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未来是湿的-第4部分
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连续性与非连续性同时并存的世界：
每个人都知道，或是应该知道，我们脚下的地壳构造板块在发生迁移……政党仍然叫着同样的名字；我们仍然拥有CBS、NBC和《纽约时报》；但我们已经不是从前那个一切如旧的国家了。
类似的情形也发生在今天，只不过换成了新的工具。我们前一年所拥有的大部分机构明天会依然存在。在过去，这些机构对公共生活的把持是无可替代的，这部分地是因为缺乏管理大规模行动的别样途径。现在，出现了可以和传统机构的做事方式相竞争的机构，旧有的机构还会存在，但他们对现代生活的独霸会被动摇，因为群体行动的创新性的替代方法已经开始崛起。
这并不是说企业和政府会逐渐衰败。虽然针对新的沟通工具而产生的某些早期的乌托邦学说认为，我们正在进入某种后等级制度的乐土，它却并不是此时我们所见的情形，也不会是将来发生的故事。企业、学校、政府这些机构的绝对优势并未散去。相反，正在发生的事情是，它们的大多数相对优势消失了——这里相对的意思是说，相对于它们所代表的人群的直接活动。我们可以在许多地方看到这样的迹象：例如，音乐产业仍然处于迷茫之中，因为它发现音乐的制作和发行原本是一种有价值的服务，现在却成了顾客可以自行其是的事情。在自我组织起来的世俗团体面前，天主教会遇到了历史上的第一个长期挑战。然而这些数不胜数的故事绝非仅仅发生在某些特定的企业、政府和宗教组织身上。它们发生在世界上的所有地方。
群体行动赋予人类社会以特殊的性质，任何群体做事的方式的改变必然影响到整个社会。这种改变不会局限于任何特定的机构或是机构的功能之中。对于任何给定的组织，重要的都是要问自己“这样的变化何时会发生？”以及“什么会发生变化？”对此我们可以确定无疑地说，变化不会不发生，也没有什么不会发生变化。任何特定机构发现情势不得不变的程度会有所不同，然而，各种各样的地方性变化全部来自于一个深刻的根源：具备新能力的群体在形成，它们的工作无须遵循管理规则，克服了限制其有效性的传统桎梏。在世界上所有允许群体走到一起实现某种目标的地方，这样的变化都会在那里造就新貌，这将意味着，没有这些变化触及不到的地方。第2章群体中的人是复杂的，复杂得足以使群体难于形成和难于维持。传统机构之所以显示出现在看到的这个样子，大多是为了应对这种困难。新的社会性工具摆脱了其中的一些负担，使得新型的组织形成成为可能，譬如把简单分享作为创造新群体的基点。
想象一下，你和其他35个人一起排队，为了消磨时间，排在你前面的那个家伙要和你打个赌。他愿意出50美元，赌队列中没有两个人在同一天过生日。你会愿意打这个赌吗？
HERE
ES
EVERYBODY
第2章 分享是机构困境的解药（1）
未来是湿的HERE ES EVERYBODY如果你的思维随大流，就不会和他打这个赌。想想看，队列中有36个人，而一年有365天，似乎胜率只有1比10，你会输掉这个赌局的可能性是90％。其实，你应该赌，因为你有超过80％的几率赢得50美元。这叫做“生日悖论”（Birthday Paradox），虽说它并不真正构成一个悖论，而只是一种惊奇。它很好地显示了牵涉到群体的事情的复杂性。
大多数人会出于两个原因算错生日匹配的赔率。首先，在涉及多个人的情况下，人们只考虑自己而不是群体。如果排在你前面的那个人问：“和咱们一起排队的人当中，与你生日相同者几率有多高？”这种赌局的胜率才是1比10，显然不能打这么糟糕的赌。然而在一个群体中，其他人和你的关系并非是首要之事；所以，你不应该数人头，而需要计算人们之间的联系。如果你拿自己的生日和其他人的生日相比，那只存在一个比较，就是说，在365天内，只有一次匹配的可能性。如果你把自己的生日和群体内其他两个人相比——比如说，你和爱丽丝，还有鲍勃——你也许会认为在365天内，你有两次可能性，但你实际上想错了。存在着三种比较：你和爱丽丝生日的比较，和鲍勃生日的比较，以及爱丽丝和鲍勃生日的比较。如果是4个人，就会出现6种这样的比较，其中的一半根本和你毫无关系；如果是5个人，就是10种，依此类推。如果是36个人，就会出现600对以上的生日。每个人都明白，一个群体中的任意两个人拥有同一天生日的机会很低，但他们所忽视的是，比起群体人数多寡的计数，“任意两个人”的计数的增长要快得多。它构成了生日悖论的发动机。
这些对子数量的迅速增长对于任何集体性的事物都是适用的。即使你拥有的是一堆大理石，可能的对子数量也会遵循同样的数学规律。这种日益增加的复杂性在社会环境中会更添烦恼，因为大理石不会产生意见，而人则会如此。一个群体哪怕只增大一点点规模，获得一致意见都变成困难之举，最后成为不可能之事。这种困境可以用一个简单的脚本来描绘。你和一个朋友想要出去看电影。在买票之前，你需要把两个人的多种偏好都考虑进去：喜剧还是浪漫剧？早场还是晚场？靠近工作单位还是靠近住所？所有这些因素都会对你们两个人的共同决定产生某种影响，然而，由于此事只局限于二人，达到一个可以接受的结果还是相对容易的。
现在，假设你和三位朋友决定一起去看电影。难度增加了，因为群体的偏好不大可能完全重叠。其中的两个人喜欢动作片，另外两个人则对此深恶痛绝；一个人想赶早场，其余三个坚持去晚场；如此等等。两个人的决定只需达成一个一致的意见。四个人，像生日悖论所告诉我们的，需要达成的意见增加到六个。在其余条件完全不变的情况下，一个四人群体的协调难度是二人群体的六倍，这种效应随着群体规模的稍稍增加会变得相当严重。假定要一起去看电影的群体扩大到了10个人，那么，等待这些人各自达成45个之多的意见，就成了一项注定要失败的努力。你和伙伴们可以坐在那里一整天，讨论可能的选择，这样也不能保证你们最终会达成一致，更不必说等达成了一致，可能电影早都散场了。所以你们不得不投票或者抽签，要么就是，某个人决定去看某部电影，谁愿意跟着去就一起去，不再去试图考虑满足所有的偏好。这些困难和友情的深浅无关，和看电影这个行为也无关，它们是对群体复杂性的严酷逻辑的回应。
第2章 分享是机构困境的解药（2）
图2—1由多个联系构成的三个群簇
注：最小的群簇有5位成员和10个联系；中等的群簇有10位成员和45个联系；最大的群簇有15位成员和105个联系。群体复杂性的增长快于规模的增长。
这种复杂性，用物理学家菲利普·安德森（Philip Anderson）的话来说，意味着“多就是不同”（more is different）。1972年，他在《科学》（Science）杂志上写道，任何事物的集合体，不论是原子还是人，都会呈现出单凭观察其组成成分而根本无法预测到的复杂行为（参见图2—1）。化学不仅仅是应用物理——孤立地研究构成水分子的原子，你根本不可能了解水的所有性能。对于人来说，这种因集合模式而产生的崭新性能同样真实。社会学不是应用于群体之上的心理学，群体环境下的个体会表现出在研究单个人时谁也无法预期的行为。如果一个人在房间里独处，既无法说他害羞，也不可断定他外向。缺乏社会这个参照系，一个人是汲汲于向上爬的人还是有人缘的人都是空话。这些特性的存在都是因为，群体不简单地只是个人的集合体而已。
随着群体的扩大，一个人同另一个人的直接互动变得越来越不可能。假定说维系两个人的关系所需的努力可以忽略不计，那么，当群体达到一定的规模，这样的努力则会变得不可持续。即使是在简单的情境下，你都可以观察到这个现象，例如，在人们端着杯子祝酒的时候。在一个小群体中，人人都可以互相碰杯；在较大的群体中，人们只能和坐得较近的人碰杯。同样道理，弗雷德·布鲁克斯（Fred Brooks）在他写的《人月神话》（The Mythical ManMonth）中揭示，往一个拖期的项目中投入更多的人力只会令该项目的时间拖得更长，因为新加入的员工增加了群体中的协调成本。由于这种限制是非常基本的，也因为这样的问题永远也不可能予以解决，每一个大的群体都不得不在某种程度上应对此一挑战。就我们的现代生活而言，基本的解决方法只有把人们聚集在一块，形成组织。
我们使用“组织”一词来表示两层意思，一层意思是指被组织起来的状态，另一层意思是指行使组织功能的群体——“我们的组织组织了一次年会”。这两层意思我们用一个词来表示，是因为在一定的量度上，我们无法不凭借组织来组织人，组织暗示了组织工作。典型的组织是等级制的，员工向经理汇报，经理向更高层的经理汇报，依此类推。这种等级制的好处是显而易见的——它极大地简化了员工之间的沟通。新员工仅需联系自己的老板就可以上手干活。比起试图让每个人都能同其他人说话，这样做要简单得多。
经营一个组织就其本身而言是一件难事，无论这个组织有着怎样的目标。它所从事的每项交易——每一份合同、每一个协议、每一次会面——都要求某种有限资源的投入，不管这种投入是时间、注意力还是金钱。由于这些交易成本的存在，一些价值的来源变得过于昂贵而无法使用。结果是，没有一家机构能够把自身的所有能量投入到对其使命的追求之中；它必须耗费可观的努力来维持纪律和结构，这样做只是为了保障自己的生存。机构的自我保存成为头号任务，其明示的目标反倒被排在了第二位甚至更低的位置，不管这家机构的使命宣言是如何陈述的。管理这些交易费用的内在问题构成了一种基本限制，无论何种机构都被这样的限制所形塑。
第2章 分享是机构困境的解药（3）
传统的管理结构拥有让协调工作得以简化的能力，从而解答了无论哪个分支的经济学都关注的一个著名问题：如果市场是这么好的一个点子，为什么我们还需要组织？为什么不在市场中进行所有的价值交换？这个问题最初是被罗纳德·科斯（Ronald Coase）在1937年提出来的，他写了一篇著名的论文《企业的本质》（The Nature of the Firm），第一次给出了一个有关等级制组织的价值的明晰解释。科斯认识到，工人可以简单地互签合约，在市场上出卖自己的劳动，反过来又购买他人的劳动，从而不需任何管理层的监控。然而，科斯推理说，一个完全开放的劳动市场，其表现会差于公司，因为存在着交易成本，特别是发现选择的成本，以及在参与方之中达成和执行协议的成本。对于一个给定的任务，参加的人数越多，为了做一点点事，就会有更多的潜在协议必须经由谈判而达成，交易成本也就会水涨船高，正如前述看电影的例子所显示的那样。
当指挥员工干活的成本低于从这种指挥当中获取的收益，那么，就可以说一个公司是成功的。我们很容易假定集权控制在安排各种群体努力时会胜过市场。（的确，在20世纪，世界上的大多数国家都处在提出这种假定的政府的统治之下。）然而，对于这种有导向的管理，存在一个极为强大的限制因素，那就是管理成本本身。哈佛大学的心理学教授理查德·哈克曼（Richard Hackman）在《打造优势团队》（Leading Teams）中研究过工作团队的规模和效力问题。哈克曼讲述了一个非营利组织管理的故事，这家组织的董事有40位之多。当其中的一位管理者被问及，这么大的一个董事会能成就什么事情时，他回答：“什么也成就不了。”他回答这个问题时的口气似乎是说他喜欢这样。因为管理费用的存在，大的群体会陷入泥沼，而当交易成本变得太高而无法在一个组织内加以控制时，市场的表现会胜过公司（一般而言也会胜过集权管理）。
成本高于公司和市场的潜在价值，这样的活动是不可能存在的。这里我们再次领略了机构困境：由于组织最初的最低成本相对较高，某些组织活动虽然拥有一定价值，但这个价值不足以使人们以有组织的方式去追求它。而新的社会性工具正在通过降低协调群体行动的成本而改变这个方程式。最容易窥见此种变化的地方是在如下的活动领域：依靠传统管理去做会太难，但如果采用新型的协调方式则变得可行。
提供分享平台的Flicker六月的最后一个星期天，纽约南端康尼岛（Coney Island）的“美人鱼*”（Mermaid Parade）宣告了夏天的来临。这是一场纽约时尚人士的*。上百人聚集在布鲁克林老旧的游乐园中，身着各种奇装异服。*队列中包括巨大的红色章鱼木偶、一群晃着呼啦圈的美人鱼、还有用两个头骨扣在胸前的比基尼少女。旁观者比*人数多10倍以上，他们四处拍摄照片，其中既有快照，也有质量很高的照片。
这些照片中的一部分会刊登在当地报纸上，但就“美人鱼*”的历史来看，绝大多数照片只能被拍摄者自己和他们的朋友看到。*的赞助方没有为拍摄者提供任何汇聚或分享他们的照片的途径，拍摄者自己也没有自动地组织起来干这些事。正常情况就是如此。鉴于群体努力的复杂性，这几百个人不会自动去做任何可能产生结果的事，而外界也不会有人花费精力去认定和协调这些拍摄者，因为这样做没有多大意义。然而，就在几年前，这种正常的情况不复正常了。
第2章 分享是机构困境的解药（4）
2005年，逾百名*的参加者汇集了上千张有关*的照片，第一次把它们公开放到了网上。照片的拍摄者五花八门，有的是用手机拍照的业余爱好者，也不乏拥有长焦镜头的专业摄影师。这群人里随意贡献的居多，大多数人上传的照片都不超过一打，但也有很少数贡献者非常尽心尽意，每人上传了100张以上的照片。其中一个网名为“查琳娜”的用户，一个人上传并分享了两百余张照片。这群人汇集这类照片的方式是将它们都上传到一个叫做Flickr的服务器，给每张照片加上一个称为“标签”（tag）的自由形式的标注。由此，今天任何访问Flickr的人，只要搜索“美人鱼*”的标签就能看到那些照片。人们拍照——分享照片——网民看到这些照片，这是一个简单的事件链条。事实上，事情简单自然得让人很容易忽视这些场景背后所包含的巨大努力。
Flickr是分享的源头，然而Flickr并没有做如下这些事情，使分享成为可能：它并没有指明“美人鱼*”是一个有趣的事件，也没有协调*的拍摄者或者认定有关*的照片。它所做的仅是由用户给照片加上标注（或者标签）从而实现对照片的排序。当两个或更多用户采用了同一个标签，相关的照片就自动地关联了。这些用户也因此互相关联——共享的标签变成可能的踏脚石，把一个用户引向另一个用户，给照片观看的简单行为增加了一个社会维度。到底是Flickr协调用户，还是它帮助用户组织协调起来，这两种方式的差异看似细微，实则关键，因为Flickr只有一种办法使自己能够承担相关成本。试想要让Flickr组织几百位“美人鱼*”业余摄影者的行动，需要满足多少条件：Flickr总部的某个人必须了解在这个国家的另一边有个不起眼的*（Flickr地处美国加州）；他们必须针对这组行动建议一个标签，用以集聚相关的上传照片；最后，他们还得让参加这场*的每个人获知他们所选定的这个标签。
最后这一步尤为困难。当你试图与一个离散的群体通话，你铁定要面对所有广告商都经历的两难困境：如何影响你需要的人群，而又不把你的信息广播给所有人？要找到“美人鱼*的潜在摄影者”这一类别的人们并不容易。Flickr不可能预知谁会到*现场。因而他们只好给多得多的人发送信息，为了影响正确的受众，他们要给摄影师、时髦人士、“纽约客”等发送广告，以期找到那些群体中真正会去参加*的很小一部分人。看到这些广告的绝大多数人都不会去*现场，而去了的人里绝大多数也不会看到（或者看到而不会在意）这些广告。由于这些障碍的存在，这世界上没有一家公司会承担这样的任务。营利性动机也无济于事——即便是那些头骨比基尼造型的照片能够卖出一定的数量，也不足以支付给摄影师报酬，更不用说事后盈余任何利润了。同样，非营利组织或政府机构也不会来碰这个问题——即便最肥的“猪肉桶”项目“猪肉桶”项目（porkbarrel project），意指无用且耗资巨大的政府工程，通常出于地方政绩考量而拨款实施。——译者注也无意为摇着呼啦圈的美人鱼支付公关费用。要花费的力气和回报之间的差距，对于任何机构来说都太大了。
第2章 分享是机构困境的解药（5）
然而那些照片就那样出现了。Flickr没有费力去张罗任何单独一组照片，也丝毫没有协调甚至认定任何摄影师群体，它只是提供了一个平台，供用户们自己聚合（aggregate）相关的照片。
照片的价值和聚合它们的成本之间存在的差异现象是普遍的。Flickr平台上的照片并不仅仅有关跳舞的美人鱼、合家团圆或者第三杯玛格丽特鸡尾酒下肚后的窘态，许多照片实际上涉及广泛的公众利益。Flickr首先发布了有关2005年伦敦市政交通爆炸案最早的一批照片，其中有些是伦敦地铁隧道中被疏散的人员用手机拍摄的。Flickr之所以能先于许多传统新闻媒体提供这些照片，是因为几乎没有摄影记者刚好处于交通网络受影响的部分（三列伦敦地铁列车和一辆公共汽车），而靠近交通系统的这些地点，有许多人都有能照相并通过电子邮件发送照片的手机。业余摄影者持有相机在场，远胜事发后派专业摄影人员奔赴现场。
事实显示，爆炸案后涌现的照片并非业余级别的传统图片新闻——人们所做的远不止提供剧烈损毁及其严重后果的证据。他们拍摄官方告示（“地铁各段停止运营”）、学校里张贴的告示（“请不要对儿童提及爆炸案”）、从世界各地发来的支持信息（“我们爱你伦敦”），以及爆炸案发生后一天内，向恐怖分子表现的不屈服精神（“我们不害怕”，“你们终将失败”）。Flickr不仅为所有这些图片提供存放空间，还使之能够被重复使用——记述这次爆炸案的博客作者们几乎能立即采用Flickr上的相关图片，从而在多种社会性工具间创造合作共生的关系。这些图片也在Flickr网站上引发大量评论。一位名为“快乐戴夫”的用户发布了一幅“我没事”的图片，意在知会Flickr上订阅了他的图片的朋友们。结果他的评论栏里收到数十条来自祈愿者的评论。那幅“不要对小孩子讲”的图片则触发有关如何同孩子谈论恐怖主义的讨论。像Flickr这类工具的基本功能改变了群体行为的旧法则，从“先集中再分享”转变为“先分享再集中”。人们通过照片发现彼此，之后联结起来。
2004年底，由印度洋海啸引起的大破坏发生后，各种见证纪录的广泛传播中，也出现过类似变化。海啸发生后的数小时内，网络上即出现数十张照片显示遭袭的各个地区，数日内这些照片达到上百张。正如伦敦爆炸案一样，海啸发生时几乎没有办法将摄影记者送抵现场，然而这里的问题还不仅是反应速度，还有破坏的范围——13个国家都受到了影响。同样，正如伦敦爆炸案后发生的，照片并非仅用以举证——人们开始上传失踪了的亲人和爱人的照片，多个博客开始联合发布照片为人们转移住地提供帮助。在标记为海啸的照片中访问量最多的是关于一个失踪的两岁男孩。照片最初出现的时候，还包含有关搜救的联络方式，然而随着时间推移，它转变为频繁的纪念，观者在照片下发表了数百条留言表达支持或为他祷告，许多留言者甚至在数月后再度访问并通过留言互相交谈。数月以后，当小男孩的尸体最终被发现和确认，一些人在Flickr上发布了这个悲伤的消息，围绕着这张照片形成的群体发布了哀悼和慰问遇难者家人的信息，而后慢慢散去了。txt电子书分享平台
第2章 分享是机构困境的解药（6）
Flickr还为全世界提供了2006年泰国军事政变的图片记录。政变开始后，军方很快对媒体报道实施了限制，然而他们没有（或者没能）对全国民众实施同样的限制。因此，许多最早浮出的有关坦克出现在总理府门前的照片，都是由个人用普通数码相机拍摄并上传的，并可以通过相应标签（曼谷、泰国、军队、政变）检索到它们。这些人中就有埃丽萨拉·彻拉邦斯（Alisara Chirapongse），她是一位迷恋时尚的大学生，�
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