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迈克尔·波特_竞争论-第9部分
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影响了公司提升自我差异化的能力。杂志经销商如果利用信息
系统处理待售的书刊，将比竞争对手更有效地提供零售渠道信
用。同样地，在实体产品中埋下信息系统种子，也是让企业与
竞争对手产生差异化的一种日益有力的方式。
改变竞争范围
信息技术可以改变竞争范围与竞争优势之间的关系，并增
加企业协调区域性、全国性和全球性活动的能力，开展更广阔
的地 理幅员以创造 竞争优势。以 报业为例，《华 尔街日报》的
发行者道琼斯公司，抢先在其1 7个美国的印刷厂之间建立起版
面传输技术，形成货真价实的全国性报纸。道琼斯公司在通讯
技术上的进步，使它进一步推动全球战略，因此它经营《亚洲
华尔 街日报》和《 华尔街日报欧 洲版》，在全球 印报，同时还
共用社论版面。
信息革命造成原本疏离的产业重新整合，电脑和通讯技术
的融合就是一个很重要的例子，这种结合对两种产业的结构影响
深远。美国电话电报公司（AT & T）便以它在电信业的地位做跳
板，进入电脑产业。I B M则刚买下电信设备制造
商罗姆（R o l m），开始反攻；金融服务业，如银
行、保险、中介等产业，信息技术也是它们之间逐渐增加的融合
与交互关系的核心，至于办公室自动化设备产业，原本也各有各
的功能领域，如今像打字、复印、数据与语音通讯等也都重新组
合。
信息技术让拥有多条产品线的厂商也能做到细分市场的效
果，这是以往锁定特殊市场的厂商才能办得到的。举卡车产业
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信息革命造成原本疏离的产
业重新整合。
的 例子 ，辛 辛那 提市的 英特 摩达 运输 服务 公司 （I n t e r m o d a l
Transportation Services，I n c 。），便因此完全改变它的报价系统。
以往英特摩达地方分公司根据人工程序制定价格，如今他们使
用电脑将总公司与各地分公司连线，统一计算价格。此一新系
统让该公司推出新的价格政策，向需要全国性运输的大客户提
供折扣价。配合全国性客户修改本身的价值链，原本是英特摩
达运输服务公司做不到的事。
随着信息技术逐渐普及，企业从新的竞争范围中发展优势
的机会将只增不减。但惟有将信息技术组织沟通时，才能增加
范围 的好处（以及 联结点的绩效 ）。完全分权化 的组织设计与
各自应用信息技术的方式，将会阻碍这些可能性，因为企业内
部各部门间的信息技术就无法交流。
孕育新产业
信息革命以三种方式为全新的产业催生。首先，它让新行
业在技术上变得可行。比如结合现代影像和电信技术形成传真
服务，造就联邦快递公司的传真服务（Z a p m a i l）。同样地，先进
的微电子技术让个人化运算变成可行。美林证券的客户现金管
理账户，需要新的信息技术以将数项金融产品组合成单一商品。
其次，信息技术可借由创造出对新产品的衍生需求，孕育出
新的行业。西方联合公司（Western Union）的EasyLink便是一例，
这家公司本身就是精密、高速、数据通讯的网络，它可让个人电
脑、文字处理机、其他电子设备彼此传递讯息，甚至传达至全世
界。在信息技术未普及前，这项服务根本没有市场可言。
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竞争与战略
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第三，信息技术会在老行业中创造出新业务。在价值链中
包含信息处理流程的公司，也许可将多余的能力和技巧卖给外
界。西尔斯百货利用其处理信用卡账户的技术，以及它的大规
模经营，因此可以对其他业者提供类似服务。西尔斯将信用卡
授权和交易流程服务卖给菲利浦石油公司（Phill ips Petroleum），
又将零售汇款流程服务卖给美隆银行（Mellon Bank）。同样地，
一家汽车零件制造商史密斯公司（A 。 O 。 S m i t h），发展出数据通
讯专业以满足传统业务。当有大银行集团寻求一家能运作自动
提款机网络的承包商时，史密斯公司便顺利得标。柯达公司最
近开始利用内部通讯系统提供长途电话和数据传输服务。若是
企业内部价值链的信息技术易受规模大小的影响，企业便可以
借着增加信息处理的规模降低成本，以全面改善竞争优势。借
着将额外的能力卖给外界，同时又可产生新的收入。
企业也能创造并销售过程中所衍生的信息副产品。据报道，
国家 优质生活公 司（Na tional Benefi t Lif e）将美 国制罐公司
（American Can）买下，一部分原因是要取得美国制罐公司9 0 0
万个广告邮件零售点的顾客资料。在零售超级市场使用的条码
扫描机，也将传统杂货店变成市场研究的实验室。零售商可以
在日报上刊登一则广告，下午就验收它的效果。它们也能将这
些信息卖给市场研究公司和食品制造商。
在信息时代中竞争
高级主管应该根据以下五个步骤，掌握信息革命所创造出
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的机会优势。
1。 评估信息密集度 企业的首要任务，便是评估其营运单
位中，产品和流程之间既有与潜在的信息密集度。要协助经理
人达成这个目标，有数种衡量信息技术之潜在重要性的方法。
信息技术在产业中具有下列一种以上的特质时，它很可能
就扮演了一个战略性角色：
。 信 息密集度可能很高的价值链：企业能与许多供应商或
客 户直接交易、需要大量信息以进行销售的产品、能提
供 许多不同产品种类的产品线、制程包含许多零件以及
许 多步骤的产品，以及从下订单到交货，周期时间很长
的产品。
。 信 息密集度可能很高的产品：主要提供信息的产品、而
且 生产该产品涉及大量信息处理的产品、采购者必须处
理 大量信 息的产品 、在训练 客户上需 要高成 本的产品 ，
以 及有许多不同用法或买方之本业具有高信息密集度的
产品。
这些 都有助于事 业单位界定信 息技术投资 上的优先顺序 。
在选 择优先处理方 面时，企业要 牢记信息技术 应用的广泛性 ，
它所涉及的不只是简单的运算而已。
2。 信息技术在产业结构中所扮演的角色 经理人应该预测，
信息技术可能对产业结构造成哪些影响，并检视信息技术对各
种竞 争力可能造成 的影响。这些 竞争力不仅有 可能造成改变 ，
而且也有可能使整个产业边界也发生变化。
许多企业都在控制产业结构的本质变化步调方面扮演一定
的角 色。企业通过 积极投资信息 技术，并迫使 其他公司跟进 ，
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而使许多产业的竞争基础永远改变。花旗银行推广自动提款机
与交易流程；美国航空公司拥有电脑订位系统；《今日美国报》
将散布各处的印刷工厂，以版面传输系统联结起来，都是率先
使用信息技术而改变整个产业结构的例子。企业应该了解，产
业结构性变化会迫使企业必须作出反应，并找出抢先领导整个
产业变革的方式。
3。 找出 信息技 术可能 创造竞 争优势 的方法 ，并加 以评比
开始的假设应该是，信息技术可能影响到价值链中的每一活动。
同样重要的是，在价值活动之间，可能存在新的联结点。经过
小心谨慎的观察，经理人开始找出最容易影响成本和差异化的
价值活动。显然，如果这些价值活动具有重要的信息处理要素，
同时 又反映了高额 成本或差异化 的关键时，最 需要仔细检验 。
联系企业内外部活动的价值活动也很重要，主管必须检视这些
活动，找出信息技术可能创造持续竞争优势的方法。
企业除应仔细检查本身价值链外，还应该考虑信息技术改
变 竞争范 围的 方式。 信息 技术能 否协 助企 业服务 新的 产业细
分？信息技术的弹性，是否导致拥有广泛产品线的竞争对手侵
入原本利基所在的领域？信息技术是否能提供企业全球化的杠
杆效果？经理人是否能利用信息技术，开发出与其他产业之间
的交互关系？或信息技术是否能协助企业缩小其范围，从而创
造出竞争优势？
对公司的产品也可以从以下的顺序重新予以观察：
。 公司是否将更多的信息内容与产品相结合？
。 公司能否让信息技术在组织内扎根？
4。 研究信息技术如何酝酿出新事业 经理人应该考虑，从
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既有事业中创造新事业的机会。对于企业多元化经营，信息技
术是一个重要性日增的途径。像洛克希德公司（L o c k h e e d）进
入数据库事业，就是因为觉察到充分运用电脑能力的机会。要
找出扩张新事业的机会，必须先回答以下的问题：
。 公司能够出售的一般性（或潜在的）信息有哪些？
。 企业内部有哪些信息流程能发展成新事业？
。 信息技术是否能带来与公司现有产品相关的新产品？
5。 发展出能以信息技术形成优势的计划 前四个步骤应导
出一项行动计划以跟上信息革命。这项行动计划
应该将软硬件上的必要投资分出优先等级，并在
新 产品发 展活 动中反 映出 产品所 增加 的信息 内
容。能够反映该项技术在联结企业内外活动所扮演角色的组织
变迁，可能也有其必要。
信息技术的管理不再只是电子数据处理部门的事。现在有
愈来愈多的企业必须在使用信息技术时，更精确地理解竞争优
势的形成条件。发展组织内部系统应该不限于个别单位，总经
理必须介入以确保能达成跨部门的沟通与联系，并通过信息技
术达到目标。
这些变化并非意味着中央控制的信息技术功能应扮演一个
重要的角色。不过，企业与其控制信息技术，倒不如由信息服
务经理协调整个组织的架构和应用标准，并尽可能支援指导系
统的发展。除非企业内部的信息技术能够彼此相容，否则，它
们的好处将无法发挥。
信息技术有助于战略的执行。反馈系统便能追溯执行战略
的关键点与成功的因素。利用信息系统，能让企业更精确地评
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除非企业内部的信息技术能
够彼此相容，否则好处将无
法发挥。
估活动，协助并鼓励经理人成功地执行战略。9
信息革命的重要性毋庸置疑。问题并不在于信息技术是否
会对企业的竞争地位扮演重要的角色，而是在于它的影响会在
何时以何种方式爆发。能主动预期信息技术力量的企业，将主
导后续的发展。疏于回应信息技术发展的企业，则将被迫接受
由别人引发的变革，并发现自己已处于竞争劣势。
注释：
1。 有关价值链概念的更多信息，参见迈克尔·波特的《竞争优势》
（New York： Free Pr ess；1985年）。
2。 对两种基本竞争优势的讨论，参见迈克尔·波特的《竞争战略》
（New York： Free Pr ess；，1 9 8 0年）。
3。 阿尔弗雷德·钱德勒《看得见的手》（马萨诸塞州剑桥：哈佛大学
出版社的Be lknap Pr ess，1 9 7 7年）。
4。 James L。 McKen ny和F。 Wa r ren McFa rl an ，“The Informa tion
A r c h i p e l a g o—Maps and Br idges”，H a rv a rd Business Review； 1982年第5
期，第1 0 9页。
5。 参见迈克尔·波特《竞争力量如何形成战略》，H a rv a rd Business
R e v i e w ； 1979年第2期，第1 3 7页。
6。 参见F。 Wa r r en McFa r lan 《信息技术 改变了你 的竞争方式 》，
H a rv a rd Business Re view； 1984年第3期，第9 8页。
7。 James I。 Ca sh，J r和Benn R。 Konsynski，“I s Redraws petitive
B o u n d a r i e s”，H a r v a rd Business Review； 1 9 8 5年第2期，第1 3 4页。
8。 参见Gregory L。 Pa rsons《信息技术：一种新的竞争武器》，《斯隆
管理评论》1 9 8 3年秋季号，第3页。
9。 Victor E。 Millar《决策导向型信息》，D a t a m a t i o n，1 9 8 6年1月，第
1 5 9页。
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迈克尔·波特（Michael E。 Porter）
凯瑟林·鲁 迪·哈里甘（Kathryn Rudie
H a r r i g a n）
哥伦比亚大学企业领导学的Henry R。Kravis讲座教授，也
是三家纽约证交所和纳斯达克股市上市公司的董事。她是《管
理成熟企业：衰退产业的重整与复苏》（Managin g Ma turing
B u s i n e s s e s ： R e s t ructuring Declining Industries and Rev italizing，
1 9 8 8年出版），《合资的管理成功》（Managing for Joint Ve n t u re
S u c c e s s，1 9 8 6年出版）作者，并发表过四篇战略管理的学术论
文。她正在撰写第七本著作—《协同效应战略》（Strategies for
S y n e rg y）。
第四章 夕阳产业的残局战略
第N场残局：（1）在一场桥牌局的最后三副牌；（2）一场大
棋局中的最后阶段，尤其叫牌节节拉高后，正式进入攻防阶段。1
残 局
时光回溯到1 9 4 8年，科学家发现“半导体效应”（t r a n s i s t o r
e f f e c t），很清楚地 ，电视机的真 空管即将面临 被淘汰的命运 。
半导体厂商旋即预测，到了1 9 6 1年时，会有半数以上的电视机
将以半导体取代真空管。
从2 0世纪5 0年代起，真空管制造商开始面对这个产业的残
局之役。如同其他残局一样，他们面对的是产品需求不断滑落
的大环境，而产品全盛时期所引用的生产设备和竞争对手，都
已不 再适用。而今 ，由于产业的 成长停滞和快 速的技术变迁 ，
有愈来愈多的企业被迫面对残局的因应之道。
因为僧多粥少的特点，让残局显得相当惨烈。想想看今天
美国汽油业者在营销上的浴血战。1 9 7 3至1 9 8 3年间，为了应对
居高不下的原油价格，以及消费者节约能源的态度，造成炼油
业者的生产急速下降。汽油产品面对供需的不确定性，连预测
衰退的速度和程度都是困难的，整个产业完全没有共识。此外
在这场残局中，由于捉摸不定的衰退本质，竞争者对未来的看
法与战术都显得非常不同。
正 如婴儿 食品 产业的 残局 ，经过 1 0年 的价格 战造 成需求
达 到高峰 ；汽 油厂商 与炼 油厂商 也正 在一 块日渐 萎缩 的大饼
中 力求稳 住自 己的市 场占 有率。 一旦 产业 的实力 被合 理地看
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坏 ，厂商 努力 要在黯 淡前 景下 经营残 局， 长期性 的获 利降低
无可避免的。
然 而在 真空管 产业 ，残 局的 变化却 截然 不同 。固态 元件
（sol id…sta te device）的商品化过程，并不如半导体业者所预测
的那样顺利。真空管电视的年代一直延续到1 9 7 4年，但大量的
电子产品需要更换真空管，使得这个需求缺乏价格弹性的市场
能够维 持多年的繁荣。1 9 8 3年时，仍有 数家工厂生产真空 管。
此时淘汰已成定局，衰退率却还缓慢，前六大真空管制造商可
以关闭多余的生产线，仅保持满足需求的产量。尤其是从夕阳
产业的角度来看，价格战并未毁减厂商在残局中的获利能力；
管理完善的公司仍可在衰退期中获得不错的报酬率。
有些夕阳产业的经理人为了达到最大的投资报酬率，转而
运用过去在需求成长时会大有收获的战略。在过去，对一个走下
坡的行业而言，可以接受的处方是“收割”（h a r v e s t）战略—
停止投资，争取最大的现金回收，最后宣布撤资。对于夕阳产
业，遵循战略性资产组合模式的经理人通常只有一招：当市场
处于低迷或负成长时，直接将现金抽出。
我 们研 究夕阳 产业 则发 现， 衰退期 的竞 争本 质与因 应的
战 略性 方 案都 很复 杂（ 参 见专 栏“ 夕阳 产 业的 战略 研究 ”），
在 某段时 间内 会经历 单位 销售 量大幅 衰退 的产业 ，其 经验则
大 异其趣 。像 真空管 等产 业， 虽然逐 渐没 落，但 生存 下来的
厂 商获利 力却 非常高 。其 他夕 阳产品 ，如 人造纤 维产 业，不
但 衰退而 且经 历了一 场艰 苦的 战争， 拥有 超额生 产能 力的企
业还赔上沉重的营运损失。
。 专栏 。
夕阳产业的战略研究
搜集2 0年产业竞争和退出的企业史料，让我们得以研究8
种夕阳产业中6 1家企业的战略。这里面有人造纤维、合成纤维、
雪茄、婴儿食品、电咖啡壶、真空管、乙炔、综合苏打粉和美
国制革产业（后续研究包括石油提炼、威士忌酒蒸馏产业，与
获致同一结果的其他产业）。有4 2家厂商在离开这些产业时，
仍然保持获利状态，或没有严重亏损；而另外1 9家则不赚钱或
有相当程度的损失。在成功的4 2家公司当中，有3 9家是依图4 …
1之矩阵战略处方。在表现欠佳的1 9家厂商中，有1 6家在做法
上与战略矩阵的观点正好相反。因此，依照矩阵战略的成功概
率是9 2 ％，不按照这种做法的成功概率大约是1 5 ％。
*见哈里甘《夕阳产业的战略》（Strategies for Declining
B u s i n e s s e s；L e x i n g t o n，M a s s 。 ： D 。 C 。 H e a t h，1 9 8 0）
能成功应对业务衰退的厂商，他们的故事可以说是层出不
穷。如吉悌电信（GTE Sylvania）在夕阳产业中大举投资，借
以攫取更高的回报，在转卖时以获得更多的现金。而杜邦公司
与雷神公司（R a y t h e o n）的情况，则是在竞争对手尚未察觉市
场衰退前，就将业务单位出售，因而避免损失。
在本文中，我们将讨论需求衰退时的战略问题。需求衰退
是个痛苦的现实，这不是产业周期的一部分或是短期的失序现象。
有时候，创新、降低成本、转战其他用途等方式可能扭转颓势。2
不过我们的重心在于那些可用的补救方法都已经用尽，而且必须
利用战略以因应衰退问题的产业。当需求衰退已经超过既有厂商
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所能控制的范围，经理人就必须发展出残局战略。
首先，我们要找出，决定夕阳产业的环境是否仍有救的结构
性条件；尤其是会影响竞争的部分。其次再讨论，面临衰退的厂
商可资运用的残局战略，最后再以选择残局战略的原则作总结。
决定竞争的因素有哪些？
日益衰退的产业销售状况，让衰退阶段呈现起伏不定。需
求衰退期间，逐渐增强的竞争压力会侵蚀厂商的获利力，其程
度要视厂商预备撤资的脚步快慢，以及试图留下来的厂商能容
忍业绩衰退的限度而定。
需求条件
产业需求的衰退，乃是基于下列原因：先进技术造就了替
代性 产品（电子计 算机取代计算 尺），通常还是 以更低成本或
更高品质的方式（人造皮取代真皮）为之；客户群萎缩（婴儿
食品）或客户陷入困难（如铁路）；生活形态改变、客户需求
改变 或品味变化， 也会导致需求 衰退（雪茄和 制帽设备）。最
后 ，材料 成本 或互补 产品 的价 格，都 可能 会影响 需求 的多寡
（如游艺车）。对导致衰退的原因加以研究，有助于让企业认知
未来的需求，与这个日渐黯淡的市场之获利力。
企业对需求的期许，会对发展残局战略的竞争环境形态造
成影响。在这个过程中，产业的需求衰退，但对此阶段的竞争
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来说，市场细分的特质仍有很大的影响力。
不确定性
竞争者研判衰退产业需求是否准确，强烈影响到他们如何
设计 残局战略。如 果经理人相信 产业的需求将 会复苏或反弹 ，
他们 可能会试图稳 住既有地位。 如婴儿食品产 业的例子显示 ，
尽管销售正在萎缩，企业仍努力维持市场地位，结果可能会导
致一场大战。另一方面，如同苏打粉的案例，不同企业的经理
人都很确定，这个产业的需求将会持续下跌，减少生产能力也
许是最合理的做法。
不同企业对未来需求的看法可能不尽相同，这还包括一些
复苏的预测。预测未来是否可能衰退，主要是受它在这个产业
的地位，以及它退出市场的困难程度而定。所投注的资源愈多
或是退出障碍愈高，这家公司对于需求的预测愈倾向于乐观。
衰退的类型与速度
快速且不规律的衰退，会大大激化竞争的波动程度。产业
崩盘的速度，部分视企业停产的方式而定。在制造业（如苏打
粉），�
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