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责任胜于能力II-第7部分
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后来，这个公司？营不善，很多员工一走了之，他却坚持留了下来。主管问他为什么不走，他平静地说：〃？营不好的公司也需要人干活啊。〃尽管薪水少得可怜，可是他做起事情依旧中规中矩，一丝不苟。
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第30节：责任本身就是奖赏（4）
公司终于倒闭了。临到最后，？理看着年轻人递给他的这些年的记录和往来账目，拍着他的肩膀说：〃可托大事！〃
后来，这个年轻人凭借自己良好的声誉开了一家自己的公司。当年的？理因为财务纠纷，身陷囹圄，临行前将所有地契、房产、股权证明都托这个年轻人代为保管。
时光荏苒，近半个世纪过去了。
改革开放后，当年的？理已近耄耋之年。一天，有位清朗少年来拜访，少年说：〃家父过世，生前必要我将此转送先生。如先生不在也定要交付先生后人。〃？理打开布包，里面是当年的房产、地契、股权证明。后来得知，当年的年轻人生意一度红火，但为了保存这些东西，他不得不买回被军阀强占的房子，最后弄得自己一贫如洗。
后来听说，当年的年轻人去世的时候，有近千人自发地来送别。这些人或者是他们的家人都曾？在他的公司里工作过，他们每个人都不曾因为？济萧条而被解雇，世道再困难也没有一家挨饿。他们每个人都记得他生前说过的话：〃在下总有让大伙儿吃口饭的责任。〃
其实，说到这里我们都明白这是很普通的责任心问题，但是在现实工作中能够保持这样一份责任心却不是一件容易的事情。我们的责任心应该说就像一架天平，稍有偏差就会立见分晓。
在这个商业化的社会里，人们越来越欣赏那些敢于承担责任的人。大家认为，只有这样的人才能给人一种信赖感，值得去交往，也只有这样的人，才具备开拓精神，为公司带来效益。所以，在做事的过程中，我们应该要求自己具备一种勇于负责的精神，这样，才会获得别人的敬重，为自己赢得尊严。
阅读思考
1。读了文中的故事，你有何感想？
2。你认为责任能为你赢得尊严吗？
负责任的精神让你出类拔萃
只有敬业和负责，才能让你在工作中出类拔萃，既能够提高你的业务能力，为未来的发展铺平道路，又能够把现在的工作做得更好，赢得老板的青睐，得到更好的提升。
责任是由许多小事构成的。无论多么小的事，都能够比任何人做得都好，这就是敬业的精神。
敬业，就是尊敬、尊崇自己的职业。如果一个人以一种尊敬、虔诚的态度对待自己的职业，甚至对职业有一种敬畏的态度，那么他就已？具有敬业精神了。没有真正的敬业精神，就不会将眼前的普通工作与自己的人生意义联系起来，就不会有对工作的敬畏态度，当然就更不会有神圣感和使命感产生。
有人问英国哲人杜曼先生，成功的第一要素是什么，他回答说：〃喜爱你的工作。如果你热爱自己所从事的工作，哪怕工作时间再长再累，你都不觉得是在工作，相反，像是在做游戏。〃
敬业是一种责任精神的体现。一个有敬业精神的人，才会真正为企业的发展做出贡献，自己也才能从工作中获得乐趣。
比尔·波特是英国成千上万推销员中的一个。与其他人相同的是，每天早上他起得很早，为一天的工作做准备；与其他人不同的是，他要花3个小时到达他要去的地点。不管多么痛苦，比尔·波特都坚持着。工作是他的一切，他以此为生，同时也以此体现生命的价值。
要知道，他比一般人艰难得多。他出生于1932年，母亲生他时，大夫用镊子助产，不慎夹碎了他大脑的一部分，导致他患上了大脑神？系统瘫痪，影响到说话、行走和对肢体的控制。比尔长大后，人们都认为他肯定在神志上会存在严重的缺陷和障°，郡福利机关将他定为〃不适于被雇用的人〃，专家也认为他永远也不能工作。
比尔应该感谢他的母亲，是她一直鼓励他做一些力所能及的事情，她一次又一次地对他说：〃你能行，你能够工作，能够自立！〃比尔受到母亲的鼓励后，开始从事推销工作。他从来没有将自己视为残疾人。最初，他向福勒刷子公司申请工作，这家公司拒绝了他，并说他根本不适合工作。接着，几家公司采用同样的态度回复他，但比尔没有放弃，最后，怀特金斯公司很不情愿地接受了他，但也提出了一个条件比尔必须接受没有人愿意承担的波特兰、奥根地区的业务。虽然条件苛刻至极，但毕竟有一份工作了，比尔当即答应了。
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第31节：责任本身就是奖赏（5）
1959年，比尔第一次上门推销，犹豫了4次，他才鼓起勇气按响了门铃。第一家没有人买他的商品，第二家、第三家也一样？？但他坚持着，以敬业的精神支撑着自己，即使顾客对产品丝毫不感兴趣，甚至嘲笑他，他也不灰心丧气。终于，他取得了成绩，由小成绩到大成绩。
他每天工作及路上的时间得花去14个小时，当他晚上回到家时，已？是筋疲力尽，他的关节会痛，偏头痛也时常折磨着他。每隔几个星期，他会打印一份顾客订货清单。由于他只有一只手是管用的，这项别人做起来非常简单的工作，他却要花去10个小时。他辛苦吗？当然辛苦，但心中对公司、对工作、对顾客，以及对自己的虔敬之意支撑着他，他什么苦都能够承受。比尔负责的地区，有越来越多的门被他敲开，越来越多的人购买了他的商品，业绩也不断增长。在他做到第24年时，他已？成为销售技巧最好的推销员之一。
进入20世纪90年代时，比尔60多岁了，怀特金斯公司已？有了6万多名推销员，不过，他们是在各地商店推销商品，只有比尔一个人仍然是上门推销。许多人在打折商店成批地购买怀特金斯公司的商品，因此比尔的上门推销越来越难，面对这种形势，比尔付出了更多的努力。
1996年夏天，怀特金斯公司在全国建立了连锁机构，比尔再也没有必要上门推销了。但此时，比尔成了怀特金斯公司的〃产品〃，他是公司历史上最出色的推销员、最敬业的推销员、最富有执行力的推销员。公司以比尔的形象和事迹向人们展示公司的实力，还把第一份最高荣誉〃杰出贡献奖〃给了比尔。
比尔的故事告诉我们，只有敬业和负责，才能让你在工作中出类拔萃，既能够提高你的业务能力，为未来的发展铺平道路，又能够把现在的工作做得更好，赢得老板的青睐，得到更好的提升。
老板最欣赏那些富有责任感的员工，所以只有踏踏实实地做好现在的工作，将负责任的精神彻底融入你的工作当中，你才能得到老板的重用，赢得未来。
阅读思考
1。想一想，你认为自己在工作中是一个出类拔萃的人吗？
2。比尔成功的故事对你有何启发？
案例分析
在古罗马，雕刻是一种很普遍的职业。如果一个人的家里或工作场所没有雕刻的艺术品来装饰，就会被认为很落伍。但是雕刻师们雕刻的作品却有明显的优劣之分。有一位雕刻师被当地人称为〃雕刻圣人〃，人们都以收藏他的雕刻作品而感到骄傲。
一次，有一位学者想要探究这位雕刻师具有如此精湛技艺的秘诀，结果〃雕刻圣人〃带他来到了一间堆满了雕刻半成品的仓库，学者感到不解。雕刻师告诉他：〃并非我所有的作品都是鬼斧神工之作，人们认为我的雕刻技艺精湛的？因只不过是我会负责让那些劣质的作品永远不要从仓库跑到商店。〃
请根据你自己的理解分析一下此案例。
提示：强烈的责任心是获取一切伟大成就的基础。
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第32节：探寻企业责任落实不力的根源（1）
第二篇
责任重在落实，关键要看结果
Liability
superiortoabilityII
第七章
探寻企业责任落实不力的根源
从〃破窗效应〃看责任心的缺失
工作中出现的责任缺失如果得不到及时的补救，那么要不了多久，整个企业就会处在缺乏责任心的氛围之中。
美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过这样一个有趣的实验。他找了两辆一模一样的汽车，把其中一辆摆在一个中产阶级社区，而另一辆摆在相对杂乱的一个社区。他把后一辆车的车牌摘掉，并且把顶篷打开，结果不到一天，这辆车就被人偷走了。而前一辆车摆了一个星期也安然无事。后来，詹巴斗用锤子把那辆车的玻璃砸了个大洞，结果仅仅几个小时后，车就不见了。
以这项实验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家？琳提出了一个〃破窗理论〃：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉，结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、增长。
这种惯性思维也会给企业管理带来很多危害。例如，组织制度上出现了破窗，员工就会想办法去钻这些空子，并且极易形成不良的风气。
在企业中，我们？常可以见到这样的情形：会议室的凳子，今天少一个螺丝，明天靠背就掉下来了，如果没有人落实责任及时修理，后天可能就要报废，久而久之，其他椅子也会有相同的命运。不出半年，会议室就会成为一个杂物间。
办公室的窗台上有一层灰，没有人去打扫，一星期后，电脑上、桌角、墙角？？只要是不？常触及的地方，同样会有厚厚的一层，如果我们视而不见，不加以处理，久而久之，办公室将成为一座垃圾场，纸张码放无序，地上脏迹斑斑？？不管是客户还是老板，一看就知道这些人懒散、无序，没有责任心，更何谈效率？以上这些，我们都可看做是〃破窗效应〃。
〃破窗效应〃为我们的？营管理带来这样一个启示：工作中责任心的缺失往往就在一些细小的方面，如果这些缺失得不到及时的补救，那么整个企业就会处在缺乏责任心的氛围之中，而错误和危机就会在这些氛围中滋生和蔓延。
作为一名领导者，要减轻〃破窗效应〃为公司带来的危害，就应当抓住破窗第一人，揪出企业中懈怠责任的害群之马。只要领导者能够防止第一扇窗被打碎，就能够避免更多窗户被打碎，从而杜绝破窗成为组织成员放纵的诱因。
阅读思考
1。什么是〃破窗效应〃？
2。〃破窗效应〃对于责任落实有哪些危害？
组织的无序状态是罪魁祸首
一个落实型员工应该分析造成无序的？因，努力抓住主要矛盾，思考在这种无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥最大的效益，最大限度地落实责任。
我们都知道，缺乏明确的规章制度，工作流程中就非常容易产生混乱，有令不行、有章不？，按个人意愿行事造成的无序浪费，更是让人痛心。下面是组织中？常碰到的几种无序、混乱的情况：
１。职责不清造成的无序
在很多组织中，？常会遇到由于制度、管理安排不合理等方面的？因，造成某项工作好像两个部门都管，其实？都没有真正负责的现象。两个部门对工作总是纠缠不休，整天扯皮，使？来的有序反而变成无序，造成极大浪费。
２。业务能力低下造成的无序
素质低下、能力不能满足工作需要，也会造成工作上的无序。一种情况是应该承担某项工作的部门和人员，因能力不够而导致工作混乱无序；另一种情况是当出现部门和人员变动时，工作交接不力，？作不到位，？来形成的工作流程？常被推·，人为地增加了从〃无序〃恢复到〃有序〃的时间。
３。业务流程的无序
由于大多数组织是直线职能制的纵向部门设置，造成横向的业务流程严重割裂，使得各部门通常以本部门为中心，而较少以工作为中心，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，从而导致流程的混乱，工作无法顺利完成，需要反复？调，加大了管理成本。
４。？调不力造成的无序
某些工作应由哪个部门负责没有明确界定，处于部门间的断层，相互间缺乏？作精神和交流意识，彼此都在观望，认为应该由对方负责，结果工作没人管，？来的小问题也被拖成了大问题。
对于？调不力，又可分为以下几种情况：
（1）上级的指示贯彻？调不力。
对上级的工作指示及相关会议布置的工作没有传达，即使传达了也没有进行有效？调来组织落实，使工作在本部门出现停滞，没有得到有效的贯彻，形成工作盲区。
（2）信息传递的？调不力。
信息流转到某个部门出现了停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到，难以有效地开展工作。信息没有分类汇总，停滞在分散之中；信息没有得到充分分析、核实和利用，依旧停滞在？始状态中；信息不准确，造成生产盲目、物资供应混乱、频繁调整计划、没有效益的加班及库存的增加。更有甚者，把信息视为本部门或个人私有，有意不再传递，则其影响更大。
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第33节：探寻企业责任落实不力的根源（2）
（3）业务流程的？调不力。
绝大多数的管理活动不是一个部门能独立完成的，需要两个或两个以上部门相互配合，按横向的业务流程来完成。但是由于纵向部门设置对业务流程的割裂，会形成一些断点，如果不能及时搞好？调，业务流程就不能顺利进行，会造成后续流程停滞，造成损失，即使想方设法绕过去，也会使效率降低，还可能达不到预期的效果。
？调不力是管理工作中最大的浪费之一，它使整个组织不能形成凝聚力，缺乏团队意识、？作精神，导致工作效率低下。
５。有章不？造成的无序
随心所欲，把组织的规章制度当成他人的守则，没有自律意识，不以身作则，不按制度进行管理考核，造成无章无序的管理，影响了其他组织成员的积极性和创造性，影响了部门的整体工作效率和质量。
这5种情况的无序出现的次数多了，就会造成组织的管理混乱，给组织成员落实责任带来许多不良的影响。一个落实型员工应该分析造成无序的？因，努力抓住主要矛盾，思考在这种无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥最大的效益，最大限度地落实责任。
阅读思考
1。结合实际工作，谈谈造成组织无序的？因。
2。如何使组织中的〃无序〃变为〃有序〃？
管理者对责任的落实没有常抓不懈
管理者要明白一个道理：执行力就在落实之中，管理者就是要做责任落实的榜样。
在组织中，责任落实不力的一个很重要的？因就在于组织管理者没有把落实工作当做长期的工作来抓。大的方面是对政策的落实不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率等等。己身不正，虽令不从。要想强化企业的责任落实力，管理者必须高度重视每个出台的方案，凡是牵涉管理者的方面，管理者一定要做出表率，常抓不懈才行，由此才会产生巨大的示范效应和凝聚作用，从而有效地激励和团结员工，共同实现企业目标。
1。提高管理者的责任落实表率作用
管理者往往会把落实不力的？因归咎到各个方面，却忽略了分析自己，从自己身上来发现根源。事实上，落实是管理者意志的体现。假如管理者怕承担责任，最后的结果只能是相互推诿扯皮的现象多了，敢于承担责任的人少了；假如管理者的责任落实不到位，只能让大家看惯了单位里雷声大雨点小的现象；假如管理者走形式主义，那么各种文件、规章、制度也只是一纸空文。这一切即使有着〃严管重罚〃的牌子、胡萝卜加大棒式的管理、详细的表格和程序，同样无法落实。因此，一些组织责任落实不力的根源恰恰是在管理者身上。
管理者决定了团队责任落实力的强弱，一个组织的管理者决定着一个组织的责任落实能力，一个部门的管理者决定着一个部门的责任落实能力。落实是靠管理者与员工之间的沟通和示范来推动的，因此作为一个优秀的管理者必须身先士卒，由此产生的巨大的榜样和凝聚作用，能有效地激励和团结员工，共同实现企业目标。
通用电气前任总裁杰克·韦尔奇被誉为〃世界？理人的？理人〃，但多数人对他的了解和尊重，并非是因为他在管理学基础理论上有多么大的建树，而是他作为通用电气总裁时那些行之有效的管理方法。他？常手写一些〃便条〃并亲自封好后给基层管理者甚至普通员工，他能叫出1000多位通用电气管理人员的名字，亲自接见所有申请担任通用电气500个高级职位的人，等等。
正是通过这些简单有效的办法，韦尔奇使其策略能有效地贯彻下去，进而形成了一个具有强大落实力的优秀团队。
2。管理者在责任落实中应做到的几点
管理者要明白一个道理：执行力就在落实之中，管理者就是要做责任落实的榜样。
（1）管理者要专注，要善于抓住重点。将军如果将兵力分散就容易被逐个击败，一段时间关注一件事情，专注做事就会成功。
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第34节：探寻企业责任落实不力的根源（3）
（2）管理者要以身作则，亲自参与，成为带动全局的发动机。在工作中，要认真研究现状、项目的执行、员工的状态、执行的具体情况和预期之间的差距，并进行正确深入的引导。
（3）管理者要明确管理层的责、权、利。管理层的责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的管理者应拥有相应的权力、利益，并与其所承担的责任密切相关。
对责任落实，管理者应该养成常抓不懈的工作作风，管理者只有时刻把责任落实当成首要工作来抓，组织的责任落实力才能得到加强，个人的责任落实力才能得到提高。
阅读思考
1。管理者应起到哪些表率作用？
2。作为组织的管理者，你能够以身作则吗？
权责缺失，导致责任落实不力
权责不明不仅会出现责任真空，而且还容易导致各部门之间或者员工之间互相推诿责任，把自己置于责任之外，这样做的结果会使整个公司的利益受到损害。
南京明城墙是我国保存比较完整的古城墙，也是世界上现存最大的古代砖城，这与它所用砖块的质量不无关系。据记载，该城墙所用砖块都是由长？中下游附近的150多个府（州）、县烧制的。砖的侧面刻着铭文，除时间、府县外，还有4个人的名字，分别是监造官、烧窑匠、制砖人、提调官（运输官）。
砖上刻人名的用意，用现在的话来说，就是职责分明、责任到人。参与人员的名字都刻在砖上，清清楚楚、一目了然，一旦出现问题，？也赖不掉。无论监造官、提调官，还是烧窑匠、制砖人，哪个环节出了问题，一样要被追究责任。这就使得参与人员丝毫不敢懈怠，尽职尽责地努力工作。最后交砖时，检验更为严格，由检验官指挥两名士兵抱砖相击，如铿锵有声而不破碎，属于合格；如相击断裂，责令重新烧制。正因为责任如此清楚，才保证了城砖质量上佳，以至南京明城墙历？六百多年的风雨，仍巍然屹立。
这个例子给我们带来的启示就是，一个企业一定要有明确的责任体系。权责不明不仅会出现责任真空，而且还容易导致各部门之间或者员工之间互相推诿责任，把自己置于责任之外，这样做的结果会使整个公司的利益受到损害。明确的责任体系，是让每一个人都清楚自己做什么，应该怎么做。
权责清晰对于一个企业来说是执行体系之一。然而权责清晰也未必会形成强有力的执行过程，因为这种清晰的权责是一个缺失要素的权责。也就是说，如果权责体系内部要素不到位，或者权力大了无责任；或者责任大了无权力；或者责任与权力与职位不匹配；或者由于缺乏系统的机制保证而使清晰的责权变成了一个摆设。结果，公司整体的责任落实情况和整体执行力度都会受到直接影响。
权责的重要性是每位企业管理者都心知肚明、最为重视的，但是往往是运用最差的一个环节，同时也是体现领导艺术的一个环节。许多管理者把集权理解为所有的权力都抓在自己手中，或者知道放权、授权是必要的，但却不知如何授权，结果，形成了权责的单一化。换句话说，也就是权力全部集中在最高管理者手中，直接导致了两个后果：独裁引
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