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第五项修炼--学习型组织的艺术与实务-第19部分
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个人愿景的力量源自个人时愿景的深度关切，而共同愿景的力量是源自共同的关切。事实上，我们逐渐相信，人们寻求建立共同愿景的理由之一，就是他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。
共同愿景对学习型组织是至关重要的，因为它为学习提供了焦点与能量。在缺少愿景的情形下，充其量只会产生“适应型的学习”（adaptive learning），只有当人们致力于实现某种他们深深关切的事情时，才会产生“创造型的学习”（generative learnins）。事实上，除非人们对他们真正想要实现的愿景感到振奋，否则整个创造型学习的概念——扩展自我创造的能力——将显得抽象而毫无意义。
今天，“愿景”对公司领导而言，是个熟悉的概念。然而，只要你小心地观察，你会发现大部分的愿景是一个人（或一个群体）强加诸组织上的。这样的愿景，顶多博得服从而已，不是真心的追求。一个共同愿景是团体中成员都真心追求的愿景，它反映出个人的愿景。
孕育无限的创造力
如果没有共同愿景，将无法想象AT＆T、福特、苹果电脑等是怎么建立起他们做人的成就。这些由他们的领导人所创造的愿景分别是：裴尔（Theodore Vail）想要完成费时五十多年才能达成的全球电话服务网络；亨利·福特想要使一般人，不仅是有钱人，能拥有自己的汽车；杰伯斯（Steven Jobs）、渥兹尼亚（Sieve Wozniak）以及其他苹果电脑的创业伙伴，则希望电脑能让个人更具力量。同样的，日本公司若不是一直被一种纵横世界的愿景所引导，也无法如此快速崛起。例如小松（Komatsu）公司，在不到ZO年间，从只有卡特彼勒公司（Caterpillar）三分之一的规模，成长到与其具有相同的规模；佳能（Canon）从一无所有，到目前已赶上全录（Xerox）影印机的全球市场占有率；或是本田（Honda）公司的成功也是一例。其中最重要的是共同愿景所发挥的功能；这些个人愿景被公司各个阶层的人真诚地分享，并凝聚了这些人的能量，在极端不同的人之中建立了一体感。
许多共同愿景是由外在环境刺激而造成的，例如竞争者。百事可乐的愿景明确地指向击败可口可乐；租车业的艾维斯（Avis）的愿景是紧追赫兹（Hertz）。然而，如果目标只限于击败对手，仅能维持短暂的时间；因为一旦目标达成了，心态常转为保持现在第一的地位便可。这种只想保持第一的心态难以唤起建立新事物的创造力和热情。真正的功夫高手，比较在意自己内心对“卓越”所定义的标准，而不是“击败其他所有的人”。这并不是说愿景必须是内在的或是外造的，这两种类型的愿景是可以共存的，但是依靠只想击败对手的愿景，并不能长期维持组织的力量。
京都陶瓷的稻森胜夫恳求员工们“向内看”，发掘他们自己的内部标准。他认为，虽然在努力迈向成为同业中最优秀的目标时，公司会把目标瞄向成为“最好的”。但是他的愿景是，京都陶瓷应当持续追求“完美”而非只是“最好的”。
共同愿景会唤起人们的希望，特别是内生的共同愿景。工作变成是在追求一项蕴含在组织的产品或服务之中，比工作本身更高的目的——苹果电脑使人们透过个人电脑来加速学习，ATat借由全球的电话服务让全世界互相通讯，福特制造大众买得起的汽车来提升行的便利。这种更高的目的，亦能深植于组织的文化或行事作风之中。赫门米勒家具公司退休的总裁帝普雷说，他对赫门米勒公司的愿景是：“为公司人员心中注入新的活水。”因此他的愿景不仅只是加强赫门米勒的产品，还包括提升它的人员和企业文化的层次，以及追求富创造力和艺术气息的工作环境。
愿景令人欢欣鼓舞，它使组织跳出庸俗、产生火花。史考利（John Sculley）在一篇关于苹果电脑愿景产品（visionary Product）的大作中提到：“不论公司内忧外患有多严重，一步人麦金塔大厦，我马上又精神奕奕。我们知道自己即将目睹电脑史上一项重大的改变。”
企业中的共同愿景会改变成员与组织间的关系。它不再是“他们的公司”，而是“我们的公司”。共同愿景是使互不信任的人一起工作的第一步，它产生一体感。事实上，组织成员所共有的目的、愿景与价值观，是构成共识的基础。心理学家马斯洛（Abraham Maslow）晚年从事于杰出团体的研究，发现它们最显著的特征是具有共同愿景与目的。马斯洛观察到，在特别出色的团体里，任务与本身已无法分开；或者应该说，当个人强烈认同这个任务时，定义这个人真正的自我，必须将他的任务包含在内。
愿景的强大驱动力
共同愿景自然而然地激发出勇气，这勇气会大到令自己都吃惊的程度。在追求愿景的过程中，人们自然而然会产生勇气，去做任何为实现愿景所必须做的事。1961年肯尼迪总统宣示了一个愿景，它汇聚许多美国太空计划领导者多年的心愿，那便是：在十年内，把人类送上月球。这个愿景引发出无数勇敢的行动。六十年代中期，在麻省理工学院的德雷普实验室（Draper Laboratories），发生了一个现代斯巴达克斯的故事，iK实验室是太空总署阿波罗登月计划惯性导航系统的主要承制者。计划执行数年后，该实验室的主持人才发现他们原先的设计规格是错误的。虽然这个发现令他们十分困窘，因为该计划已经投入了数百万美元，但是他们并未草草提出权宜措施，反而请求太空总署放弃原计划，从头来过。他们所冒的险不只是一纸合约，还有他们的名誉，但是已经没有别的选择。他们这么做惟一的理由是基于一个简单的愿景：在十年内，把人类送上月球。为了实现这个愿景，他们义无反顾。
在八十年代中期，在几乎所有小型电脑产业都投向IBM个人电脑阵营之际，苹果电脑坚持它的愿景：设计一部更适合人们操作的电脑、一部让人们可以自由思考的电脑。
在发展过程中，苹果电脑不仅放弃成为个人电脑主要制造厂商的机会，也放弃了一项他们领先进入的创新技术：可自行扩充的开放型电脑。这项策略后来证明是对的。苹果公司最后所发展出来的麦金塔电脑，不仅容易使用，同时成为新的电脑工业标准，让使用个人电脑成为一件快乐的事。
如果没有共同愿景，就不会有学习型组织。如果没有一个拉力把人们拉向真正想要实现的目标，维持现状的力量将牢不可破。愿景建立一个高远的目标，以激发新的思考与行动方式。共同愿景是一个方向舵，能够使学习过程在遭遇混乱或阻力时，继续循正确的路径前进。学习可能是困难而辛苦的，但有了共同愿景，我们将更可能发现思考的盲点，放弃固守的看法，和承认个人与组织的缺点。比起我们努力想要创造的事情的重要性，上述所有的困扰似乎都微不足道。就如弗利慈所形容的：“伟大的愿景一旦出现，大家就会舍弃琐碎的事。”若没有一个伟大的梦想，则整天忙的都是些琐碎之事。另外，共同愿景培育出承担风险与实验的精神。赫门米勒家具公司的总经理赛蒙说：“当你努力想达成愿景时，你知道需要做哪些事情，但是却常不知道要如何做，于是你进行实验。
如果行不通，你会另寻对策、改变方向、收集新的资料，然后再实验。你不知道这次实验是否成功，但你仍然会试，因为你相信惟有实验可使你在不断尝试与修正之中，一步步地接近目标，“
创造明天的机会
最后，共同愿景点出一项在管理上阻碍系统思考发展的主要迷惑：“如何培育长期的‘行愿’（commitment）？”
几年来，系统思考研究者致力于说服管理者，除非他们能保持将眼光放得长远，否则会遭遇更大的困难。我们以极大的心力向管理者说明，许多短期不错的对策，会产生长期的恶果；采取消除症状的对策，会产生舍本逐末的倾向。然而我还是很少看到他们持久的转变，或成为长期的行愿。我逐渐觉得我们之所以失败，不是因为缺乏说服力，也不是由于欠缺充分有力的证据，而只是因为根本不可能说服人坚持长期观点。
许多人类历史上的事例，显示在事务的实际运作中，只要发现有长期观点，其中就有愿景在引导。中世纪天主教堂建筑者便是一个动人的例子，他们将一生的力量奉献给一个百年后才能建筑完毕的愿景。日本人相信造就伟大的组织，就如同栽培树木，必须费时25到50年。又如许多父母努力地为孩子建立成年后必须用到的价值观。以上这些事之所以能成就，都是由于人们坚持只有长期才能实现的愿景。
策略规划（strategic Planning）原本应该是公司长期前瞻性的思考，但它却经常是反应式与短期性的。对当代策略规划提出最尖锐批判的两位学者，伦敦商学院的哈梅尔（Gary Hamel）与密歇根大学的普拉哈拉德（C。K。Prahalad）指出：“虽然策略规划被认为是使组织变得更能掌握未来的方法，但大多数的管理者都承认，在压力较大时，他们的策略规划解决今日的问题，多于创造明日的机会。”
典型的策略规划过于强调分析竞争者优劣势、市场利基，与公司资源等，却无法培育出长程的行动所需要的一种、哈梅尔与普拉哈拉德所谓的“值得全心追求的目标”。
虽然“愿景”这项企业学习的要素备受瞩目，但它仍常被视为是一种神秘、无法控制的力量。持有愿景的领导者，成为受崇拜的英雄。虽然的确没有公式教我们如何找到愿景，但确实还是有一些原理和实用的工具可协助建立共有远景，这些原则和工具已开始逐渐形成一种修炼。这项修炼将“自我超越”的原理与见解，延伸而成共同愿景与行愿的世界。
建立共同愿景的修炼
鼓励个人愿景
共同愿景是从个人愿景汇聚而成，借着汇集个人愿景，共同愿景获得能量和培养行愿。就如同汉诺瓦保险的欧白恩所观察到的：“我的愿景对你并不重要，惟有你的愿景才能够激励自己。”这并不是说人们只需在乎自己个人的利益；事实上，个人愿景通常包括对家庭、组织、社区、甚至对全世界的关注。欧白恩之所以强调个人对周遭事物的关注，是由于真正的愿景必须根植于个人的价值观、关切与热望中。这就是为什么共同愿景真诚的关注是根植于个人远景。这个简单的道理却被许多领导者给忽略了，他们往往希望自己的组织必须在短期内建立一个共同愿景。
有意建立共同愿景的组织，必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景。如果人们没有自己的愿景，他们所能做的就仅仅是附和别人的愿景，结果只是顺从，决不是发自内心的意愿。另一方面，原本各自拥有强烈目标感的人结合起来，可以创造强大的综效（synergy），朝向个人及团体真正想要的目标迈进。“自我超越”是发展“共同愿景”的基础，这个基础不仅包括个人愿景，还包括忠于真相和创造性张力。而共同愿景能产生远高于个人愿景所能产生的创造性张力。那些能献身去实现崇高愿景的人，都是能够掌握创造性张力的人；也就是对愿景有明确的了解，并持续深入探询真实情况的人。
正是因为体会过创造性张力的力量，他们深信有能力创造自己的未来。
在鼓励个人愿景时，组织必须注意不要侵犯到个人的自由。如第九章“自我超越”
所谈的，没有人能将自己的愿景给别人，也不能强迫他人发展愿景。然而，有些正面的行动却能创造鼓励个人愿景的气候。最直接的是由具有愿景意识的领导者，以鼓励其他人分享他愿景的方式沟通。这是愿景的领导艺术：从个人愿景建立共同愿景。
塑遇整体图象
如何结合个人愿景以创造共同愿景呢？一个贴切的比喻是全像摄影术（hologram），它是一种以交错的光源，创造出三度空间图象的摄影术。
如果你分割一张照片成两半，每一半只能显示出整个图象的一部分，但是如果你分割一个全像底片，每一部分仍然不折不扣地显现整个影象。你继续分割全像底片，不论分割得多细，每一部分仍然能显现出整个影象。相同的，当一群人都能分享组织的某个愿景时，每个人都有一个最完整的组织图象，每个人都对整体分担责任，不仅只对自己那一小部分负责。但是全像底片的每一小片并非完全相同，因为每一小片都代表从不同角度所看到的整个影象；就如同你从窗帘戳几个洞看过去，每个洞都提供一个特有的角度来观看整个影象。同样的，每个人所持有的整体愿景也都有其不同之处，因为每个人都有独自观看大愿景的角度。
如果你把全像底片的各个小片组合起来，整体影象基本上并未改变，毕竟每一个片段都有个整体的图象，但是图象却会愈来愈清晰、愈真实。当有更多人分享共同愿景时，愿景本身虽不会发生根本的改变，但是愿景变得更加生动、更加真实，因而人们能够真正在心中想之、愿景逐渐实现的景象。从此他们拥有伙伴，拥有“共同创造者”；愿景不再单独落在个人的双肩上。在此之前，当他们尚社孕育个人愿景时，人们可能会说那是“我的愿景”，但是当共同愿景形成之时，就变成既是“我的”也是“我们的”愿景。
学习建立“共同愿景”这项修炼的第一步，是放弃愿景总是由高层宣示，或是来自组织制度化规划过程的传统观念。
绝非官方说法
在传统的阶层式组织里，没有人怀疑过愿景应来自高层。在这样的组织中，通常指引公司的大蓝图是没有被大家分享的，每一个人只是听命行事，以便能够完成他们的任务，来支持组织的愿景。赫门米勒家具公司的赛蒙说：“如果我是传统威权组织的总经理，推行新愿景的工作，将会比今天所面对的问题简单得多，因为组织里大多数的人不必了解这个愿景，只须知道我对他们的期望是什么。”
然而近年流行的、建立愿景的过程，与传统中由上而下形成的愿景没什么不同。最高管理当局通常借由顾问的帮助写下“愿景宣言”，这些愿景通常是为了解决士气低落或缺乏策略方向的问题；它可能结合对竞争者、市场定位，与组织优弱势等项目的广泛分析。然而，结果常令人感到失望，原因如下：第一，这样的愿景通常是治标而非治本的；透过一次建立愿景的努力，为公司的策略提供遵循方向，一旦写下来后，管理者就认为他们已卸下建立愿景的职责。最近，我在创新顾问公司的一位同事，向两位企业主管说明我们的顾问群如何协助建立愿景。在他进一步说明之前，其中一位主管打断他的话说：“我们已经做好了，我们已经写下共同愿景宣言了。”这位同事回答说：“那很好，你们得出什么样的愿景？”这位主管转向另一位问道：“乔治，我们的愿景宣言放在哪里？”写下愿景宣言或许是建立共同愿景的第一步；但是，愿景只在纸上陈述而非发自内心，是很难使愿景在组织内扎根。
由最高管理当局撰写愿景宣言的第二个缺失是，这种愿景并非是从个人愿景中建立起来的。在追寻“策略性的愿景”时，个人愿景常被忽略；而“官方愿景”所反应的仅是一、二个人的个人愿景。这种愿景很少在每一个阶层内进行探询与检验，因此无法使人们了解与感到共同拥有这个愿景，结果新出炉的官方愿景也无从孕育出能量与真诚的投入。事实上，有时它甚至无法在建立它的高阶管理团体中鼓起一丝热情。
不是单一问题的解答
此外，愿景不是问题的解答，如果它仅被当成问题的解答，一旦士气低落或策略方向模糊不清的问题解决以后，愿景背后的动力也会跟着消逝。领导者必须把建立共同愿景当成日常工作的中心要素，是持续进行、永无止境的工作。实际上它是经营理念的一部分；经营理念不仅是企业的愿景，还包括企业的目的与核心价值，远比通常占满最高主管脑海的统计图表或部门结构重要。
有时候，管理者期望从公司的策略规划过程中显现共同愿景，但结果与意图由上而下建立愿景一般的失败；大多数的策略规划无法孕育真正的愿景。根据哈梅尔与普拉哈拉德所说的：“创造性策略很少是从每年例行的规划过程中产生的。每年例行的规划虽然逐年有所改进，但下个年度策略的起点，几乎仍然总是这个年度的策略，因此在大部分的情况下，公司仍会对它熟悉的市场区隔与地区坚守不移。推动佳能公司进入个人式复印机事业的想法，出自海外销售分支机构，而不是在日本本土的企画人员。”
这并不是说愿景不能从高层发散出来。但是有时愿景是源自不在权力核心者的个人愿景，有时是从许多阶层互动的人们中激荡而出。分享愿景的过程，远比愿景源自何处重要。除非共同愿景与组织内个人的愿景连成一体，否则它就不是真正的共同愿景。对那些身居领导位置的人而言，最要紧是必须记得他们的愿景最终仍然只是个人愿景，位居领导位置并不代表他们的个人愿景自然就是组织的愿景。
最后，意图建立共同愿景的领导者，必须乐于不断把自己的个人愿景与他人分享。
他们也必须试着问别人：“你是否愿意跟我追求此一愿景？”对领导者而言，这并不是一件容易的事。例一：创新性配销系统
约翰是一家大型家用产品公司的分公司总经理，他的愿景是让他的分公司成为该产业中最优秀的。这个愿景不仅需要有优异的产品，还必须以较其他公司更有效率的方式，把产品送到顾客（零售杂货商）手上。他构想建立一个独特的全球配销系统，能够以原先一半的时间，将产品运送到顾客手上，并大幅降低损耗及重新发货的成本。他开始对其他管理者、生产工人、配销人员、杂货商谈起这个构想，每一个听到的人似乎都很热衷，但是也都指出他的想法不可行，因为它与母公司太多的传统政策冲突。
约翰尤其需要母公司产品配销部门主管宝琳的支持。在公司的矩阵组织里，她与约翰是同阶层的主管，但实际上她却比约翰多15年的经历。约翰为宝琳精心准备了一个简报，说明他的配销新构想和优点，但他所提出每一项支持自己构想的资料，宝琳都持相反的看法。约翰会后离开时，心想宝琳的质疑或许是对的。
之后，他想到一个方式，就是只先在一个区域市场测试新系统，因为这么做他所冒的风险较少，而且能得到当地对这个构想特别热衷的食品杂货连锁店的支持。但是他应该怎么面对宝琳呢？他的直觉是最好还是不要告诉她，毕竟他还有运用自己的配销人员执行这个实验的权限，然而他也重视宝琳的经验与判断。
左思右想一个星期之后，约翰还是回去再一次请求宝琳的支援，但是这次他把图表和资料留在家里，他只告诉她为什么他对这个构想深具信心、它如何能与顾客融合成一个新的伙伴关系，以及如何能以较低的风险测试它的优点。令他意外的是，听完约翰的陈述后，这位顽固的配销主管开始提供实验设计的意见，她说：“上星期你来见我时，你只是试图说服我，现在，你乐意测试你的构想。我虽仍然认为它有些不合理，但是我看得出你很在乎。所以，试试看，或许我们可以从中学到一些东西”
这已是五年前的事，今天，几乎该公司全球所有的分公司都已采用约翰创新性的配销系统。它显著地减少成本，而且成为公司与连锁店策略联盟的一部分。例二：电脑网络的建立
当愿景肇始于组织中阶时，其共享与倾听的过程，基本上和源自高阶层的过程相同，但是这可能比较费时，尤其在愿景与整个组织都有关连的情形下，更是如此。然而，它还是可能的。
波尔顿（Bart Boltan）是迪吉多电脑公司资讯系统部门的一位中阶主管，1981年，他与一伙同事开始构想用电子技术将组织连结起来。“我们开始谈论如何使资讯系统彻底转变。但是我们都看出，根本问题是完全没有资讯系统的完整蓝图。大家辩论的内容都是关于‘如何做’，但是却没有人知道做出来会是什么。然而我们都能看到一个真正值得追求的结果：透过电子技术把组织连结起来。利用我们的产品与技术，就算不是第一家，我们也将成为领先由电子技术连结组织的大型公司之一。”这个构想令波尔顿兴奋不已，心里老是想着这个构想的意义，好几天都睡不着。
但在1981年，没有人有任何概念要怎样做到。“它已超出那时候可能做到的范围；我们能够在电脑之间传送档案，但是我们尚无法结成网络。当时是有一些网络软体正在发展，但是仍存有许多问题。我们至多可连起10部或20部机器，但是不敢想�
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