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定位-第4部分
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云谠诩扑慊等〉靡桓黾崾档牡匚唬辈⒅赋鏊堑哪勘晔窃�70年代初占据一个利润丰厚的地位。
“我能行”精神终究得死
不到一年的时间，灭顶之灾出现了。“2．5亿美元的灾难袭击了RCA，”《商业周刊》 1971年9月25日一期上刊登的一篇报道的标题如是说。
那是好大一笔钱哪。有人设想道，如果把那么多钱全换成百元大炒，码在洛克菲勒中心的人行道上，那摞钱的高度能超过萨尔诺夫在RCA大楼53层上的办公室的窗口。
那是个计算机制造商倒霉的时代。由于公司的计算机业务多年来总是不能盈利，通用电气终于在1970年5月放弃了它，把剩下的烂摊子卖给了霍尼韦尔公司。
看到两家主要的计算机制造商相继无功而退，有人忍不住会说出“我早就对你说过”的话来。于是，我们后来在1971年又写了“重提定位话题：通用电气和RCA为何不听劝？”（该文发表在《工业营销》1971年11月号上。）
那么，面对IBM这样的对手，如何展开广告和营销活动呢？这两篇有关定位的文章提出了一些建议。
如何与IBM之类的对手抗衡
计算机业经常被比作是“白雪公主和七个小矮人”。白雪公主已经在营销史上确立了无可匹敌的地位。
IBM在计算机业占有60％的份额，而那些矮人当中最大的一个所占份额还不到10％，
如何与一个拥有相当于IBM地位的公司抗衡？
首先，你必须承认现实。第二 计算机业内部的人想做的事情，你不要去做。要像IBM那样做。
要想同IBM 已经确立的地位直接发起挑战，根本没有成功的指望。历史迄今证明这是一个真理。
该领域里的小公司可能认识到了这一点，而那些大公司却似乎觉得能够利用自己的强大地位与IBM展开竞争。那么，听听一位垂头丧气的经理是怎样说的吧：“我们根本没有足够的钱去这样做。”你无法由此及彼。
有句老话说“以火攻火。”已故的霍华德戈西奇（Howard Gossage）却常说：“那是愚蠢的做法。你得以水攻火。”
IBM的竞争对手可以采取一个更好的战略，那就是利用它们在预期客户的头脑里业已占据的地位，将其与计算机业中的一个新位置挂上钩。例如，RCA 公司原本应该如何为其计算机产品定位？
我们在1969年写的一篇文章里提出了一个建议“RCA公司在通信方面居领先地位。假如它把某种计算机产品的定位与它的通信业务挂上钩，就能用得上其拥有的地位。尽管它这样做会放弃许多业务，却能建立一个强大的滩头阵地。”
以NCR公司为例，该公司在现金出纳机方面拥有一个强大的地位。
NCR公司集中精力开发零售数据记录系统（你也可以称之为计算机化现金出纳机），从而在计算机业务上取得了长足的进步。
当然，在毫无希望的情况下，要想找到一个恰当的位置往往是白费工夫。还不如把精力集中在公司业务的其他方面。查理 布朗（Charlie Brown）说过：“没有躲不过去的难题。”
事实上，彻底的失败往往胜过勉强的成功。
失败者往往认为问题的关键是应再加努力。一家处于败势的公司即使再努力也不会有多大收效。
问题不在于其实质，而在于时机。要想通过额外的努力去获得较大的收效，就应当早一点把劲使在确立产品优势上，这 才是可贵的东西。
有了它，便可万事俱备。没有它，事情确实会变得很难办。（就像爱斯基摩人说的那样，只有跑在头里的狗才能看到一路的 景象。）
通用电气公司的史密斯和琼斯
举个例子也许能有助于理解这个原则。两位男士一心想坐通用电气公司的头把交椅，一位叫史密斯，另一位叫琼斯。
史密斯是一位典型的“我能行” 式企l经理。公司任命他主管计算机业务，他兴致勃勃地接受了。
相反，琼斯却很现实。他知道通用电气公司进人计算机业已为时过晚，无祛在其中占据主导地位。到了眼下这一步，要想赶上田M，代价太大，即便它能做到这一点。
由于史密斯没能使计算机业务有所转机；琼斯便有了参与的机会。他建议通用电气退出计算机业，最后公司把这个业务部门卖给了霍尼韦尔公司。
这就是雷金纳德 琼斯最终当上通用电气公司首席执行官的原因之一。斯坦福 史密斯（Jstanford Smith）则转到了国际纸业公司（International Paper）的麾下。
总的来说，计算机业中这种优胜劣汰的现象在所有的行业里几乎都能看到。每个行业都有一个强大的胜者和一群失败者。计算机业里有IBM，复印机业里有施乐，汽车制造业里则是通用汽车。
谁要是能够理解定位在计算机业里的作用，以后遇到任何情况，这方面的知识几乎都能派上用场。
在计算机业里管用的知识，到了汽车业或可乐业里也能派上用场。
反之亦然。
6领导者的定位
艾维斯和七喜这样的公司找到了能够替代在营销上领先的产品有效位置。
大多数公司无论成功与否都不想当失败者，都想当赫茨和可口可乐那样的领导者。
可是怎么成为领导者呢？这其实很简单。还记得查尔斯林德伯格和尼尔？阿姆特朗吗？
只要尽你可能抢先一步就行。
确定领先地位
历史表明，第一个进入人们头脑的品牌所占据和长期市份额通常 是第二个品牌的两倍、第三个品牌的三倍。而且，这个比例不会轻易改变。
我们不妨看一下百事可乐和可口可乐之间的那场激烈的营销战。百事可乐的营销活动连年获得成功，但在可乐业大比拼中占据优势的又是谁呢？当然是可口可乐啦。可口可乐每销售六瓶饮料，百事最多只能卖掉四瓶。
事实就是如此。在任何产品类别中，第一品牌的销量总是大大超过排名第二的品牌。赫获超过艾维斯，通用汽车超过福特，固特异（Goodyear）超过凡世通（Firestone），麦当劳超过汉堡王，通用电气超过威斯汀豪斯（Westinghouse）。
许多营销专家没有看到位居第一的巨大优势，过分地把柯达、IBM和可口可乐等公司的成就归功于“营销上的精明”。
领导产品的败级
然而，一旦处于不利的地位，一旦在营销中领先的公司在新产品类别中没有争得第一，该新产品通常就会败在别人手下。
与佩用博士公司（Dr。Pepper）相比，可口可乐是一家巨型公司。然而，当可口可乐推出竞争性产品“皮伯先生（Mr。Pibb）”时，这家总部设在亚特兰大的大公司的庞大资源竟然没能对佩用博士公司的销售产生多大影响。“皮伯先生”仍然是一个可怜的二流品牌。佩用博士每销售六瓶饮料，可口可乐最多只能卖掉一瓶“皮伯先生”。
IBM的规模比施乐要大得多，而且拥有巨大的技术、人力和财力资源。当IBM推出一系列复印机与施乐竞争时，情况发生了多大变化呢？
变化不大，施乐仍然保持着十倍于IBM的复印市场份额。
据说，柯达下属的大型公司罗彻斯特（Rochester）涉足一次成像照相业务，是为了彻底打败宝丽莱。事实远非如此，宝丽莱的业务实际上得以扩大，而柯达却只能分到一小杯羹，代价却是损失了一大块照相机业务。
所有的实质性优势几乎都集中了领先者的手里。如果没有任何强有力的反面理由，消费者很可能在下一次购物时仍然选择他们上一次购物时所选的品牌，商店也很可能储存那些品牌领先的商品。
那些规模更大，业绩更好的公司一般都挑选好学校的一流毕业生，事实上，来这些公司求职的人数和资历通常也胜过其他公司。
几乎在每一步上，领导品牌都具有优势。
例如，你在坐飞机时会发现，航空公司在飞机上往往只提供一种牌的可乐、一种牌子的啤酒、等等。
下一次坐飞机时，不妨再观察一下这三种品牌是否依然是可口可乐、加拿大无酒精饮料（Canada Dry）和百威，它们分别是可乐、姜味汽水和啤酒的领先品牌。
不稳定的平等
在某些产品类别中会出现两种领导品牌并驾齐驱的情况，这是事实。
但这些产品类别从根子上就不稳定，这也是事实。你迟早会看到其中一个品牌占了上风、独占鳌头，最终形成稳定的5比 3或2比1的局面。
消费者就像一群小鸡。他们更喜欢一种人人明白并且接受的等级制。
赫茨胜过艾维斯。
哈佛大学比耶鲁大学强。
麦当劳比汉堡王有名。
如果两个品牌地位相当，过不几年，其中的一个很可能会占上风并且在市场上独领风骚。
例如，在1923年到1930年之间，福特汽车与雪佛莱在一场正面交锋中难分伯仲。到了1931年，雪佛莱占了先。在以后的年月里，包括大萧条和历次战争所造成的经济混乱期间，雪佛莱只有四次屈居人后。
应该付出额外努力的时机显然是局势不明的时候，即双方都不占有明显优势的时候。只用一年时间赢得的销售战胜利，往往能维持好几十年。
喷气式飞机需要用＊ 的额定功率才能使轮子离开地面。但是，当它达到3万英尺高度时，驾驶员可以把功率降低到额定的70％，照样使飞机以每小时600英里的速度飞行。
保持领先的战略
问：体重800磅的大猩猩在什么地方睡觉？
答：爱在哪儿睡就在哪儿睡。
领导可以所欲为。在短时期内，领先者的地位几乎坚不可摧。光凭惯性就能维持下去。（摔跤手们有句话：“只要压在对手上面就输了。”）
对于通用汽车、宝洁和在当今世界上居领导地位的公司来说，根本用着担心今年或明年的事。它们的担心是远期的，五年后情况会怎么样？十年以后呢？（从短期看，唯一要担心的是政府，领先企业应该记住这个座佑铭；接着干，干到政府发话再说。）
领导企业应当利用其短期灵活性来确保长期稳定的未来。事实上，在营销方面居领导地位的公司一般都是那些人们头脑里树立产品阶梯、并且只把自家的品牌牢牢地固定在唯一一层上的公司。一旦做到了这一点，它还应该做什么、不做什么？
什么不该做
只要公司拥有第一的位置，就再就有必要去做广告高呼：“我们是第一！”
最好还是设祛提高预期客户头脑里的产品类别的档次。不知诸位注意到了没有，IBM的广告通常都对竞争避口不提，专门宣传计算机的价值所在，而且是所有类型的计算机，不只是 公司自己生产的类型。
在广告中说“我们是第一”为什么不是个好主意呢？
是出于心理上的考虑。你的预期客户已经知道你是第一． 这时就会纳闷：你心里为什么那么没底，非得要挂在嘴上。要不然就是他们不知道你是第一。如果不知道，那又是为什么？
也许你是用你自已的而不是预期客户的标准来确定你的领 导地位的。不幸的是，这样做行不通。
不能用自己的标准来建立领先地位，如：“密西西比东部 最畅销的、价格低于1000美元的高保真音响。”
必须用预期客户的标准来确立领先地位。
应该同时运用以下两个基本战略。这两个战略看上去自相 矛盾，但实际上不是。
老调常谈
“真东西（The real thing）。”可口可乐这种堪称经典的广告战略适用于任何一家领先企业。
建立领导地位的根本方法是抢先进入人们的头脑。维护领导地位的根本方法则是强化最初的印象，这是评价一切后来者的标准。反过来说，其他产品都是“真东西”的仿效品。
这和说“我们是第一”不一样，最大的品牌可能销量最大，因为它的价格低，能在更多的商店里买到，等等。
但是，“真东西”就像初恋，永远在预期客户的心目中占据着一个特殊的位置。
“这是我们发明的。”这正是人们青睐施乐复印机，宝丽莱照相机的Zippo打火机的强大动力。
不露声色
这一点有时很难做到。不幸的是，居领导地位的公司往往看着自己的广告顺眼，觉得自己不会出错。于是，在看到竞争对手推出新产品或新广告时，他们的往往会喘之以鼻。
领导者该做的恰恰相反，应该不露声色。这就是说，应该克制自己的傲气。一旦发现哪种产品有开发前景就采用，然而更多的情况是，等领导者醒悟过来已为时过晚。
当有人向汽车业推销汪克尔（Wankel）发动机生产技术时，通用汽车公司花5000万美元买下了它。这些钱打了水飘吗？未必，通用汽车很可能认为，花这5000万买下汪克尔发动机的生产许可，对于保护价值660亿美元的业务是件便宜事。（没错，通用汽车在1979年的销售额是66311200000美元。）
假设汪克尔发动机成了未来的汽车发动机，而福特或克莱斯勒首先买下了它的生产许可，通用汽车现在的处境会如何柯？
达和3M这两家公司在办公复印机业务上现在就处于这样的境地。这两家在涂膜纸复印机上领先的公司当年有机会买下卡尔森的静电复印工艺使用权，可是它们拒绝这样做。
“既然用涂膜纸复印每张只需一分五厘钱，没人会去花五分钱用普通纸复印东西。”此话有理。但是，花这笔钱的本质是保护自己不受意外情况的伤害。
而意外情况的确出现了。哈洛瓦公司（Haloid）趁机买下了卡尔森的专利，如今，这家公司（先是叫哈洛瓦施乐，后来改为施乐）成了一家价值50亿美元的大企业，规模超过了3M，离柯达仅一步之谣。《财富》杂志称施乐914型普通纸复印机方能是美国有史以来生产的利润最大的产品。”
施乐此后是否又故伎重演了？
几乎没有。914型复印机获得令人瞩目的成功之后，败绩一个接一个。最大的失败则是在计算机业务上。
来自产品的实力
“只有在反复重演办公复印机式的成功之后，”施乐董事长早先在该公司开展多样化经营时说，“我们才能有理由说，本公司具备可以依赖的实力。”
这正是领先者犯的典型错误。错认为自己的产品实力产生于企业的实力。
事实恰好相反。企业的实力来自产品的实力，来自产品在预期客户头脑里占据的地位。
可口可乐有实力。可口可乐公司仅仅是那一实力的代表。
一旦离开了可乐业，可口可乐公司只能拼命干才能获得那 种实力，不是第一个打人消费者的头脑，就是建立一个强大的 眷代性地位，或者是给已经领先的对手重新定位。
所以，可口可乐公司的“皮伯先生”只能屈居“佩拍博士” 之后，而可口可乐公司的全部实力对此都帮不了多大的忙。
施乐也同样如此。实力取决于施乐在客户头脑里所拥有的 地位。施乐意味着复印机。施乐公司之所以在复印机方面拥有这样的地位，是因为它第一个进人人们的头脑，并且通过大规模的营销活动充分开发、利用了这一地位。
然而在计算机、大型复制机、文字处理器和其他产品方面， 施乐是从零开始的。它显然想在其他领域里再现其复印机的成 功，但是它似乎忘记了914型复印机成功的一个基本因素，那 就是它第一个飞越了普通纸复印机的海洋。
反应敏捷
一旦竞争对手推出了一个十分新颖的概念，血气方刚的美 国管理人员的反应是可想而知的：
“咱们走着瞧。”
然而，要想使拦截行动行之有效，时间是关键。你得在新产品还没有在预期客户的头脑里扎根之前就主动去拦截它。
当年Datril（一种解热去痛药译注）企图对“泰诺（Tylenol）”发起价格战时，强生公司立刻拦截对方的进攻。趁而里期托尔迈尔斯公司（BristolMyers）还没有开始Datril的价格打出广告，就降低了“泰诺”的价格。
结果，强生公司击退了对手的进攻。使布里斯托迈尔斯公司在推出Datril时蒙受了巨大的损失，导致后者在这方面所做的一切努力都付诸东流，头疼不已。
营销战中的拦截行动与帆船比赛中的拦截战术差别不大：绝不要让对手摆脱你的船帆的阻拦，进入开阔水面，你无法预测以后的结果，也根本说不好风会朝哪儿吹。
领导者只要拦截住对手的行动。就能永远走在前面，无论风朝什么方向吹。
用多个品牌拦截对方
“泰诺”是个特殊的例子，因为大多数领导者采用新牌子来阻截对手的行动。
这就是宝洁公司采用的经典性的“多品牌”战略，称它为多品牌战略可能用词不当，它实际上是一种单一定位（singleposition）战略。
每一种品牌都有一个独特的定位。以便在预期客户的头脑里占据一定的位置。年复一年，新产品来来往往，公司不再花气力去改变其定位，层出不穷的新产品代表的是技术的发展和口味的变更。
换句话说，宝洁公司认识到，改变既定定位是难上加难的事。既然有了现成的定位，为何要去改变它？从长远来看，推出新产品可能代价更低、效果更好，即使你最终不得不彻底清除一个现成的老品牌。
lvory过去是一种肥皂的品牌，现在仍然是。当高效洗衣粉充斥市场的时候，该公司很可能想赶紧推出lvory牌洗衣粉，但这将意味着改变Ivory在预期客户头脑中的地位。
“汰渍（Tide）”可能是一个好得多的对策。如今，这个新洗衣粉概念有一个与之相称的名字，而且获得了巨大的成功。
可是，当宝洁公司推出一种洗碗剂时，却没有给它起名为“汰渍洗碗剂”，而是叫 Cascade。
宝洁的每一个居领先地位的品牌都有各自的名号：Joy、佳洁士（Crest）、海飞丝、Sure、Bounty、帮宝适（Pampers）、彗星（et）、Charmin和Duncan Hines，而不是在原先的名称上加上“复方（Plus）”、“高级（Ultra）”或“超级（Super）”之类的字样。
所以说，多品牌战略实际上就是单一地位战略，以不变应万变的战略。
lvory这个牌子畅销了99年。
用更宽泛的名称拨出对手
把领导者拉下马来的是变化，这很自然。
纽约中央铁路公司（New York Central Railroad）在20世纪20年代不仅是铁路业的龙头老大，而且是蓝筹股票中最吃香的。经过几次兼并后，这家如今叫做宾州中央铁路公司（Penn Central）的企业元气大伤，成了明日黄花，几乎看不到一丝当年的辉煌。
相反，美国航空公司（American Airlines）却蒸蒸日上。
假如当年纽约中央铁路公司采取拦截行动，自然就应是在竞争刚开始时成立一家航空公司。
“什么？你要我们开一家航空公司，抢我们铁路的饭碗？除非让我们去死。”
纯粹的拦截行动往往很难在公司内部得到支持。管理层经常把新产品或新型服务看成是竞争对手，而不是发展机遇。
有时，改一下名字就能弥合两个时代之间的距离。你可以起一个宽泛的名称，从而使公司转变思想。
发行了50年的《销售管理（Sales Management）》杂志最近更名为《销售管理与营销（Sales Management and Marketing）》，以便涵盖迅速发展的营销思想。在今后的某一天，该杂志可能再次改名，干脆就叫《营销管理》。
从哈洛瓦到哈洛瓦施乐再到施乐，这就是基本的模式。
你肯定知道柯达公司起名的经过：从伊斯特曼（Eastman）到伊斯特曼一柯达再到柯达，对不对？
可是，它们还没有把事情做到底，因为公司的官方名称仍
然叫伊斯特曼一柯达。
几年前，直邮广告协会（Ddt Mail Association）更名为直邮广告一营销协会（Direct Man－Marketing Association），这等于认可了这样一个事实：直邮广告只是公司开展直接营销的方法之一。
今后再改成直接营销协会，这难道还会有疑问吗？
尽管纽约中央运输公司（New York Central Transportation pany）作为名称可能不会成功，但有大量证据表明，
人们基本上是从字面上理解名称的。（比如，东方航空公司（Eastern Airlines）。）
政府部门通常很善于使名称宽泛化，如住房与城市开发部（the Department of Housing and Urban Development）过去叫住房与家庭资助局（Housing and Home Finance Agency）政府部门通过名称宽泛化，能够扩大其管辖范围、增加人手，自然也就能扩大其经费预算。
奇怪的是，有一个部门没有这样做，它就是联邦贸易委员会。如果起一个更宽泛的名字，就该是消费者保护局，这个名称还能得益于当前的一个热门话题。
领先者还可以通过扩大其产品的应用范围而获利。
Arm & Hammer就做得不错，它把发酵苏打的用途扩大到了电冰箱上。
新成立的弗罗里达柑橘委员会大力宣传在吃午饭、快餐和其他场合喝销量最大的果汁——橘汁。它在广告上说“它不再是光在早餐上喝的饮料了。”
最大的商业性杂志《商业周刊》成功地把自己宣传成擅长刊登消费品广告的刊物。如今，它刊登的广告中大约有40％属于消费品类。
领先的好处
事情并不像著名的“卡迪莱克”汽车广告所说的那样：“领先有领先的麻烦（The penalty of leadership）”；领先自有其巨大的好处。
领先者——即占有最大的市场份额的公司——同样有可能拥有该市场中最高的利润率。诸位不妨看一下在某个典型年份（1978年）里四大美国汽车制造公司的情况�
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