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迈克尔·波特_竞争论-第38部分
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不相干领域的广泛多元化作法，又强化了此种趋势，而且更进
一步地阻碍了信息在整个组织内的流动。
这些现象既是因，也是果。在美国体系里，资本预算大多
由部 门经理检查“ 数字”，判断投资 计划是否可 行。这套体系
很少将研发、广告或进入市场等投资列入考虑；相反地，它们
被视为年度预算流程中可讨价还价的题材，因为年度预算着眼
于迅速的获利性。像员工的跨部门训练等无形投资，更不可能
出现在财务体系内，因此可能成为获利性下的牺牲品。
高级经理人不常透过重视单位绩效的严格财务预算与控制
竞
争
论
466
各事业单位或职能单位间的
对话通常不够。
系统，来发挥集中的控制力而进行干预。投资项目不但受限于
有限的预算，时间也很紧迫。惟有当财务指标显示出该项目功
败垂成时，高级经理人才会介入。
德国与日本的财务模式，与美国模式截然不同。在前两种
模式中，首要的目标是确保企业的定位和持续发展。信息流通
得更广泛；财务条件在投资决策上所扮演的角色，其重要性也
不如美国（见图1 3 … 4）。
日本与德国的模式中，企业的主要目标是永续经营。在日
本，这个目标被大多数董事、也是经营团队的成员进一步强化。
此外，大多数企业将终身雇用制度或长期志业看得很重要。在
德国，监事会是由银行和其他重要的所有者代表所组成。在许
多大公司的董事会中，员工代表也占了五成。这些主要的组成
分子，会影响企业的目标。就德国与日本企业而言，在最高管
理当 局的绩效诱因 上，当前的盈 余和股价在促 销和薪酬方面 ，
只扮演了适中的角色。 467
第三篇
以竞争力的方式来解决社会问题
图13…4 内部市场综览
美国
可衡 量最大的投 资报酬
日本与 德国
企业的长 期定位
投资报酬 率
或股票价 格
高级经理 人
不常介 入
量化的资 本
预算
严格的 财务
控 制
高级 经理人
非技 术出身
有限 的信息
流 动
绩效导向
报酬
董 事—所有
者 影响力
很小
企业永续
经营
高级经理 持
续参与
质化与量 化
的预算制 定
财务与 非财
务性的 控制
高级 经理人
技术 出身
密集 的信息
流 动
薪资或利润
基础的报酬
董事 —所有
者的 影响力
很大
走分权模式的企业实务，需要在企业内多重事业单位之间，
乃至于企业与供应商或客户间，进行更大量的信息流通。日本
和德国的经理人大多有工程与技术背景，将职业生涯投注于企
业，并长期驻守在体制内的少数部门，这使得他们对企业内重
要事业领域极为了解。高层主管也介入所有重要的决策，这些
决策会经过面对面的咨询与讨论形成共识。德国和日本企业不
像美国般大肆多元化，即使多元化也限于少数相关领域；这些
因素既是因，也是果。
财务控制和资本预算只是管理流程的一部分，技术考量和
企业希望能在产业内维持长久的地位，才是推动投资的关键要
素。德国企业特别倾向于获得技术领先的地位；日本企业则看
重市场占有率、新产品开发、技术实力，以及参与未来1 0年中
将扮演重要角色的行业与技术。
比较美、日、德三种模式，可以看出管理实务上的重大差
异。比方说，在迅速回应和效率的前提下，美国企业的管理创
新，造就了较少的面对面咨询、信息流通和主管直接介入投资
决策。许多创新是基于解决2 0世纪6 0年代，一窝蜂的多元化风
潮下引发规模和多元化的问题，而且也预告了外部资本市场上
的重大变化。
相反地，日本在管理上的创新，像及时生产、全面品质管
理与大型跨部门协调等，已造成了更多垂直与水
平的信息流通，以及管理层参与决策。从短期来
看，它可能会牺牲效率；但随着知识与能力的累
积，而带来更大的效益与效率。
信息的密集流通，可能是德国与日本体系最强之处。讽刺
竞
争
论
468
企业在内部分配资金的方式，
会受它们认为股东和资金提
供者对企业重视程度之影响。
的是，原本用意是为了提高管理层对市场回应能力的美国体系，
反而使得经理人员无法作出有效的回应，因为这套做法对决策
所需的信息加以设限、与重要的投资形式反其道而行，以及阻
碍了跨部门的协同效应成果。
资本分配体系的比较
外部与内部的资本分配是彼此相连的，结合两者就组成一
个自行强化的国家资金分配体系。企业在内部分配资金的方式，
会受它们认为股东和资金提供者对企业重视程度之影响。反过
来说，企业所有者和经纪人，对企业如何运作、内部如何分配
资金的认知，也会影响投资人看待企业的方式，以及试图影响
管理行为的方式。像高级经理人的配股薪酬做法，便创造出股
市价值和管理行为之间的直接联系。
整体而言，美国资金分配体系的本质，创造出投资行为的
趋势与偏差，并且与日本和德国的模式有很大的差别（见图1 3 …5）。
美国体系的特色包括：
。 较 少支持整体投资，因为它对许多大企业当下的营收过
于 敏感，这些企业目标着重的是目前的股价，而非长期
的 企业价值。这解释了为什么美国产业的平均投资率不
如日德之故。
。 偏 好那些随时可衡量报酬率的投资形式—它反映出财
务 报酬的重要性，与投资人和经理人员所运用的价值计
算 方法。这解释了为什么美国企业对不容易评估的无形 469
第三篇
以竞争力的方式来解决社会问题
资产，显得投资不足。
。 在 有些方面投资不足，同时又在某些方面过度投资。美
国 体系喜欢购并的方式，因为它所涉及的资产价值较易
计 算；而由企业内部衍生新事业的计划，通常比较难以
评 估，而且对当期盈余会有不利的影响，在美国，购并
案中很大比例是基于这类考虑。
。 对 某些产 业部门的 投资特别 鼓励，另 一些则 冷漠相待 。
美 式投资体系特别钟爱高科技或新兴产业，特别是那些
成 长快速与具有雄厚潜力的产业。美式体系也支持成长
竞
争
论
470
美国
流动资本
日本与 德国
投入 的资本
可衡量的投 获得企业定位
资报 酬
＋ 迅速重 新分配资源
… 能够抓 住新兴的机 会
＋ 更 多 元 、更 公 平 、 信 息 更 流通
的公开股 票市场
… 经 常 出 现投 资 不 足 的 倾 向 ，在
无形的领 域尤其明显
… 鼓励不 相干的收购
… 过 度 投 资在 一 些 缺 乏 有 吸 引力
的投资机 会的获利成 熟企业上
… 将 高 成 本的 接 管 当 成 管 理 制度
的主要形 式
＋ 在既有 行业积极投 资以提高生 产力
＋ 内部多 元化进入密 切相关的领 域
＋ 因为外 部因素被妥 善内部化 ，形成较
高的社会 报酬
… 倾向过 度投资
… 进入新 兴领域速度 较慢，尤 其是透过
创业方式
… 由于缺 乏个人成就 诱因，导 致企业内
部效率不 彰
… 要由已 经缺乏吸引 力的事业 中抽回资
本重新 分配，不但 速度较慢 而且很困
难
… 公开股 票市场发展 较不健全 ，而且较
缺乏信息
图13…5 国家投资体系的比较
转 趋保守的投资项目，或其他乍看之下不具相关性的投
资 活动。在这些案例中，投资人清楚当前盈余并非来自
本 业，而是较偏向于成为投资后盾的专利权、发表新产
品 、研发路线、取得新的服务地点等，其他与价值有关
的 活动。这解释了为什么美国在某些产业的投资，远高
于 它的竞争对手，而在其他产业则又投资不足，为什么
美 国企业在投资新兴公司上表现良好，为什么企业愿意
对那些目前亏损的投资项目，仍给予高股价的报酬。
。 美 国模式容许某些类型的企业过度投资。譬如从接管的
案 例研究中发现，经理人倾向于持续投资（也持续累积
现金），只要目前的盈余尚令人满意，或直到企业的地位
明 显无法支撑，必须转手。这解释了为什么有些企业大
肆挥霍资源，而美国产业整体上的投资却不足。
要 注意 的是， 美国 有些 企业 和企业 所有 者的 做法并 非如
此—他们能克服这套体系的劣势，而达到卓越的成果。这些
企业 如卡基尔（C a rg i l l）、贺轩卡片（H a l l m a r k）、惠普科技 、
摩托罗拉等。具有长久且活跃的家族所有权关系，似乎也享有
投资上的竞争优势。
比方说，摩托罗拉的两个最重要的事业—半导体和移动电
话，由于无法产生可资衡量的财务报酬，在发展早期曾差一点夭
折。这家公司创办家族的成员之一，罗伯特·高
尔文（Robert Galvin）当时担任公司执行长，介
入并持续这两项事业的投资。在半导体领域，高
尔文甚至推翻董事会的决议。今天，半导体和移动电话已经为
摩托罗拉奠立良好的基础，并为股东提供了可观的财务报酬。 471
第三篇
以竞争力的方式来解决社会问题
美国体系的目标在于将短期
个人报酬予以最大化；日本
和德国体系则是将长期的个
人和社会报酬予以最大化。
类似沃伦·巴菲特（Warren Buff e t t）等投资者，也能长期
持有所购企业的股份，支持有能力的管理团队，并把心力集中
在打 造公司之上。 不过整体而言 ，就绝大多数 的企业所有者 、
投资者、经理人、董事和员工来看，美国体系适用各种形态的
投 资决策 ，它 可造就 出具 有竞争 力的 公司 与雄厚 的国 家经济
体。
体系之间的权衡
美 国 的体 系 虽然 有 严重 的 劣势 ， 但不 该 就此 骤 下结 论 ，
认 为它一 无是 处；或 是认 为日本 、德 国的 体系比 较理 想，每
个 国家的 体系 都不可 避免 地会有 利弊 参半 的现象 。因 此，美
国 体系需 要改 革，但 是它 也将值 得保 留的 重要优 点予 以具体
化。
比方说，美国体系在产业部门之间的资金分配、资助新兴
领域，以及确保在每个阶段都有很高的个人报酬等方面，都有
其独到之处。这些优点当然有其代价。这个体系的回应能力和
弹性，是靠牺牲既有产业的投资、投资方式错误，以及在某些
情况下过度投资所造成的。
日本与德国的体系也各有其优劣之处。这些体系鼓励持续、
积极的投资，以提升目前产业内的能力和生产率。它们也鼓励
为相关领域进行内部多元化，建立并延伸企业能力。然而，这
些特质也为德国和日本的企业带来一定的成本。比方说，这些
体系似乎会以企业的永续经营为名，而在生产能力上过度投资、
竞
争
论
472
不断地推出新产品，并无止尽地维持那些赚钱的行业。它们也
显示出一种倾向：在积弱不振的行业中重新分配资金，所需的
时间较长；它也无法迅速地进入新兴领域，特别是那些新创公
司。经理人员通常较缺乏绩效诱因，公司也愈来愈难开除表现
欠佳的员工。
一 般说 来，美 国体 系的 目标 在于将 短期 个人 报酬予 以最
大 化；日 本和 德国体 系则 是将 长期的 个人 和社会 报酬 予以最
大 化。借 由把 重心放 在长 期的 企业地 位， 以及创 造也 可结合
员 工、 供 应商 、 顾客 与当 地 社区 的所 有 权结 构 与政 府流 程 ，
日 本与德 国的 体系似 乎更 能抓 住私人 投资 所创造 出的 社会利
益。
有些证据显示，各国的体系正趋于一致。因此，日本和德
国的体系正朝向美式体系移动。日本银行被迫将持有的部分股
票予以变现，以维持适当的现金余额；在德国，有人提议对银
行的股权予以设限。然而，这些改变的幅度都不大，如果日本
和德国的企业所有者被迫卖掉部分持股，它们会先出售不准备
长期持有的部分，此种交易对企业行为的影响力并不大。在日
本和 德国，任何重 大改变都会对 该国的经济产 生重大的威胁 ，
因为所处的是信息相对封闭的资本市场。
美 国 也同 样 在改 变 中， 像 机构 投 资者 会 与管 理 层对 话 ，
有 些董事 对企 业的干 预会 更积 极。一 如日 本和德 国， 这些改
变只 是零零星星地 出现，造成美 国投资问题的 原因仍然存在 。
美 国体 系 要改 善 ，既 不能 指 望全 盘移 植 日本 和 德国 的模 式 ，
也不 能仰赖小规模 的改变（请参 考专栏：“康米 斯发动机公司
的案例”）。 473
第三篇
以竞争力的方式来解决社会问题
。 专栏 。
康米斯发动机公司的案例：
在上市公司增加私人拥有权
康米 斯发动 机公司 是一 家营业 额达3 4 亿美 元的企 业。
它的状况可 以说明，一个 有创造力的经 营团队，如 何建构
“私人拥有，公开上市”的美国企业，使它具备一些日本和
德国 体系 的 优势 。1 9 9 0 年， 康米 斯公 司董 事 长兼 总裁 享
利·沙赫特（Henry Schac ht）对某笔交易的拍板定案，使
得公司4 0 ％的股票为长期投资者所持有，包括三个重要的事
业伙 伴 、 公司 员 工以 及 创 立该 公 司 的米 勒 家族 （ M i l l e r
F a m i l y）。要判断此举的成败尚为时过早，目前的结果显示，
该公司的战略有利有弊。
康米斯 公司于 1 9 1 9年 ，在印 第安纳 州哥伦 布市成 立。
第二次世界大战 结束到1 9 7 0年 ，是康米斯公司的快 速成长
期。1 9 7 9年 之前，康米斯发动 机是全球数一数二的 重型柴
油发动机的龙头，在卡车发动机的市场占有率高达4 6 ％。由
于一连串的财务安排不当，该公司逐渐式微；到了1 9 8 0年，
在纽约证券交易所中，该公司7 5 ％的股票是掌握在零星的法
人手中。
2 0世纪 8 0年代 ，柴油 发动机 市场受 到三项 因素冲 击。
首先，市场 整体的成长率 严重下滑。其 次，节约能 源和防
止空气污染 的政策，迫使 康米斯公司进 行研发投资 。研发
投资的 金额，从 1 9 7 1年的2 2 00万美元， 骤增为1 9 8 0 年的
竞
争
论
474
6 800万美元。第三，日本等外国竞争者准备进入美国市场，
并且有大约三成的成本优势。
为了回应 这些挑战，康 米斯公司采 取一项包含三 大部
分的战略，并由一项雄心勃勃的投资计划作为后盾。
它扩大传 统产品线，并 进军小型柴 油发动机；进 入非
发动机市场 ，并发展海外 业务；以及推 出一个全面 性的重
整计划，以期能将成本压低3 0 ％，同时也使产品价格随着成
本同时下降。 康米斯公司估计 ，这三项措施将 耗资1 0亿美
元，当时，该公司的市一值也不过2 。 5亿美元而已。
到了1 9 8 5年，康米斯公司的 战略已带来了一条 新的生
产线，成本也降低了5 ％。不过同一年，日本制造商也正式
进军美国的柴油发动机市场，价格比康米斯公司低了3 0 ％。
面对这样的挑战，康米斯公司选择将价格压低到日货水准，
即使它的成 本并未同步下 降—此举尽 管会牺牲利 润，但
可确保市场 占有率。结果 是，康米斯公 司在随后三 年亏损
连连，不过到 了8 0年代末期，终于 在成本上达到与 日货相
当的目标。
1 9 8 9年 时，康 米斯发 动机公 司面对 一个不 同的挑 战。
以 收 购 企 业 并 大 肆 删 减 成 本 和 投 资 出 名 的 韩 森 企 业
（Hanson PLC），买下康米斯发动机公司9 。 8 ％股票。康米斯
发动机公司 的客户开始担 心，这家企业 未来的投资 计划是
否还会如期进行。1 9 8 9年7月，米勒家族史无前例地买下韩
森企业名下的股份，这场不确定性的戏码终告落幕。然而，
紧接着 ，一 家香港 投资者 太平洋 产业（ Indu st r ia l Equ ity
475
第三篇
以竞争力的方式来解决社会问题
P a c i f i c），开始大量购买康米斯公司的股票，并要求一席董
事会席次， 康米斯发动机 公司立刻向法 院上诉，迫 使对方
在1 9 9 1年赔本出脱持股。
这两次威胁 让沙赫特和 其他高阶经 理人相信，股 东当
前的利益以及客户、员工、社区和经理人的利益，都因股权
分散而受到威胁，公司的改造计划也因此陷于险境。为了强
调这样的信息，沙赫特设计修正康米斯公司的所有权结构。
1 9 9 0年， 沙赫特将三个主要 大客户引进公司结 构：福
特汽车买下1 0 ％的股份，Tenneco…J。I Case买下1 0 ％，久保田
（K u b o t a）买下5 ％的股份。除此之外，福特汽车有权再买下
1 0 ％的股份。当时康米斯发动机公司的股票市价是5 2美元，
这些企业以高于市价2 5 ％的价格购入该公司的股票，且必须
承诺6年 内不得 卖出。 福特和Te n n e c o这两个 最大的股 东，
各在康米斯 发动机公司的 董事会中取得 一个席次。 就财务
面来看，在这7年当中，预计的股东权益报酬率为1 5 ％。
米勒家族保有4 ％的公司股票； 员工持股1 0 ％。各方加
起来，这些长期稳定的股东占公司股标的四成。有趣的是，
尽管康米斯 公司此举会牵 动竞争对手， 康米斯发动 机公司
的其他客户 仍持肯定的态 度，认为所有 权稳定与更 佳的产
品，会为所有顾客都带来好处。
在这个新的所有权结构下，代表福特汽车和Te n n e c o的
董事，积极地支持投资计划。高级经理人则不采取聘雇制，
避免管理层 越界操控，并 容许董事会的 强力干预。 伴随着
康米斯发动 机公司所有权 的改变，组织 也进行重组 ，以便
竞
争
论
476
使营运具有一贯性。
1 9 9 0年 ，康米 斯仍在 亏损状 态，这 是因为 市场衰 退，
与主要竞争者底特律柴油公司的卷土重来。1 9 9 1年1月，康
米斯发动机公司的股票跌至3 2 。 5元。
不过，近来的指标显示，康米斯发动机公司9年的努力
开始有了回 收。新产品推 出很成功；在 传统重型柴 油发动
机市场上， 康米斯的市场 占有率已然回 稳，并且开 始重振
雄风。该公司在 一般柴油发动机上 的事业不断成长。1 9 9 1
年间，康米斯达到损益平衡，并在1 9 9 2年第一季出现获利。
最后，1 9 9 2年6月，康米斯发动机公司的股票回升到7 6美元，
相较于1 9 9 1年1月的3 2 。 5美元，整整提高了1 0 0 ％。
改革提案
总 体而 言，美 国的 资金 分配 体系， 对美 国经 济的帮 助不
大；体系内的成员对此也不满意，彼此相互责备。美国企业的
经理 人，会抱怨企 业所有者和经 纪人不重视公 司的长远发展 ，
只注意短期的高利润。法人投资者则从股东价值来看待经理人，
认为他们只求自利、薪酬太高，而且表现欠佳。企业所有者则
对许多机构投资者的绩效低于市场的平均水准表示不满。散户
觉得无能为力；员工则担心这套体系可能危及他们的工作；社
区和企业代表更担心企业购并会威胁到当地人的就业、收入和
整体社区的稳定性。
从当前情况来看，每一方的行为表现都相当合理，但所有
的人也都陷在一个对任何人没有好处的体系中。每个部门都在 477
第三篇
以竞争力的方式来解决社会问题
体系中追求一个狭隘的目标，但这样的目标会相互影响。
因此要求改革、修改法令之声四起。同样不意外地，许多
当下的改革提议只会伤害生产力、治标不治本，而且在改革过
程中还会进一步打乱整个体系的运作。
举例而言，有一套建议案是，利用课征证券交易税或增加
利润需求，以减缓股票交易的速度。不过，这类提议仅仅会使
股票市场更加缺乏效率，而无法针对问题的关键—经理人与
投资者的目标并没有交集。另一套提案则试图以限制企业公布
信息，像宣布每季的财务报表，以降低交易速度。然而，这种
改革最可能的结果是，使得投资人更无法获得相关信息。
第 三种 提案试 图通 过强 化代 理体系 或增 加外 部董事 的人
数，来重新平衡经理人和企业所有者之间的相对权力。这些提
案也无法提出问题的核心本质。因为，所谓的“客观”外界人
士与经营团队的想法大同小异，他们既非这个产业的专家，也
缺乏该公司对产业未来客观评估时所需的详细知识。此外，如
果所有者、�
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