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现在,发现你的优势-第5部分
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的行动才干指引下，你确信最好的办法是干中学。你作出决定，采取行动，检验结果，继而学习和进步。在学习的基础上，你决定你未来一步接一步的行动。如果你没有作出反应的对象，你怎么能够进步？你的答案很简单，不能。你必须不断冲锋陷阵，你必须不断走出下一步。否则，你如何保持思维敏锐我耳聪目明？这就是你的底线：你深知评判你的标准不是你的言辞，也不是你的思想，而是你的行动。你丝毫不为此感到畏惧。恰恰相反，你感到快慰。
“行动”主题突出的人会这样说：
简。C，修女：“1970年代，我是修道院院长。我们遇到了能源短缺，成本直线上升。我们有140英亩地。我每天都在那里转悠，一边琢磨如何应付能源短缺。我突然醒悟，既然我们有那么多地，就该自己打一口天然气井。我们说干就干，花了100，000美元打了一口井。如果你从未打过天然气井，你很可能不知道我当时没想到的事：仅为了解你的地块下究竟有没有天然气而打一口探井，就需花70，000美元。于是，他们开钻，用一种震动照相仪侦察到地下有气。但是他们不知道有多少，也不知道输到地面压力够不够。‘如果你再付30，000美元，我们就想法开井’，他们说。‘如果你不愿意，我们就把井封上，拿上你已付的70，000美元回家。’我无奈付了最后的30，000美元，谢天谢地，气上来了。那是20年前的事。这口井现在还在抽气。”
吉姆。L，企业家：“有人认为我急不可耐，不愿听人提到前面的陷阱和路障。我老爱说：‘我想知道我什么时候会撞墙，我要你们告诉我这会有多疼。但是如果我执意要撞墙，那你就不必担心自己没有尽职。我必须亲自试一试。’”
适应（Adaptability）
你生活在当前。你不把未来视为固定的目的地。相反，你认为未来是你在现有选择的基础上创造出来的。因此，你通过选择逐一发现你的未来。这并不意味着你没有计划。你很可能有。但你的适应主题使你能够自愿地对眼前需求作出反应，即使此举使你偏离原有计划。你与有的人不同，并不讨厌突如其来的要求或出乎意料的曲折。你对此有料在先，它们是不可避免的。事实上，在某种意义上，你期待它们发生。你本质上是一个非常灵活的人，即使工作的不同需求把你东拉西扯，你仍能保持高效率。
“适应”主题突出的人会这样说：
玛丽。T，电视制片人：“我喜欢直播电视节目，因为结果你永远无法预测。一分钟前我可能在做一个最好的儿童节日礼物的节目；一分钟后我却转而对一名总统候选人作预备采访。我想我总是这样的，我生活在当前。如果有人问我：‘你明天做什么？’我的回答总是：‘见鬼，我不知道。那要看我想干什么。’我这样做让我的男朋友发疯。因为他会计划好我们周日下午去古董市场，而就在最后一刻，我却突然改变主意，说：“不，我们还是回家读星期天的报纸吧。‘一定很讨厌，是不是？没错。但是如果看好的一面，这的确说明我能随机应变。”
琳达。G，项目经理：“单位里数我最沉着。如果有人进来说，我们没有计划对。‘我们必须在明天前做好它’，我的同事就会紧张得不知所措。可是不和为什么我从不这样。我喜欢那种压力，那种立即作出反应的需要。它使我感到充满活力。
彼德。F，公司培训师：“我想我比大部分人都更会应对生活。上星期我发现我的车窗被打破，音响被偷。不用说，我很气恼，但是这丝毫没有干扰我当天的生活。我把车扫干净，然后把这件事甩到脑后，忙着去干我当天要干的事。”
分析（Analytical）
你的分析主题向别人挑战：“证明它。告诉我为什么你的结论是对的。”面对此种质疑，某些人将发现他们自鸣得意的理论会枯萎和互解。而恰恰是你的目的。你无意扼杀别人的观点，但你认定，他们的理论必须经得起检验。你自视客观和冷静。你喜欢数据，因为它们既不包含特定的价值观念，又没有特殊的目的。有了数据的武装，你就寻找模式和关联，你想了解某些模式如何互相影响。它们如何组合？它们有什么结果？这个结果是否与所提出的理论或面临的情形相符？这就是你的问题。你将表层逐一剥开，直至揭示其中的根源。别人认为你思维逻辑严谨。久而久之，他们就习惯于请你用你的严谨思维来剖析某些人的“异想天开”和“愚钝”。但愿你的分析不要表述得太尖刻，否则，如果“异想天开”的是他们自己，他们就会刻意回避你。
“分析”主题突出的人会这样说：
乔斯。G，学校系统主任：“我天生就善于预先识别结构、模式和规律。例如，当人们在谈论起草一份赞助申请书时，我一边听，大脑一边本能地思考现有的各种赞助类型，讨论内容是否符合申请条件，甚至用什么模式来清晰而令人信服地将有关信息填入赞助申请表。”
杰克。D，人力资源主管：“当我得出一个结论时，我必须心中有数，我能用事实和逻辑思考来证明它。例如，如果有人说，我们公司的薪酬不如别的公司，我总会问：‘你为什么这样说？’如果他们说：‘我在报上看到一份广告，许诺付给机械工程毕业生比我们多五千美元。’我就会反问：‘但是这些毕业生会到哪里去工作？他们的薪酬是不是根据工作地点定的？他们会到什么样的公司去工作？是我们这样的制造业公司吗？他们的样本包括多少人？是不是就三个人，其中一人得了一个大便宜，继而拔高了平均水平？’我必问这些问题，继而确保他们的所言属实，而不是道听途说。”
莱斯利。Ｊ，校长：“经常有这样的情况，同样一组学生，每年的表现却不一样。学生没有变，但他们的成绩每年都不相同，这是怎么回事？这些孩子在哪座教学楼上课？多少孩子注册上满一学年？他们的教员是谁，用的是什么教学风格？我爱问这些问题，以求了解究竟发生了什么事？”
统筹（Arranger）
你是一名乐队指挥。当你面对一个涉及多种因素的复杂环境时，你喜欢设法管理所有的变数，将它们反复排列，直至你确信形成最佳组合。在你看来，此种行为毫无特别之处。你不过是试图琢磨出做事的最佳方案而已。然而，其他人由于缺乏这一主题，对你的本领瞠目结舌。“你的脑袋里怎么能同时装这么多事情呢？他们会问。”你怎么能保持如此灵活，如此不假思索地放弃经过深思熟虑的计划，转而采取你突发奇想的全新方案呢？“但是你无法想象其他的行为方式。你是高度灵活性的杰出代表。如果你发现一个更优惠的票价，你就会在最后一刻突然改变旅行计划。同样，你会绞尽脑汁，思考完成一个新项目的最佳人员和资源组合。你事无巨细，总在寻找最佳配置。毋庸置疑，形势越是变化无常，你越能出神入化。有的人面对不测，会一口咬定，经过精心策划的计划不容更改，而另一些人则躺进现有的规则和程序中。你却不然。你奋身投入混乱的局面，设计新方案，搜寻新捷径，思考新合作——因为说到底，总有可能找到更好的方案。
“统筹”主题突出的人会这样说：
萨拉。P，财务主管：“我喜爱复杂的挑战，这样我就必须独立思考，琢磨如何将各种不同的板块并在一起，有的人遇到一种情况，会看到三十个变量，为了平衡它们而手忙脚乱。而我在相同的情况下，只看到三个方案。由于我只看到三个，我就容易迅速决策，把一切理得井井有条。”
格兰特。D，运营经理：“前些天，我从我们的工厂获知，对我们的一种产品的需求大大超过预测。我对此略作思考，突然有了一个主意：按周而不是按月交货。于是我说：‘联系欧洲分公司，了解当地的需求情况，告诉他们我们现在的处境，然后了解他们每周的需求情况。’此举使我们在不增加库存的情况下满足了市场需求。毋庸置疑，运输费用有所增加，但这总比一地库存过多而另一地库存过少要好。”
简。B，企业家：“有时，我的统筹主题会使我忙得不可开交。例如，当我们都去看电影或球赛时，我的家人和朋友都会赖在我身上——‘简会搞票。简会组织车辆。’为什么非要我做这些事？可他们说得轻巧：‘因为你干得好，我们干要半小时，而你干起来似乎快得多。你只需给售票处打个电话，预定想要的票，就大功告成。”
信仰（Belief）如果你有很强的信仰主题，那你就会持有某些经久不变的核心价值。这些价值因人而异，但你的信仰通常使你关注家庭，乐于助人，甚至追求灵性。无论对已对人，你都珍视责任和伦理。这些核心价值以多种方式影响你的行为，它们赋予你的生活以意义和满足——在你看来，金钱和名望并不完全代表成功。它们为你指明方向，指引你排除生活中的种种引诱和干扰，朝着恒定的目标前进。这种恒定性是你建立所有关系的基础。你的朋友认为你为人可靠；他们会说：“我知道你是什么立场。”你的信仰为你赢得信任。它还要求你从事与你的价值观相符的工作。你的工作必须有意义，必须“有分量”。因为你受到你的信仰的指引，所以你的工作惟有使你有机会实践自身价值观时才是有意义的。
“信仰”主题突出的人会这样说：
迈克尔。K，销售员：“我的大部分业余时间都花在家庭和社区活动上。我是全县的童子军董事会董事。我当童子军时是小队长。当我成为一名‘探索者’时，我是童子军的少年助理部长。我就是喜欢和孩子们在一起。我认为他们代表未来。我觉得把你的时间投向未来最值得。”
拉腊。M，学院院长：“我每天拼命工作，是因为我有自己的价值观。我为自己当前的工作倾注了大量时间，甚至不在乎领不领工资。我刚发现我是全州工资最低的院长，可我不在乎。我是说，我干这活不是为了钱。”
特蕾西。D，航空公司主管：“如果你做的事无足轻重，那还做它干什么？我每天起床后忙的就是如何加强飞行安全，而这对于我是非常有意义的。如果我看不到工作中的意义，我真不知道如何克服重重阻碍和困难，我想我一定心灰意懒。”
统率（mand）
统率主题促使你实施指挥。与有的人不同，你对将自己的观点强加于人并无不适。相反，你一旦形成观点，就必须与人分享。你一旦确定目标，就要用它来统一众人的思想，否则就会坐立不安。你不怕对立；相反，你确信对立是解决难题的第一步。其他人可能对生活的不快讳莫如深，你则感到必须陈述事实或真理，无论它们多么令人不快。你需要在人们之间扫除误会；因此，你要求他们明辨是非，开诚布公，你推动他们承担风险，甚至会为此而逼迫他们。虽然有人会对些表示厌恶，指责你刚愎自用，但他们又常常会自愿让你掌舵。人们往往拥戴那些立场鲜明的人，那些确定方向，然后率领他们前进的人。人们会拥戴你。你一呼百应，你发号施令。
“统率”主题突出的人会这样说：
马尔科姆。M，礼仪经理：“我之所以影响别人，一条原因是我直言不讳。说真的，人们说我一开始威逼他们，共事一年后，我们谈起这一点时，他们说：‘真的，马尔科姆，我刚来这工作时，吓得要命。’我问为什么，他们说：‘我从来没有和一个有啥说啥的人共过事。不管是什么，只要该说，你就会直说。”
里克。P，零售主管：“我们制定了一个健康计划。如果你一周饮酒在四次以下，就能得到25美元。如果不抽烟，你就能每月领25美元。一天，我听说一名商店经理又开始抽烟了。这可不好，他在店里抽烟，不仅为员工做坏样子，还要领25美元。我无法容忍内部这样的行为，这不好受。于是我立即把他找来，直言相告：‘请你立即停止，否则就走人。’他本质并不坏，但对这样的事，你决不能听之任之。”
黛安。N，老人院员工；“我并不认为自己锋芒毕露，但我的确敢于领导。当你走进一间房间，里面是一个垂死的人和他的家属，你必须敢于发号施令。他们希望你发号施令。他们有点震惊，有点害怕，有点不愿意接受现实。总之，他们不知所措。他们需要有人告诉他们下一步该干什么，他们能期待什么；告诉他们，这事并不轻松，但一切都会安排妥当。他们不想听软绵绵的安慰，而需要条理和坦率。我给了他们这一切。”
沟通（munication）
你喜欢解释、描述、主持、演讲和写作。这是你的沟通主题在起作用。概念索然无味，事件平淡无奇，你需要将它们激活，使它们生机勃勃，激动人心，引人入胜。所以你就把事件编成故事，频繁讲述。你用形象、案例和比喻赋予枯燥的概念以生气。你认为大部分人注意力甚短。他们天天受到信息的轰击，但所记寥寥。你希望你所传达的信息——思想、事件、产品的特征和功能、发明或一堂课——被人铭记。你想把他们的注意力吸引过来，然后捕捉和锁定它。这种愿望驱动你搜寻完美的语句，使你陶醉于生动而富有感染力的词汇组合。正因为如此，别人乐于听你侃侃而谈。你用语言勾画的图象激发他们的兴趣，澄清他们的眼界，并激励他们去行动。
“沟通”主题突出的人会这样说：
希拉K，主题公园总经理：“讲故事是我说服别人的最好方式。昨天，我想对我的执行委员会说明，我们如何能打动我们的客人，于是我讲了一个故事：我们的一名员工带她父亲参加主题公司为退伍军人日举行的升旗仪式。他在二次大战中负伤致殘，现在又患有一种罕见的癌症，接受了无数次手术，已来日无多。在仪式开始前，我们的一名员工对人群说：‘这个人是二次大战的老兵，我们能为他喝采吗？’话音一落，每个人都鼓起掌来。他的女儿哭起来，他摘下了帽子。他过去从不摘帽，因为头上有战时和癌症手术留下的伤疤。但当国歌奏响时，他摘帽低头致敬。他的女儿后来告诉我，这是他多年来最愉快的一天。”
汤姆P，银行主管：“我的一名新客户认为资金注射互联网只是暂时现象。我试图用理性论证来改变他的看法，但他无法、也不愿认同。最后，正像我遇到一个不接受我观点的客户时常做的那样，我开始使用形象语言。我告诉他，他就象一个背对大海坐在海滩上的人，互联网就像迅速增高的海潮。无论他现在感觉多么良好，海潮随着每次巨浪的轰鸣越涨越高，很快就会从头而降，把他吞没。他这回听进去了。”
马格里特D，营销主任：“我曾经读过一本关于演讲的书，其中有两条建议：一是只讲你酷爱的事情；二是使用个人的例子。我立即照此行动。我发现了许许多多的故事，因为我有孩子，孙儿和丈夫。我根据自身经历来讲故事，因为这样每个人听起来都感到亲切。”
竞争（petition）
竞争扎根于比较。当你环视四周时，你本能地意识到别人的业绩。他们的业绩就是你的最终标尺。无论你如何苦干，无论你的动机如何高尚，如果你仅仅达到自身目标，但未能傲视同侪，你就会感到现有的成就空洞无物，如同所有的竞争者，你需要其他人。你需要比较，因为如果你能比较，你就能竞争，而如果你能竞争，你就能取胜。一旦取胜，你就能感受到无与伦比的快慰，你喜欢测量，因为它有助于比较。你喜欢其他竞争者，因为他们使你振奋。你热爱比赛，因为它们必定产生一个赢家。你尤其喜欢胜券在握的比赛。虽然你对你的对手彬彬有礼，甚至能做到虽败尤荣，但你参加比赛绝不是为了取乐，而是为了取胜，你最终会避免参加取胜无望的比赛。
“竞争”主题突出的人会这样说：
马克L，销售主管：“我一生都喜欢体育比赛，这么说吧，我比赛可不是为了取乐。我喜欢参加我能取胜的比赛，而不愿参加我会输的比赛，因为如果输了，我虽然表面上彬彬有礼，但内心会气死。”
哈里D，总经理：“我不是一名航海家，但我热爱美洲杯赛。两条船按说一模一样，水手们也都是顶级运动员，可每次都有一个赢家。他们其中之一一定有什么秘诀来打破平衡，继而赢得多，输得少。我要找的就是这个秘诀， 这一点优势。”
萨默。雷德斯能，Via公司董事长，在收购CBS电视网时说：“以我来说，当第一始终是头等大事。在我心目中，我们要有最大的有线电视网！最大的广播网！最大的户外广告公司！最大的电视节目制作中心！不管往哪看，我们到处都当老大！”
关联（Connectedness）
凡事发生必有原因。你对些深信不疑。你深信不疑，是因为你从心底里认为我们都是相互关联的。诚然，我们各个有别，各自对自己的判断负责，并保持选择的自由。但是，尽管如此，我们仍然是宏观世界的一部分。有人称其为集体的下意识，还有人称其为灵性或生命之能。但无论你用何种语言，你一想到我们并不相互隔绝，也不与地球及其生命隔绝，就会备添信心。这种关联感包含了某些责任。如果我们都是宏观世界的一部分，我们就决不能害人，因为害人等于害已；我们决不能剥削，因为剥削别人等于剥削自己。你对这些责任的意识构成了你的价值体系。你为人周到、体贴和宽容。由于笃信人类大同，你为不同文化背景的人们构筑沟通的桥梁。仿佛有一只“看不见的手”在指引你，帮你开导别人超越日常琐事，而看到更高尚的目标。你的具体信仰固然取决于你的人生经历和文化，但是你的信仰十分坚定。它使你和你的朋友面对人生之秘而持之以恒。
“关联”主题突出的人会这样说：
曼迪M，家庭主妇：“关联的核心是谦卑。你要有自知之明，我有一点点智慧，虽然不多，却很真实。这不是好大喜功。这是真正的谦卑。你对自己的天赋充满信心，真正的信心，但你明白，你并不是无所不知。你感到与别人相关联；是因为你知道他们有你所不具备的智慧。如果你认为自己什么都有，就不会有关联感。”
罗斯T，心理学家：“有时，我在用早餐时会凝视碗中的麦片，思考成百上千参与生产我的麦片的人们：种田的农夫、发明杀虫剂的生化学家、食品加工厂的仓库工人，还有用某种方法说服我购买货架上这盒麦片，而不是旁边那盒的营业员。我知道这听来有些怪异，但我愿对这些人深表谢意。仅此，我就感到更加投入生活，与世间万物更加融为一体，更不孤独。
查克M，教师：“在生活中我看问题往往黑白分明，但由于某种原因，我在理解生活的奥秘上却思想开放得多。我对了解各种不同的宗教兴趣很浓。眼下我正在读一本书，写的是犹太教、基督教和Canaanites的宗教之间的区别。还有佛教、希腊神话，它们都以某种方式相互关联，这真有趣。
回顾（Context）
你往回看。你往回看是为了寻找答案。你往回看是为了了解当前。从你的制高点看去，当前变动无常，杂乱无章，惟有回首以往，回到策划之初，当前才重归平稳。以往是一个简明的时代，一个描画蓝图的时代。你回顾以往，目睹蓝图浮现，继而重归初衷。这些蓝图和初衷后来被装饰得面目全非，无从辨认，但是你的回顾主题使它们原形再现。这一认识使你充满信心。你排除了干扰，在了解事物内涵的基础上明智决策。由于了解同事们的来龙去脉，你就能更好地与其合作。并且，由于你看到未来的种子播撒在过去，反而更加明察未来。面对新人和新形势，你需要一些时间来适应。但你必须给自己留出这些时间。你必须迫使自己问这些问题。你必须让蓝图再现，因为无论情况如何，如果你未见蓝图，你就不可能对你的决定充满自信。
“回顾”主题突出的人会这样说：
亚当Y，软件设计师：“我告诉我的手下：‘让我们避免老弹重调。’他们说：‘你用错字了。应该是老调重弹。’我说：‘老弹重调说的是我们总会重复过去的错误。我们必须尽力避免。我们必须审视我们的过去，看清我们犯错误的原因，以免重犯。’这似乎不言而喻，但是多数人不看他们的过去，或认为看过去没用。所以他们问题老弹重调。”
杰西K，媒体分析师：“我十分缺乏体谅能力，所以无法根据别人当前的情感与他们交往。相反，我根据他们的过去与他们交往。事实上，在我了解别人在哪里长大，父母是谁，在大学学什么专业之前，是不可能对他们有任何感觉的。”
格雷格H，会计经理：“我最近要求全体手下采用一个新的会计系统。此举取得成功的惟一原因是我充分尊重他们的过去。当人们建立一个会计系统时，付出的是他们的血汗和泪水，是他们的全部身心。他们会与它融为一体。所以，如果我走过去，若无其事地告诉他们我要改变系统，这就像说我要把你的孩子带走一样。这就是我要应对的激烈情感。我必须尊重这个关联，这段历史，否则他们就会断然拒绝我。”
审�
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