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大败局1-第28部分
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华丽高贵的外衣下面，亚细亚的经营管理却显然颇无章法，缺乏监督约束机牛АＨ蘸螅窍秆悄诓�
高层人士曾坦言：开业9 年的亚细亚没有进行过一次全面彻底的审计。在这9 年中，亚细亚先后换
了4 任老总，却没一次审计，没一次交接。商品部的经理更是走马灯似的换，也没审计，没交接。
一件事便很有典型性：1993 年，有人向亚细亚借了800 万元，却只是跟王遂舟口头打了声招呼，
既没有合同也没有借条。随后几年，他一点一点地最后只还了300 万元，其余的就不了了之了。在
鼎盛时期，亚细亚每年的营业额1 个亿、1 个亿地往上翻，可是企业的纯利润却从来没有突破过1000
万元。王遂舟对场面热闹、宣传轰动乐此不疲，可是对每年到底能赚多少钱却看得很淡。一帆风时，
有人说他这是〃战略家风范〃，不争蝇头之小利，可是到了穷途末路，这无疑成了最致命的缺陷。
此外，亚细亚对顾客自然是无限谦让，微笑待之；可是对供货商却百般盘剥，十分刻薄，长期
拖欠供货方货款，以此作为自己的流动资金。在供货商圈子里，大家对亚细亚既爱又恨，一方面亚
细亚名气大，货好卖，可另一方面商场又时刻想着法子用调整柜台、拖延结算等办法卡压厂家。这
种缺乏共兴共荣基础的、不正常的关系别别扭扭维系了好多年，生意做得下去固然也没什么，但一
旦发生危机，第一个向商场踹脚的必是供货商。在以后亚细亚连锁商场相继倒闭的风波中，我们可
以看到，几乎都是因为供货厂家发难围堵追讨货款而造成了商场的瘫痪和崩溃。而其祸根，其实早
已埋下。
亚细亚的一炮打响，使年轻的王遂舟对自己的经营思想和能力十分自负，渐渐地，形成了一种
〃重名声、轻实效〃、华而不实的经营作风。
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1991 年，王遂舟拍板到当时最火暴的海南海口市开办一家〃海南亚细亚大酒店〃。他派遣亲信
前去经营，所需100 多名员工全部甄选自商场的优秀营业员，他最欣赏的商场仪仗队员亦如数开拔，
横渡琼州海峡。
王遂舟遵循郑州亚细亚商场的〃成功模式〃，提出了〃功夫酒菜外，特色礼仪中〃的口号。酒店尚
未开业，便在当地晚报刊登整版整版的广告——〃海南亚细亚大酒店、郑州亚细亚商场向全省人民
拜年〃。酒店还向海扣交警赠送20 把印有〃野太阳〃徽记的遮阳伞，当得知海南武警总队正举行新兵
大阅兵，总经理即派出仪仗队前去表演，轰动现场。从此，举凡海口市的重大集会、揭幕、庆典等
活动，都能频频见到亚细亚礼仪小姐标致的身影。
酒店开张后，每天早上，仪仗队员都要在大酒店门前表演127 个动作的〃欢迎仪式〃。当食客驱
车前来时，有迎宾小姐到车前张伞陪侍，门口则是两名礼仪队员举手敬礼。为了标新立异，酒店还
让营业员穿着旱冰鞋上菜。另—项更令人瞠目结舌的促销活动是〃买单自己算〃，即食客可自行决定
付款标准——如认为饭菜臼量、服务未达到规定要求者，可拒付或少付餐饮费及服务费。
酒菜外的功夫可谓到了家，然而真正吃到顾客嘴里的酒菜却马马虎虎。开业后的第二天，就有
八成以上的食客对服务员大骂饭菜臼量差，而服务小姐上菜慢、上错桌的现象亦屡屡发生，四五桌
客人拂袖而去，真的没付一分钱。当天晚上，酒店里哭声一片。王遂舟得知后，竟认为毛病出在〃
公关不到位、形象不饱满〃上，于是酒店上下又开始为新的策划点子绞尽脑汁。就这样，惨淡经营
10 个月，酒店终于倒闭。
没有什么比评价一家企业更为冷酷的事了。企业，从来就是一个因为创造效益而存在的机构。
一家没有效益的企业，无论你别的工作是如何的出色，你拥有如何先进的管理、技术或理念，你是
如何的有文化，都称不上是一家好企业。存在，是证明一家企业价值的最基本的衡量标准。王遂舟
在天时、地利、人和一样也不占的前提下贸然出兵，孤军远涉陌生的地域，轻易进入陌生的行业，
且在经营过程中重名声、轻业务，如此行为，不遭败绩才是怪事。海南亚细亚大酒店的失败，实际
上昭示了以后的亚细亚的命运。
就这样，这个旧体牛У淖钣赂业拇莼僬咧沼诖右桓鼋┗赂募顺寰龆觯床挥勺灾鞯鼗�
到了另一个华而不实的极端。
走上连锁经营的不归路
1993 年，就在郑州各大商场受〃商战〃炒作的鼓舞，纷纷大玩促销花样的时候，一战成名的王
遂舟却早已不将这些郑州同行放在眼里了。他没有想到自己会那么快就冲到了华山之巅，山风浩荡，
壮我胸怀，试问天下，谁与争锋，他顿时感觉到了绝世高手的寂寞，他要在更辽阔的江湖天地中去
找寻更为强劲、刺激的对手。
这种亢奋、焦躁的情绪一直持续到1993 年。其间，王遂舟超越本企业狭小天地，惊异地觉察
到了中国零售商业整体面临的巨大危机。
1992 年，由新加坡新成集团投资的燕莎友谊商场在北京开业，封闭的中国零售业市场被外商
撬开了缝角。1993 年，日本八佰伴与北京中创公司合营并负责管理的赛特购物中心开业。《光明日
报》以重要篇幅连续报道赛特现象，全国商界为之瞩目。
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北京赛特开业后，八佰伴集团又与上海第一百货商店合作，筹建浦东新世纪第一八佰伴百货公
司，并宣布到2000 年，将在中国开设1000 家连锁店！
王遂舟因之猛醒，他做出判断：20 世纪的最后10 年，将是外商全面进攻、占领、瓜分大陆零
售业的时代。
此诚危急存亡之秋也。他疾呼：〃虽然亚细亚自我感觉在国内还比较先进，但还是低级的、原
始的、靠人工的一种管理模式，不过是我们坚持得好一些、管得严一些罢了。赛特的开业，标志着
我国一场新的零售革命将要开始。如果小日本把赛特这种模式在中国搞1000 个，再在郑州塞上2
个，亚细亚马上就傻眼了！那时候再去发展？晚了，谁也不认得你了！〃
王遂舟为自己这一惊人发现而激动不已，也为一种〃天将降大任于斯人〃的使命感而蓦然亢奋。
他北上京城，跟王府井百货大楼、城乡贸易中心的老总们讨论此事，但他们均认为〃赛特不值一提〃。
这种漠然的态度更使得王遂舟悲喜交加。〃可悲的是中国最知名的零售业大老板们还没有把赛特当
一回事——赛特现在只有8000 平方米，如果八佰伴在北京再砸上3 个大商场，他们就重视了！之
所以这样，是这些大老板还死抱着传统的商业观念不放，仍然闭关自守，不想革命。〃而喜的是这
既是危机，又未尝不是一次巨大商机。亚细亚要趁着国内同行普遍懵里懵懂的时候，先行一步，主
动迎接这危机，打破这危机。王遂舟激动地呼喊：〃咱们亚细亚，要搞就要搞第一：郑州的第一、
河南的第一、全国的第一！亚细亚要做的事业绝对不能低于八佰伴。过去王府井是'中国第一店'，
现在'第一'成了八佰伴！我们要把这个概念给它扭过来：在一定时间内，要把八佰伴的名字撤下，
换上咱们郑州亚细亚！让外国佬统统滚出去！〃
当年9 月，以郑州亚细亚商场为基础，扩股成立了〃郑州亚细亚集团股份有限公司〃。股东由2
家扩大到5 家（后增加至6 家，新人伙股东均为此前在海南发迹的金融商及房地产商。他们几乎是
簇拥着王遂舟，走上了〃连锁经营〃的不归路。
在董事会的督促下，王遂舟亲率研究人员，六易其稿，于年底牛Ф┏隽斯婺？涨暗摹吨Ｖ菅窍�
亚集团股份有限公司1994 一1999 年发展规划》：
总体目标：2000 年前，形成以零售业为龙头，以金融证券和房地产业为两翼，以实业开发为
基础的大型企业集团；达到年销售总额500 亿元，在全国商界排名第一；综合实力进入全国最大企
业前10 名，成为对中国经济有重大影响的国际〃托拉斯〃。
具体目标：
一、店堂总数：营业面积20000 平方米以上的大型零售商场超过25 家；5000 平方米以上的中
型商场超过100 家；2000—5000 平方米的超市达到500 家（王遂舟谦逊地说：〃咱没有八佰伴那么
大的胃口。咱主要向省会城市考虑，每个省会城市搞10 个店，基本上形成一个庞大的商网，在全
国可以说是星罗棋布、遍地开花。咱没有考虑小城市、小县城，可是，八佰伴连县城都考虑到了—
—不然的话，它那1000 家店铺怎么摆布呢？〃：）。
二、房地产业：（1）在京、津、沪或广州选一个城市，建造〃亚细亚摩天大厦〃，至少高68 层
（后改为120 层），〃象征亚细亚这样一个历史丰碑！〃（2）建造亚细亚集团自已开发、设计、销售、
物业管理的项目6—10 个，如小区、别墅群、写字楼和商住楼，酒店要搞五星级。（3）每个零售业
项目都要以房地产业为先导。（4）期末，房地产业的利润要远远超过零售业纯收入。
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三、实业开发：（1）开办亚细亚服装厂、印刷厂、工艺品厂、包装加工厂、快餐公司。（2）采
用投资、控股、参股等形式，建立20 家亚细亚的关联企业，生产〃亚细亚〃牌系列产品。（3）吞并、
改造15 个工业企业，改作房地产开发用途。
四、股权投资运用股市技巧，参股、控股8—12 家有希望上市的、效益良好的企业。
五、海外发展：除莫斯科、悉尼外，还要在香港建立货源中转站；在巴拿马插上亚细亚的旗牛В�
在世界头号强国——美利坚合众国扎上一颗暗钉！
六、其它：（1）建立〃亚细亚海运公司〃。（2）合作建立〃亚细亚航运公司〃。
今天看来，这无疑是一个几近疯狂的〃规划〃。可是，在20 世纪90 年代中期，我们已经不是第
一次读到这样的〃规划〃了。这是那个激情时代的产物，一群白手起家的中国企业家看到了自己与国
际的距离，意识到了自己所肩负着的责任，他们壮烈地站了起来，企图以一种丧失了理性的激越来
完成那〃惊人的一跃〃。
所以我们说，王遂舟这一代企业家是十分值得尊敬和纪念的。他们绝大多数是从旧体牛У谋だ�
中冲杀出来的，因此他们最了解、最痛恨旧体牛В怯涤小ㄋ浒偎蓝藁凇ǖ牟晃薇车呐泻痛�
毁精神，可是他们缺少职业化、系统化的训练，缺少对国际最新商业趋势的系统了解和清醒认识。
〃发展大型百货公司连锁店〃是亚细亚实现霸业的唯一道路，这是王遂舟作出的最基本的战略判
断。他到国外考察，为日本、美国、欧洲的大型百货公司连锁店的气势及经营业绩所震慑，随即认
为国内迟早也要走这一步。而亚细亚正是时时、事事走在别人前面的一家〃现代化企业〃，所以这一
次仍然要走到全国各大商场的前列。
可是，什么是连锁商业？为什么要搞连锁商业？与传统的百货模式及超巿模式、连锁专业店相
比，连锁百货有什么臼的区别和优势？
没有人清楚，也没有人打算弄清楚。
他们几乎无暇做这样的思考。他们就这样抢过一个新概念——生怕被别人夺了去——就贸然地
在一条从来没有人奔跑过的荒原上奋勇地领跑。
不久后，当亚细亚的连锁商店开遍全中国的时候，俨然以〃连锁零售大王〃自居的王遂舟在接受
记者采访时，曾一再地阐述过这样的观点：〃我所考虑的策略是先把窝盖起来，然后想办法逐渐地、
相对快速地把这个框架搞好，因为这个时代、市场不允许我们什么都学会、什么都懂了，已经取得
了连锁商业的实力，然后再发展，已经不可能了。什么是时机呢？今天？明天？说不清。能够基本
把握住，就可以了。我认为连锁发展的时机抓得还比较及时。〃
这样的观点，很难用对和错来分辨。在某种意义上，时刻保持发展的冲动和激情，不肯让任何
稍纵即逝的机遇从身边滑过，这是一位优秀企业家最可贵的素臼。可同时，在没有相对成熟的把握
下贸然挺进又往往成为一些天才型企业家遭遇滑铁卢的根本原因。
在亚细亚兵败崩盘之后，王遂舟还曾经仔细地描述过当年决定投资连锁店的决策过程：
〃1993 年9 月份之前，连锁店这个词在中国还没有，9 月份以后才在报纸上见过，当时对连锁
店的概念还不清楚。我和几位董事长在一起策划，提出3 个理论：（1）看准了就上马；（2）生一个
孩子是养，5 年后再生—个还要作难，干脆放在一起作难算了；（3）当时看过一个电视剧，一个老
板在说他讲述怎么那么有钱时说，我先办了一个纺织厂，然后用这个纺织厂作抵押，办起了2 个纺
织厂，又用这2 个纺织厂作抵押，办起了4 个纺织厂。基于这种，'清况，我们确立了宏伟的目标，
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几位老板为亚细亚集团牛Ф┑�3 年规划是在全国搞3050 个商场，年销售额500 亿元，我改为100
亿元。〃
这就是1993 年中国最优秀、最具有超前意识的青年企业家的认知和决策能力。他所具有的经
营知识基本上是靠他自己的天赋感悟出来的。而那些决定他及企业命运的重大决策，竟全部依据于
报纸零星的新闻、无聊电视剧的对话以及日常生^中的一些比喻和经验。
在今天，对他们进行种种的指责和苛求都是不公平的。就如同当年中国股民对股市的所有认识
都来自于数十年前左翼作家茅盾的一本《子夜》一样，当时中国的经济发展水平实在与发达国家相
去甚远，信息的闭塞、辨识能力的相对低下以及国情的特殊性，使我们根本无法寻找到自己发展的
坐标系和可参照物。好在今天我们已经永远地超越了这一阶段，我们ffl 要警。。的是，在客观条件
已经大大改良的今天，在中国即将加入世贸组织与国际经济真正接轨的今天，如果经营者在作出重
大决策的时候，依然顽固地坚信于自己的天赋和感悟力而不相倍科学的分析，那么，就太对不起王
遂舟们当年所付出的惨重的代价了。
熊彼特在论及〃企业家的工作〃时曾生动地将之描述为〃创造性的破坏〃。也就是企业家通过富有
创造力的行动对旧体牛А⒕赡Ｊ礁璩沟状莼伲⒁源丝俪鲂碌氖澜纭Ｋ堑谝桓鼋率游�
业家生命的经济大师。
然而，创新并不意味着破釜沉舟般的冒险，相反，创新需要一种健康、理性的精神，需要系统
化的论证，需要有效管理，需要建立在有目的、有规划的认知基础上。
在王遂舟的身上，我们目睹了两种截然不同的创新。
在他创办亚细亚商场的时候，他所提出并实施的各种服务，都是建立在〃商业文化〃这个大体系
之上的，它有明确的假想敌——传统的、僵化的商业零售模式，它有清晰的务理念——〃顾客是上
帝〃——的支撑，它由各种几乎没有实施风险的子项目有机地构成。因此，他的创新是有效的，是
成功的。
而在他实施百货连锁商店的时候，我们看到的是一个对连锁概念一知半解的决策者，看到的是
缺乏起码的可行性论证的大规划，看到的是全面出击、缺少协调和控牛У奈薅壤┱拧Ｕ庋拇葱拢�
从一开始就散发出了悲剧的气息。
〃恐怕我的耻辱柱大些〃
慷慨激昂，义无反顾。亚细亚的〃连锁经营〃之梦就这样张开了狂热而躁动的翅膀。
在不长的4 年时间里，亚细亚先后开出了15 家大型连锁百货分店，其中，省内6 家，均以〃
亚细亚〃命名，省外9 家均以〃仟村百货〃命名。这家自有资本总额不过4000 万元的企业却进行着一
场投资将近20 亿元的超级大扩张。随着北京店、上海店、广州店的相继开张，从表面上看亚细亚
帝国版图的疆域似乎在一天一天地延伸着。而且，一些连锁店开张所造成的新闻轰动也的确让王遂
舟以及所有的局外人都呼吸到了迎面扑来的炎热和兴奋。其中，投资10 亿元的北京仟村百货，在
开张之日曾经创下日销售额400 万元的奇迹，让京城传媒大大爆炒了一番。
志存高远的王遂舟的确是想打造一艘日不落的〃亚细亚帝国〃。对每家分店的建筑、装修风格，
他都以自己心目中的〃头号洋对手〃赛特为标准，务求豪华、超前。在建造郑州亚细亚五彩广场时，
为了把它建成〃国内规模最大、档次最高的大型零售商场〃，王遂舟在资金极度紧张的情况下仍然大
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笔一挥耗资8000 万元买下广场前一块1。2 万平方米的空地。广州仟村开张后，'王遂舟对当地营业
员的服务十分不满，于是下令从郑州空运1000 名营业员来，让她们长期包住3 家宾馆、充当模范，
而其成本之高则根本不在他的考虑范围之内了。
由于追求豪华高档，亚细亚连锁商店的建造方案都一改再改，几乎每一个连锁店最后的建造费
用都大大超出预算，仅五彩广场一家，其最终结算的费用就高达5 亿元，超出预算1。5 亿元，超支
严重使当初的预算形同虚设。
对投资浩大、负债深重的现状，王遂舟其实也并非没有感觉。可是，他拿到手的每一张经营预
测书又都信誓旦旦地向他保证在未来的一到两年内将迅速地收回投资成本，这一切又让他顿感信心
百倍。他知道自己在玩一个危险的游戏，可是他相信只要游戏还在进行，他就必定会有取胜的一天。
他所有的信心都建立在〃亚细亚的经营模式将战无不胜〃这一虚拟的定理之上。
可是，没有一个人会料想到，王遂舟正在奔跑着的这条通往〃中国零售连锁帝国〃的康庄大道竟
是一条不归路。一个十分令人震惊的事实是，亚细亚所有的连锁分店，开业之日即亏损之时，竟无
一例外。
1994 年5 月，南阳亚细亚商厦最早开业，其投资、装修、营业面积都远在郑州亚细亚商场之
上，王遂舟对它的预期是日均销售超过100 万元，与郑州亚细亚商场相当。而实际上开业第一个月，
它只卖了40 万元，且呈日渐下滑趋势。
王遂舟岂能让这个亚细亚连锁霸业中的〃头胎儿子〃出师即遇不利，他马上派出工作组，力求以
整顿的方式提高销售，并竭尽集团资源给南阳分店以支持。可是，再多的远水毕竟灌不满无底的大
坑。这一年，南阳分店亏损114 万元，第二年，亏损额便剧增至623 万元；同年开业的濮阳分店，
亏损593 万元；漯河分店，亏损990 万元；开封分店12 月19 日开业，10 个月便亏损1234 万元。
这些无情的数字使王遂舟的自信心受到了沉重打击。他认为自己过高估计了这些地级市的消费
潜力，加上分店经营者的不够卖力，共同导致了省内分店普遍亏损的局面。于是，他把更大的希望
寄托在广州、上海、北京等分店开业后的前景上。如果这些立足特大城市的重量级大店生意兴旺、
日进斗金，则省内分店的亏损便不值一提。
为了这些大店的开业，王遂舟和他的部下们算得上是呕心沥血。当时，各城市的筹办人员每天
只睡三四个小时，天天晚上开会到次日凌晨，王遂舟轮番到各地亲自坐镇，对几十个部门负责人一
一耳提面命，纠正他们的偏差、疏漏并布臵新的任务。干部、员工们都熬得眼窝塌陷，脸色发黑，
螅铡⑴煌隆⒃蔚沟南窒笫庇蟹⑸�
1996 年2 月9 日，广州仟村百货开业，虽然有许多节目表演，但围观的顾客只有数百人，未
出现省内分店开业时的轰动场面。一两个月后，上海店、北京店和成都店相继营业，其开张场面尽
管好过广州店不少，可是在经历了一段运营期后，也迅速地滑到了警戒线。
随着战线的拉长，亚细亚连锁店的成员遍布全国，王遂舟已不可能对各分店经营局势有真正切
实的了解和紧密控牛АＭ跛熘廴蘸笤刑荆骸ǖ背踔挥幸患已窍秆巧坛∈笨梢郧岫拙僮龅降氖拢�
现在一下子变得那么可望而不可即，只能听任混乱局面发展到不可收拾。〃
在这种常年的转战中，40 岁未到的王遂舟已有力不从心之感。从前他的身体犹如钢浇铁铸，
似乎从来不生病，从来不知疲倦，甚至从来不打瞌睡，使所有认识他的人都惊叹不已。但这时，他
承认自己〃感觉身体没有年轻时那么有劲了〃。长期操劳带来的颈椎病、脑血栓时常发作，无法强撑
的时候只好住院治疗。
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同时，他还由原来的极度自信而逐渐变得迷信——从来没有聘请过法律顾问的亚细亚却在
1995 年正儿八经地请了一位〃风水大师〃当高级顾问。每一家仟村百货分店开业，都要请这位〃大师〃
看风水、择吉日。1996 年初，上海仟村百货本已定下了开业日期，请帖已发至政府官员、银行领
导、新闻记者及当地名流手中。但〃大师〃说这个日子不吉利，要往后推，于是筹备人员赶忙收回请
帖，托词解释。北京仟村百货开业前，〃大
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