治的原因，EB不会直接做出决策结果而强行让下面通过，EB的某个倾向可以让更多想在组织中向上升的人成为“阶梯”，成为EB做出决策的支撑，但是，EB仍然有种决定的能量，寻就是EB能够在全部否定的情况下说“可以”，也可以在全部肯定的情况下说“不”！
我有个做设备配件销售的朋友，面向工业企业销售密封阀。他了解到某家生产企业在日常生产和维修中会使用该产品，并且生产部负责设备的日常维修，可以决定用不用他的产品。他向这家企业的生产部门多次推荐了他的产品，详细介绍了产品的特点和价值，生产部门觉得他的产品确实不错，对提高生产效率降低生产成本可以起到很大作用，生产部门说“只要采购部门同意采购，我可以提你们产品的采购计划”。他向采购部门介绍了公司的实力和资质，呈现了产品与同类产品对比特点，包括采购部门人员“结识”之后，采购部门说“只要生产部门认同你们的产品，对质量反馈评价好，我可以审批生产部门提出的用料计划”。
经过我这个朋友分别与采购、生产部门沟通后，生产部如期提出了用料计划，采购部汇总了采购计划，报公司高层审批。就在公司总经理审批的时候，发现了这个产品的价格超出同类产品价格的50％，重要的是，虽然物有所值确实能够帮助这家企业降低成本，但这位总经理并不知道，总经理更不理解为什么要做出一个高出其他产品50％的采购决定，便直接从备件计划中划掉，说“按同前同类产品的历史价格采购”。我朋友做的那么多工作泡汤了。
这一个比较偶然的案例。其实大家知道很多企业在采购这类产品的时候，最后决策者都无法关注到如此细节，从而决策权由总经理落到了某些中层经理的手上。如果真正的EB随时行使他最终决策权的话，那些假的EB将没有挣扎的空间。可见有时候我们是在碰运气，是在靠客户的疏忽和失误在做销售。
我曾经接触过一个面向职业高等学校提供培训教育解决方案的案例。这家高校为了能够在职业教育界崭露头角准备引入一系列实战培训课程，将学生在校所学与社会用工单位的具体需求相结合，从而提高学生的就业率与竞争率。我们的培训教育顾问在与经济管理系主任沟通多次后，共同制定了一个满足该系统教学要求、全面完整且实用的实践教学解决方案。销售在与系主任进行多次沟通后也赢得了系主任的认可与信任，又没有其他厂商参与竞争，签下这个项目已是囊中取物了。就当销售把方案、报价和合同交给系主任时，系主任眼神游离地说“这个方案我们觉得非常好，我也很期望和贵公司合作。不过，我们需要用这个方案去教委申请经费，经费下来我们马上可以签约。”
这是个很典型的案例，我们有很多项目是这样。如果不知道这个“单一销售目标”的资金来源，销售就成了未知数。我们做了大量的需求调研、分析、方案编写的工作，我们接触的客户关键人告诉了我们实话“如果你们方案能够打动我们老板，我们老板一定会出钱的。我们一起动力去和老板要钱吧！”虽然我们有很多时候靠优秀的方案和现场发挥，赢得了那个老板的认可，可这种做法却是一个将辛苦努力，把赌注下在半个小时的出色交流、甚至一个优秀的顾问或专家身上。
EB有最终的决策权，掌握着供应商的生杀大权。虽然如此，EB往往不用证明自己有“权”。不象有的人张扬地四处宣称“这事我说了算，你不用找别人”，EB经常会说“这事某某负责，你去找他就可以了！”因为EB真正有权，他不用炫耀，当他觉得不爽时只要轻轻捻动手指摄死你就可以了。
那么如何在复杂销售的迷宫中找到真正的EB呢？
拥有资金使用权和审批权的EB一般不会在公司的下层。当然我们也不能锁定某个有审批权或决策权的高层视为EB，因为销售目标的不同、同样的销售内容和目标因为时间和阶段的不同，EB可能会不一样。因为组织和人是在不断变化的，所以EB也可能会经常发生变化。
我们销售的产品和服务金额越大，越应该在高层中寻找。有时候我们的销售会问自己“如果这样的销售发生在我自己的公司，我们哪个领导会最终审批？”正如我们的自己的公司一样，企业内部都有资金的使用权限和“审批流程”，规定了不同层级的领导对资金的审批有着不同的额度。所以金额越大，越有可能出现在高层。
EB的确定与企业运作稳定情况有直接的关系。可能在前两年企业形势很好，企业花钱相对“大方”一些，这两年经济危机了，企业资金链条紧张了，原来一个副总可以审批10万以内的资金，现在1万以上可能都需要总经理亲自审批。同样的销售目标、同样的组织结构，EB却变了。同样如果企业处于改制、重组，或者下代继承产业的时期，企业对“变革”或“变化”更加谨慎，所以EB可能越要往上移动。
我们还遇到这种情况，某家客户使用了我们的库存管理软件，如果仅仅是增加许可数量库存管理部门就可以自行决定。如果现在要购买库存的条码管理系统，实现条码的扫描与追踪，这种新技术和产品的应用可能库存管理部门就无法决定、或是不愿意决定了。或者是因为新技术的应用不象使用过的产品那样熟悉，成功应用起来是有风险的，库存管理部门不愿意承担为决定采购新技术而带来风险的责任。或是因为新技术的应用意味着给企业带来新变化，而这种变化可能触及其他部门的利益，这种利益的冲突无法在原来的部门内部解决而需要更高一层领导来决策。所以如果是采购以前企业没有购买过的产品或方案，EB可能就要从原来的决策者向上移动，直到最终决策者。
EB的确定还与企业的文化有关，有的老板事无巨细，有的企业老板用人不疑喜欢授权。在判断EB时，往是“有钱就有权”，谁掌握着资金的使用权、最终审批权，谁就能做出最终的决定而不用征求其他人的意见。
管理信息系统和重大的新技术销售，比如新的自动化生产线、新的物流管理方案、信息化管理系统等都会给企业的组织和业务流程带来变化，而这种影响会在企业的生存发展乃至提升竞争能力方面有重要的影响，所以这类采购的EB往往是企业的“大老板”。
客户为支付我们“单一销售目标”所使用的资金，大多数情况下是资金所有权是董事会的，而资金的使用权由董事会授权给董事长或总经理，或由董事长、总经理授权给可以做出最终审批的人，那个被授权的人就是EB，再强调一下这个EB做完决策不需要请示其他任何人，必须找到EB，否则销售充满着太多的未知。
正如我前面介绍的高等学校考察培训教育解决方案的案例，有很多客户没有该笔资金的使用权，就象很多企业向国家申请的“政府专用资金或专用贷款”。政府拥有专用款的所有权，而使用权是企业在政府规定的范围内专款专用。这种情况下，所有权与使用权是分离的。
我们不能忽略资金所有者的影响力，在国内这是一件很难讲得很清楚的事情，甚至有时候可以有用“道”来形容。其实就象我们企业中的采购资金属于董事会一样，“资金是谁的”不是判断EB的根本条件，而是“谁有权使用或审批资金”用在“你的项目上”才是关键。
在企业中很多时候，企业资金所有权的代表者会直接成为“决定是不是选你”的EB，而国家资金所有权的代表者，一般情况下很少决定“你一定要选谁”，而是更加关注“这笔钱是不是专款专用了”，甚至可能有时充当了TB的角色。
应用选型者UB
应用选型者简称UB，就是会使用我们所推荐的产品和服务的人。
客户之所以会有购买行动大多与UB的使用需求相关，甚至是由UB的使用需求而发起的，UB是客户购买行动的源头，因为他们有使用所选择产品和服务的需要。客户做出购买的决策以后最终使用的人也是UB，他们在将未来的时间里长期使用我们的产品和服务，他对我们产品和服务的评价十分关键，决定了我们的客户口碑，甚至客户会不会再次向我们购买同类的产品和服务。
正是UB要使用我们的产品和服务，他们最关心的就是产品和服务好不好用，会对他们的工作带来什么样的影响，会不会因此而受益，或者是会不会增加额外的工作量。UB具体会关心这个产品好用吗、操作简便吗、你们的培训怎么安排的、服务是怎么保障的、出了问题怎么办等等，特别是他们会关心很多产品使用方面的功能细节。UB的高层则更多会关心比如购买新型打印设备后员工是不是会能够使用、购买自动生产线后的运行稳定性、购买信息系统之后的数据安全性，甚至关心由于购买新技术或新产品之后，他们在企业中的权利是不是仍然得到保障，地位是否依然稳固。
UB关心的“效益”和“收益”与EB有着很大的不同，UB往站在自己使用的角度来做出评价，所以对UB的销售应该是先让他认可我们的产品和服务，告诉他们使用我们的产品和服务之后会对他的具体工作带来什么样的影响。
我们可以把UB理解为象棋中的“马”，这是取决于UB在销售过程中所起到的作用。“马”没有办法直接决定选择谁，也没有办法直接否定谁，而只能在他对产品的需求和使用的范围内提出自己的想法和要求，所谓“马走日”。老马识途，成功使用过我们产品和服务的UB，会对我们的产品和服务产生信赖，这往往是我们在很多销售过程中利用的优势。
在我们销售过程中接触到很多的UB有两大类，一类是担心该产品和服务所带来的“变化”让他们充满未知而无所适从，或者不能象现在一样轻松的工作，或者是企业的管理和控制更加精细从而影响他们的收入，甚至触动他们因为占据流程的关键环节、掌握了独特的信息而所有的“权利”，这类UB对产品和方案持有谨慎态度。一类是知道该产品和服务所带来的“变化”是能够给他们带来更高的绩效、更轻松的工作，或是更便捷的操作。
关于价格UB也很关心，但他关心的往往是EB会不会出这么多钱来购买。在UB的眼里，只要能减轻他们的工作量、提升他们的工作绩效、不是给他们上“紧箍咒”的东西都是好东西，并且是越多越好。所以UB有时候对我们所提供的产品和服务带有个人感晴色彩，他们向我们明确表示“非常希望使用这个产品和服务”、“公司确实应该购买这样的产品和服务”。而我们的销售很容易把UB的这种“个人感情”视为对我们的支持，甚至视UB为我们的支持者。这种支持“产品和服务”和支持我们和这家企业成交这笔生意有时候是两回事，销售过程中应以区分并加以利用。
曾经有次销售过程中，我们通过熟识的信息中心负责人开始介入这个项目。这个信息中心主任曾经在其他企业做过相关的信息管理系统的实施，对管理软件带给企业的价值非常清楚。他通过与给这家老板的老板的多次交流，使老板也形成了应用信息系统的共识。当企业决定购买采购模块在企业中使用的时候，我们遇到了麻烦。因为我们之前没有跟这个负责采购的部长有过任何沟通，这位部长好象对这样的系统根本不感兴趣，对公司为什么要买这�
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