友情提示：如果本网页打开太慢或显示不完整，请尝试鼠标右键“刷新”本网页！
最鲜明的108个成功路标-第13部分
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！
愕糜猩猩�
然而，尤希告诉老板他只当过铅管匠，对管理大厦一无所知。
老板笑着对他说：“我查过你在快餐店的记录，利润增加了55％。管理大厦与管理快餐店的道理是一样的——乐于助人、良好服务和优质高效。我想你一定能让大厦保持客满，准时收到房租，而且保养良好。”
结果尤希接受了那个工作——工资是他在快餐店时的3倍，还有一间漂亮的公寓。
如今抱怨找不到工作的大部分人，并不是真正找不到工作，而是他们不愿从底层干起。他们的态度就像社会欠他们一份工作一样。他们总以为，政府或公司必须为他们的困苦负责任，许多人从不想自己奋斗一番。事实上，绝大多数人只要肯从底层奋斗，都能有一番作为。
你要记住的是：
（1）自食其力远胜过无所事事。
（2）从最底层做起，也会爬到最高处。
（3）贫穷永远是自己的错。
第七辑 天道酬勤
第七道障碍
【陈志宏】
英国皇家赛马场上，共有八道障碍，比如栅栏、土墙什么的。惟有第七道障碍非常特别，它看上去似乎什么障碍都没有，平平坦坦的，长满绿油油的草，青草下面也没有任何陷阱。仔细一看，才知道，这一道障碍是“马路”窄了，奔腾的马群你挤我我挤你，这障碍就变得有形起来，挤来挤去当中，必有人马倒地，其危险性是可想而知的。把这样的障碍设在倒数第二的位置，其意义非同小可。
有一次，在电视上看到赛马实况，千军万马越过六道障碍后，正雄赳赳气昂昂地向第七道障碍奔去。领头的群马跑到第七道障碍前，顿时拥成一团，马嘶声此起彼伏。这时，一只体质稍弱的赛马被挤倒了，“马路”彻底封堵住了，谁都走不了。
跑在最后的马，追上来后，瞅准空当，箭一般地直冲过去。它成功了，第一个跑到了终点。
人生路上，有许多“第七道障碍”，以无形的障碍来考验每一个人。比如在考场上，成绩好的学生因体质弱素质差，临场生病或怯场考砸了锅，而基础一般的学生，却发挥超常，考出好成绩。又比如，在多人竞聘同一个岗位时，资质、条件优越的应聘者因发挥欠佳，遭到无情的落聘，而资质平平，条件一般的应聘者却成功了。这并不是天下奇谈，而是活生生的现实，经常在我们身边上演。
越过“第七道障碍”不需要你有超常的水平，只要你把握实际问题准确一点，处理临时困难机敏一些，应急应变能力再多一点，就够了。
面对第七道障碍的无形挑战，自信、沉着和冷静是首要的，机智、灵活是基础。看到困难就吓得发抖，遇到问题就头脑发木，那么只有失败在恭候你。
永争第一
【木鱼】
在大学时，给我们上课的万教授，经常会有一些看似漫不经心的提问。
有一次，万教授问道：“世界第一高峰是哪座山？”如此小儿科的问题也搬到大学课堂？大家当然不屑一答，仅用最低的分贝附和：“珠穆朗玛峰。”谁知教授紧紧接着追问：“世界第二高峰呢？”这下，大家可傻了。有人争辩道：“书上好像没有见过！”教授不置一词，再问：“那么，第一个进入太空的人是谁？”不料，此次没有人敢回答了。不是忘记了加加林，而是因为大家知道教授的下一个问题，痛苦的是不知道第二个人是谁。于是，教授又自鸣得意地提了几组类似的问题。非常奇怪，第一个问题的答案几乎没有人不知道，而第二个问题的答案却几乎没有人知道。
万教授很高兴，似乎成功完成了一项艰巨的任务。我们却莫名其妙，不知教授在玩什么花招儿。幸好教授转过了身，黑板上飞快出现一行字：屈居第二与默默无闻毫无区别！原来，教授是在鼓励我们要永争第一呀！
教授接着陈述了他的一项实验结论。12年前，教授曾要求他的学生毫无顺序地进入一个宽敞的大礼堂，并独自找个座位坐下。反复几次后，教授发现有的学生总爱坐前排，有的学生则盲目随意，四处都坐，还有一些学生似乎特别钟情于后面的位置，教授分别记下他们的名字。十年后，教授对他们的调查结果显示：爱坐前排的学生中，成功的比例高出其他两类学生很多。教授还讲到他被很多大型公司视为“人才伯乐”的原因，就是应用了这个结论。教授受托为某公司招聘人才时，总会让那些应聘者莫名其妙地选座位。教授淡然一笑：“其实，那些应聘者知识实力相差无几，我哪里知道谁是千里马，我不过知道谁爱坐前排罢了。”
最后，教授语重心长地道：“不是说一定要你们抢坐前排，而是说这种积极向上的心态十分重要。在漫长的人生中，你们一定要有永争第一的精神状态，才会不断进步，达到事业的高峰！”
为什么不养牛？
【易敏】
众所周知，麦当劳品牌的创始人是雷·克罗克，他以非凡的经营才能，把麦当劳兄弟的小餐馆变成世界快餐第一品牌，自己也成为美国最有影响的企业家之一。
但是据说，当年从麦当劳兄弟手里买下特许权的除了克罗克之外，还有一个荷兰人。
两人走的是完全不同的经营之路。
相比之下，克罗克比较愚蠢，他只开麦当劳店，加工牛肉、养牛的钱都任由别人赚去了。
而荷兰人非常聪明，它不仅开麦当劳店，而且所有的赚钱机会都不让别人染指。他投资开办了牛肉加工厂，使加工牛肉的钱也流入自己的腰包；后来他想，我干吗买别人的牛，让别人赚走养牛的钱呢？随后他自己办了一个养牛场。
日复一日，年复一年，克罗克把麦当劳开遍了全世界，而那个荷兰人呢？人们找啊找，终于在荷兰的一个农场里找到了他，他什么也没有，就养着200头牛。
索尼的内部跳槽
【宋其涛】
有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。
这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这名员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位课长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得课长批准。我自己的一些小发明与改进，课长不仅不支持，不理解，还挖苦我癞蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我梦想的索尼？我居然放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”
这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
这种“内部跳槽”式的人才流动是要给人才创造一种可持续发展的机遇。在一个单位或部门内部，如果一个普通职员对自己正在从事的工作并不满意，认为本单位或本部门的另一项工作更加适合自己，想要改变一下却并不容易。许多人只有在干得非常出色，以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿，而这样的事普通人一辈子也难碰上几次。当职员们对自己的愿望常常感到失望时，他们的工作积极性便会受到明显的抑制，这对用人单位和职员本身都是一大损失。
一个单位，如果真的要用人所长，就不要担心职员们对岗位挑三挑四。只要他们能干好，尽管让他们去争。争的人越多，相信也干得越好。对那些没有本事抢到自认为合适的岗位，又干不好其他工作的剩余员工，不妨让他待岗或下岗，或者干脆考虑外聘。索尼公司的内部跳槽制度就是这样，有能力的职员大都能找到自己比较满意的岗位，那些没有能力参与各种招聘的员工才会成为人事部门关注的对象，而且人事部门还可以从中发现一些部下频频“外流”的上司们所存在的问题，以便及时采取对策进行补救。这样，公司内部各层次人员的积极性都被调动起来。当每个干部职工都朝着“把自己最想干的工作干好，把本部门最想用的人才用好”的目标努力时，企业人事管理的效益也就发挥到了极致。内部候选人已经认同了本组织的一切，包括组织的目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职。
铲出来的科学管理
【陈明聪】
弗拉德里克·泰勒是19世纪80年代美国著名发明家和管理学家，被尊称为“科学管理之父”。
1898年，泰勒进入伯利恒钢铁公司服务，他工作的信条是：简化，再简化。
泰勒“简化，再简化”的代表作，莫过于“使用铲子的学问”。
1912年，泰勒在美国国会众议院的一个特别委员会上陈述说：“在伯利恒钢铁公司，我发现每个工人都带自己的铲子去铲原料。头等的铲料工一下可铲起3。5镑煤屑，也可以一下子铲起38磅的矿石，那么，究竟以哪个为标准来衡量工人的工作效率呢？恐怕只有用科学管理的办法来确定了！为了有一个明确的计算工作效率的标准，我将设计一种标准铲。”
反对他的人说：“要是铲子的使用方法也成为科学，世上恐怕所有的东西都可以使用科学的名义了！”泰勒反驳道：“使用铲子确实有学问，而且世界上的所有事情都能成为科学！”
泰勒真的设计了一种“标准铲”。
第一次，他截短了铲柄后，虽然工人每次铲起矿石的重量比原来那个最好的铲料工少了4磅，但是每天总量却可以提高10吨；最好的那个工人原来每天铲起矿石的总量为25吨，现在达到了30吨。泰勒继续一点点地试，一点点地简化，直到每铲铲21。5磅时，工作效率最高。
泰勒继续研究，设计了专门工作铲达15种之多，大大提高了生产效率。
嘲笑他的人心服口服，泰勒亲自给他们演示了最正确也是最简捷使用铲子的办法：“铲子铲进这种原料的正确方法，只有这一种，但错误的方法有许多种。请注意：铲那些不够顺手的原料的方法是这样的——把前臂紧紧压在右腿上部，右手握住铲柄头；当你把铲子铲进材料堆时手臂不要用力气，因为那样容易疲劳；把体重压到铲子上，几乎不用力气，铲头就进去了，手臂也不累。”
3年多的时间过去了，“铲子科学”给工厂和工人带来巨大的利益：原来需600人干的活儿现在只用400人，材料的搬运费用省了1/2，在铲料岗位上工作的工人工资增加了60％。
虽然泰勒的“科学管理”是榨取工人血汗的变相称谓，饱受批评，但生活往往正如泰勒所说：凡事皆有窍门。错误的方法有许多种，但最正确的方法可能只有一种。而效能往往来自于化繁为简，方可少走弯路，多获最理想的效果。
把敌人变成朋友
【蔡传富】
看到两则比尔·盖茨的陈年旧事，非常耐人寻味。
美国的RealNetworks公司曾经向美国联邦法院提起诉讼，指控比尔·盖茨的微软公司违反反垄断法，并要求其赔偿十亿美元。但在官司还没有结束的情况下，RealNetworks公司的首席执行官格拉塞却致电比尔·盖茨，希望得到微软的技术支持，以使自己的音乐文件能够在网络和便携设备上播放。所有的人都认为比尔·盖茨一定会拒绝他，但出人意料的是，比尔·盖茨对他的提议表现出出奇的欢迎，他通过微软的发言人表示，如果对方真的想要整合软件的话，他将很有兴趣合作。
众所周知，微软和苹果两大公司自80年代起就一直处于敌对状态，约伯斯和比尔·盖茨为争夺个人计算机这一新兴市场的控制权展开了激烈的竞争。到了90年代中期，微软公司明显占据了领先优势，占领了约90％的市场份额，而苹果公司则举步维艰。但让所有人大跌眼镜的是，1997年，微软向苹果公司投资1。5亿美元，把苹果公司从倒闭的边缘拉了回来。2000年，微软为苹果推出Office2001。自此，微软与苹果真正实现双赢，他们的合作伙伴关系进入了一个新时代。
常人不可理解的两件事都发生在世界首富比尔·盖茨身上，我想这绝对不是一个巧合。比尔·盖茨的成功，源于很多因素，包括他对商机的把握，他天才的设计能力，但其中还包括他对他的敌人所采取的态度。
面对敌人，一定要不屈不挠，咬紧牙关，迎面而上，决不退缩——这似乎是共识。但明智的比尔·盖茨选择了另一种方式：站到敌人的身边去，把敌人变成自己的朋友。
首先，当你决定打败敌人的时候，敌人也想着打败你。他既然能成为你的敌人，就一定跟你实力相当，不好对付。退一步来说，就算你历尽艰辛终于将他打败，可是谁能保证某天他就不会东山再起？到时候你又要提起十二分精神，积极备战。
所以，最好的办法不是打败他，而是像比尔·盖茨那样，友好地站到敌人的身边去，把他变成自己的朋友，实现双赢。
商业史上还有这样一件让人津津乐道的事：在西方许多家庭的餐桌上，习惯于同时摆上美国“水晶杯”公司和“细瓷”公司生产的水晶玻璃高脚杯和细瓷餐具，它们都是高档的名牌餐具。过去，这两家公司因为是竞争对手，关系一直不好。可后来他们经过协商，决定联合推销。“水晶杯”公司利用细瓷餐具在日本市场的信誉，通过联合销售，将其产品打入日本等国；而“细瓷”公司则利用“水晶杯”50％的产品销在美国的优势，使细瓷餐具占领了美国家庭与饭店的餐桌。结果，联合推销使双方相得益彰，两家的销售额均大幅提高。
这让我不禁想起约翰·列侬的故事。1957年，当时还默默无名的约翰·列侬在一次小型演出中认识了15岁的保罗·麦卡特尼。演出结束后，保罗批评约翰唱得不对，吉他也弹得不好，约翰很不服气。于是保罗用左手弹了一段漂亮的吉他，向约翰展示了他的天才，而且他能记住所有的歌词，这让约翰大为惊讶。约翰想，与其让这小子成为自己将来的敌人，还不如现在就邀他入团。就在这天，二十世纪最成功的音乐搭档诞生了，约翰和保罗携手合作，组建了“披头士”乐队。这支乐队后来风靡全球，成为历史上影响最为深远的乐队。
聪明的列侬比比尔·盖茨更有远见：在敌人还未成为敌人之前，快步上前，站到他的身边，把他变成自己的朋友。
捷径与弯路
【刘燕敏】
美国的哈佛大学要在中国招一名学生，这名学生的所有费用由美国政府全额提供。考试结束了，有30名学生成为候选人。
考试结束后的第10天，是面试的日子。30名学生及其家长云集上海的锦江饭店等待面试。当主考官劳伦斯·金出现在饭店的大厅时，一下子被围了起来，他们用流利的英语向他问候，有的甚至还迫不及待地向他作自我介绍。这时，只有一名学生，不知是站起来晚了，还是什么别的原因，总之，没来得及围上去。
正当他站在那儿，不知如何是好时，他看到劳伦斯·金的夫人被冷落一旁，于是就走向前去和她打招呼。他没有作自我介绍，也没有打听面试的内容，而是问她对上海的感觉。就在劳伦斯·金被围得水泄不通，不知如何招架的时候，他们两人在大厅的一角，却聊得非常投机。
这名学生在30名候选人中，成绩不是最好的，可是，最后他被劳伦斯·金选中了。这件事在中国曾经引起不小的震动。有的说，他太幸运了，有的说，他太有计谋了，还有的说，劳伦斯·金简直是个傀儡。然而，不论世人如何看待这件事，在这个世界上有这么一种现象，谁都无法否认和忽视，那就是：当捷径上人满为患的时候，不妨绕点弯路，这样也许能更快地到达目的地。
哈佛开除了他
【佚名】
当年，哈佛牧师立遗嘱时，把自己的一块地皮和20本书，赠给当地的一所学院。哈佛大学一直把牧师的这批书籍珍藏在哈佛楼里的一个图书馆内，并规定学生只能在馆内阅读，不能带出馆外。
1764年的一天深夜，一场大火烧毁了哈佛楼。在火灾发生前，一个学生碰巧把哈佛牧师捐赠的一册名为《基督教针对魔鬼世俗与肉欲的战争》的书带到馆外，在宿舍里，优哉游哉地阅读。
第二天，他得知失火的消息，意识到自己从图书馆带出的那本书，已是哈佛牧师捐赠的250本书中惟一存世的孤本。
经过一番思想斗争，他找到当时的校长，把书还给学校。校长收下书，感谢他，然后下令把他开除，理由是：他违反了校规。
不开除这名学生行吗？有人提出异议，毕竟他使哈佛牧师的书留下一本——这本应是我们的行事态度。
校长没有这么做。校长感谢那个同学，因为他诚实；开除他，因为校规不可违反。哈佛的理念是：让校规看守哈佛的一切，比让道德看守哈佛更完全有效。
法理第一，这便是哈佛的行事态度。
比三个商人更精明的专家
【蒋光宇】
1999年4月5日，美国谈判专家史帝芬斯决定建个家庭游泳池，建筑设计的要求非常简单：长30英尺，宽15英尺，有温水过滤设备，并且在6月1日前竣工。
隔行如隔山。虽然谈判专家史帝芬斯在游泳池的造价及建筑质量方面是个彻头彻尾的外行，但是这并没有难倒他。史帝芬斯首先在报纸上登了个建造游泳池的招商广告，具体写明了建造要求。很快有A、B、C三位承包商前来投标，各自报上了承包详细标单，里面有各项工程的费用及总费用。史帝芬斯仔细地看了这三张标单，发现所提供的抽水设备、温水设备、过滤网标准和付钱条件等都不一样，总费用也有不小的差距。
于是4月15日，史帝芬斯约请这三位承包商到自己家里商谈。第一个约定在上午9点钟，第二个约定在9点15分，第三个则约定在9点30分。三位承包商如约准时到来，但史帝芬斯客气地说，自己有件急事要处理，一会儿一定尽快与他们商谈。三位承包商只得坐在客厅里一边彼此交谈，一边耐心地等候。10点钟的时候，史帝芬斯出来请一个承包商A先生进到书房去商谈。A先生一进门就介绍自己干的游泳池工程一向是最好的，建史帝芬斯家庭游泳池实在是胸有成竹、小菜一碟。同时，还顺便告诉史帝芬斯，B先生通常使用陈旧的过滤网；C先生曾经丢下许多未完的工程，现在正处于破产的边缘。
接着，史帝芬斯出来请第二个承包商B先生进行商谈。史帝芬斯从B先生那里又了解到，其他人所提供的水管都是塑胶管，只有B先生所提供的才是真正的铜管。
后来，史帝芬斯出来请第三个承包商C先生进行商谈。C先生告诉史帝芬斯，其他人所使用的过滤网都是品质低劣的，并且往往不能彻底做完，拿到钱之后就不认真负责了，而自己则绝对能做到保质、保量、保工期。
不怕不识货，就怕货比货，有比较就好鉴别。史帝芬斯通过耐心地倾听和旁敲侧击的提问，基本上弄清楚了游泳池的建筑设计要求，特别是掌握了三位承包商的基本情况：A先生的要价最高，B先生的建筑设计质量最好，C先生的价格最低。经过权衡利弊，史帝芬斯最后选中了B先生来建造游泳池，但只给C先生提出的标价。经过一番讨价还价之后，谈判终于达成一致。就这样，三个精明的商人，没斗过一个谈判专家。史帝芬斯在极短的时间内，不仅使自己从外行变成了内行，而且还找到了质量好、价钱便宜的建造者。
这个质优价廉的游泳池建好之后，亲朋好友对其赞不绝口，对史帝芬斯的谈判能力也佩服得五体投地。史帝芬斯却说出了下面发人深省的话：“与其说我的谈判能力强，倒不如说用的竞争机制好。我之所以成功，主要是设计了一个公开竞争的舞台，并请这三位商人在竞争的舞台上做了充分的表演。竞争机制的威力，远远胜过我驾驭谈判的能力。一句话，我选承包商，不是靠相马，而是靠赛马。”
一家日本餐馆的秘密
【嵇立平】
19世纪中叶，英国资本主义工业迅速发展，当时的布拉泽公司从事棉纺工业，产品流向世界各地。这引起了日本同行的注意。
布拉泽公司位于一条热闹的大街旁。每到中午，公司职工都到对面一家馆子吃午饭，尽管饭馆价格昂贵，每天还是顾客盈门，因为这是那条街上惟一的一家餐馆。
不久，这家餐馆附近又新开了一家餐馆，馆内的管理服务人员清一色都是日本人。餐馆一开业就十分惹人注意。�
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
温馨提示： 温看小说的同时发表评论，说出自己的看法和其它小伙伴们分享也不错哦！发表书评还可以获得积分和经验奖励，认真写原创书评 被采纳为精评可以获得大量金币、积分和经验奖励哦！