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第五项修炼--学习型组织的艺术与实务-第27部分
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应负起我们在前面提到的一些更高层的责任，其中包括献身于引导组织发展正确的核心价值观与使命感，及其不断演进的愿景。
赛蒙说：“在建立学习型组织的过程中，第一项重要的发现是，最高主管们有了不同的工作。我们正奉献时间在这些新工作上，虽然我们尚未弄清它的全貌，但是我们确知它将是和设计一种新一代的组织建筑图有关。”这个观点与欧白恩观察所得一致，那便是“管理、组织与控制”正被“愿景、价值观与心智模式”的新信条所取代。
我相信经营者这种新角色的本质，或可称之为“如同研究者与设计家”。他研究什么呢？将组织视为一个系统来了解，以明察影响内部与外部改变的力量。他设计什么呢？
他必须设计出能够让整个组织中的管理者了解这些趋势与力量的学习过程。
举例来说，对于加速地方决策者学习，与培养大家对较大整体的共同心智模式而言，其中一项最重要的新工具是“微世界”。它们是真实企业情况的缩影；在其中，由管理者组成的几个团体，可进行在真实企业中不可能进行的实验，而共同学习。（第十八章将深入介绍微世界。）发展一个微世界，首先必须研究隐藏在某项企业课题背后的整体结构；然后为天天与这些课题为伍的管理者发展学习过程。我相信微世界的研究与设计，将成为未来学习型组织中央管理当局的一项主要工作。
“管理者如同研究者”的角色转换，在许多方面已被实践。譬如，在认真执行全面品质管理的公司，地方的管理者与工人联手，研究如何将工作流程持续分析与改善。
这并不是说经营者或总公司的管理者不再参与决策。相反的，他们将参与许多重要决策，其中有不少是会同公司与地方的其他管理者而做成的。但是设计组织的学习过程是一个独特的角色，它是不能下授的。地方的管理者无法做，因为地方的管理者常太过投入他们事业的营运，视野通常比较偏向局部，以致于无法看到影响企业发展的那些重大、长期的课题与力量。至于“管理者如同设计家”的这个子题，将在第十九章“领导者新角色”中有更进一步的说明。如果最高主管及总公司的高阶管理者们不担起此项责任，这项工作将无法被做到或做好。学习型组织为什么目前依然这么罕见，主要的原因之一便是在上述高位的人不能认清这个新角色。
宽容与抚慰
为了达到有效的地方化，必须鼓励地方的管理者勇于接受风险。但是要鼓励接受风险，就必须养成宽容的胸襟。真正的宽容包括“宽恕‘与”忘却“。有些时候”宽恕“
指的是，当某人犯错时，组织不会因此而将他撤职；但在犯错者的脑海中将始终记得自己是如何把事情搞砸的。因此，真正的宽容还包含抚慰，治疗被错误伤及的组织关系，如此才能忘却那些被伤害了的关系。
柏克说明他如何在开始担任娇生公司新产品部门主管的头几个月，就体验到主管宽容的胸襟。柏克首次的产品构想经历惨痛地失败之后，有一天他被召见到董事长办公室。
当柏克走进去的时候，董事长问道：“你就是使我们付出这笔代价的人吗？”柏克点头。
董事长说：“好，我正要恭喜你。假如你正在犯错，那表示你在做决策与勇于接受风险。
除非你尝试错误，否则我们不会成长。“
另一个例子是一名日本航空公司机长的故事。1968年，这名机长驾驶日本航空公司DC—8型喷气客机，在距跑道还差2。5英里处掉到旧金山海湾的水中时，飞机做了一个完美的三点着地。幸运的是掉落地点的海水大约只有10尺深。全体机员保持镇定，96位乘客有秩序地进入由机员为他们准备的救生筏。飞机几乎没有什么损坏。
稍后，美国国家运输安全委员会举行调查。这名机长被传唤出庭。调查长请他为自己提出合理辩护时询问他：“机长，用你自己的话说说看，你是怎样操控那架DC—8飞机，使它以完美的弧线在距跑道2。5英里处落入旧金山湾的？”出乎意料之外的，他不像一般人寻找托词，反而一肩担起责任，说：“是我闯的祸。”他的回答虽然没有列入国家运输安全委员会的正式纪录中，却成了流传在航空界的传说。机长担起了这次失误的全部责任。因为没有进一步调查的必要，调查人员以空前的速度很快就结束询问，并让他返回日本，他们预料他回到日本将被解除机长职务并降级。
但是这名机长被准许继续他的飞行生涯。在会晤了好几名日本航空公司的高级主管，并经航医的检查之后，他又回复机长职位，直到八十年代退休为止。
在学习型组织中，需要学习的是宽容，因为犯错本身的惩罚已经足够了。
第16章 不再与时间为敌
不久之前，在我们举办的领导与自我超越训练课程课二上，我与一位在印度出生长大、在美国公司和日本公司都曾工作过的管理者交谈。她说在日本公司，一个人安静坐着，没有人会去打扰她，因为别人认为她是在思考。反之，如果这个人站起来走动，同事们可以随意找她。
她说：“很有趣的是，美国公司正好相反。在美国，我们认为一个人安静地坐着，就不是在做重要的事情。”
如果人们只有很少的时间去进行个人和共同的思考和反省，我们如何能期望他们学习？我所认识的管理者很少不抱怨时间不够的。与我共事过的管理者大多数确实非常努力地想要获得一些安静反思的时间。难道这是一个我们视为理所当然的文化现象；每天不停地忙碌？
如何创造学习的时间？
熊恩在他的《反思的实行者》一书中指出，“立即采取行动”似乎来自学校教室中的学习传统，老师在官僚式组织的束缚下，不会去鼓励同学反思。“如果老师必须管理教室内的三十名学生，他如何能够真正聆听其中任何一名学生听说的话？”因而在学校的教室中，学习变成单向吸收“专家”倒出来的资讯，学生和老师都尽量加快教与学的速度，吸收愈多愈好。
依熊恩的看法，在一个组织里面，如果找不到其他更权威的人物时，管理者就被视为“专家”。如此一来，如果要成为一个成功的专业人士，他就必须发展“停下来研拟假说——行动——再停下来对结果进行反思”这种精益求精、不断循环改进的能力。熊恩把这个叫作“行动中的反思”，并把它当作成功专业的学习者一项特质加以讨论。他说：“我们不仅要能够想到着手去做，当在做的时候，还要一面反省所做的。”
但是许多管理者整天忙东忙西，根本无法在行动中反思。大多数人对工作的看法是，有活动是件好事，而管理者的工作便是使活动继续进行，并且认为应带动属下以同样的速度前进。
我们常将必须不停地活动和缺乏反思的时间，归咎于组织的压力；但令人讶异的是，我们所做过的许多实验显示，即使有充足时间可供反思，也有足够的设备可供革取各类相关资讯，大多数的管理者仍未用心地反思自己的行动。在这些实验中的管理者，很典型的会先采用某种策略，当这项策略开始碰到问题时，就改用另一种策略，不行就再换一种、再换另一种……。在一个模拟四年的练习中，管理者可能换用三到六种不同的策略，但从不检讨为什么策略是失败的，或在采用某一策略之时，清楚地说出自己所希望达到的结果。显然在美国企业界，这种“拔枪就射”的模式，已完全融入大多数公司的文化之中了。
学习需要时间。譬如，当一个人在学习如何改善心智模式时，要花相当多的时间来摊出假设，检验这些假设的一致性与准确性，并看出各种不同的心智模式能如何交织起来，而形成对于某些重要问题更整体的看法。
主管的议程
时间与注意力的管理，是最高管理当局具有重大影响力的领域，影响的方式并非下达命令，而是以身作则。欧白恩就从来不将时间短的会议排入日程。他说：“如果那不是一个值得花一小时的主题，就不会排入我的日程。”在一个设计良好的组织中，需要提请高阶管理者注意的，应当只限于复杂、陷入困局的“发散性的课题”。这些课题除了需要经验浅的人提供现场意见外，更需要最资深的人提供思想和经验。如果最高管理者一个工作天需要处理二十个问题，他不是花了太多时间在原本应由组织较下层来处理的“收敛性”问题，就是对于复杂问题花的时间太少。两者都是管理工作欠佳的讯号。
欧白恩接着说：“如果我一年内作出十二个决定，那必定是重大的一年。我所作的决定是设定方向，和挑选直接向我报告的人。但是我的工作不是耗在作许多决定，而是花在认定组织将来必须处理的重要课题，帮助其他管理者判别，哪类问题应由他来作决策，以及组织设计的上层工作。”（见第十九章中所谈领导的设计功能）
这个原则说起来简单，而且不难了解，但是大多数的组织不是如此运作的。大多数高阶主管不断对许多非重点的课题作决定，像是如何进行促销，而不是为什么他们需要进行促销；或者谈论如何争取某一客户，而不是探询他们整体产品的销售，是否满足客户明显与隐含的需求情形。
另一方面，当基本的学习修炼开始融入组织之中，管理者对管理工作的看法将有所不同。那时，行动仍然很重要，但是应当机立断地行动，不会跟日常不间歇的活动混淆。
同时也将有反思、概念化和检验复杂课题的时间。
没有人知道未来的组织管理者将花多少时间在反思、建立模型和为学习者设计程序上；但是可以肯定的是，这样的时间会比已往多很多。赫门米勒家具公司的赛蒙，要求他的管理团体把四分之一工作时间，用在他称为学习成为“组织建筑师”的工作上面。
在过去一年之中，这个团体致力于精熟心智模式修炼必备的反思与探询技能，并把这些技能应用在他们最策略性的课题上面。他说此项时间的投入是必要的，因为虽然有关管理者与领导者的新工作尚有许多有待探索之处，“我们所了解的，已足以让我们开始进行改善了。”
对所有管理者而言，检讨自己用在思考的时间有多少，是一个非常有用的起点。如果不够充足，原因何在？是工作压力使我们无法排出时间？或是我们花了太多时间在不该做的事情上？不论是属于哪一种情形，能够改变的杠杆点在哪里？对某些人而言，可能需要改变个人的习惯；对另一些人而言，则可能需要缓和组织对不停工作以达“最高效率”的要求。自己以及工作伙伴管理时间的方式，将对团体的学习有很大的影响。
第17章 工作与家庭之间
1990年《财星杂志》有一篇标题为“为什么评分得A的主管却是评分得F的父母”的封面故事；据观察，成功主管的子女比较可能发生情绪与健康问题。譬如密歇根大学的一项研究发现，在同一家公司，主管的子女每年有36％接受精神异常或滥用药物的治疗，非主管的子女只有15％。报告中又指出，主管长时间工作与个人特质（完美主义、没有耐心、讲求效率）是问题子女的元凶，并忠告精力充沛、对人我要求甚苛的管理者，需要学习如何不伤害子女的自尊与自信。然而，有趣的是，报告中并未提及为什么主管有效管理组织的方式，对于身为父母的角色毫无帮助？似乎该文作者也和我们大多数人一样，完全接受工作与家庭生活互相冲突是不可避免的事实，而人所处的工作环境和组织，对于改善工作与家庭的不均衡状态完全未扮演任何角色。
全面自我超越
近年来我注意到，在我们的领导与自我超越训练课程的学员之中，对工作与家庭课题的关切显著增加。“如何找到自己工作与家庭的平衡点”，现在也成为最多学员排在第一优先的课题。
无可否认的，传统的组织会促成工作与家庭之间的冲突。有些是由于个人为了成就事业，愿为工作而牺牲；有些则是由于工作上的需求与压力，无可避免地使家庭和工作的时间分配上发生冲突。这些工作上的需求包括出差、晚餐会议、早餐会报、周末外训，或甚至习惯性的长时间滞留在公司。那些压力则主要起于组织的眼光狭窄，将个人的目标完全排除在外：组织的目标就是一切，而不去衡量组织目标对个人或家庭造成的损失。
我相信学习型组织的各项修炼，将打破在企业中讨论兼顾工作与家庭这项主题的禁忌。如果学习型组织不能支持生活中每一个面向的自我超越，就无法支持真正的自我超越。如果不能唤起个人愿景，它就无法促成共同愿景。而个人愿景是多面向的，它包括对个人、专业、组织与家庭生活的深深渴望。工作与家庭之间的人为界线，从系统思考的观点来看是毫无道理的，一个人的工作与生活的其他面向之间，本来就是环环相扣的。
成功主管·问题家庭？
在工作与家庭不均衡的背后有一个系统基模。这个基模称为“富者愈富”
（Success to the Successful），它包括两个增强环路（图17—l），分开来看，每一个环路都倾向于逐渐成长，但却争用同一个资源。在这基模的背后，个人、群体或组织不断地为一项有限的资源而竞争。成功的一方，因为其所在优势，倾向于得到更多的资源，而其他竞争者的资源则相对地减少。这些资源可能是多个事业部门竞相争取的有限投资金额；也可能是一间坐满学生的教室中，某位老师有限的赞美；或者是一位忙碌的管理者有限的时间。
图17—1的上部，显示在一个人的工作上，所投入的时间和对工作的承诺不断增加，因此，呈现一个增强的环路：在工作上投入更多的时间，导致表现更好，产生更多意图和机会，而想要投入更多的时间在工作上，工作时间因而更长。在底部的图形是一个人在家庭方面，所投入时间与承诺增加，所呈现的增加环路：用在家庭的时间增加，因而提高家庭生活的品质（满意的家庭关系、健康的子女、家庭的欢乐），因此想要投入更多的时间在家庭。然而当这两个增强环路被连接起来，用在工作上的时间增加，则用在家庭的时间就相对地减少，反之亦然。
像其他由增强回馈关系所主导的结构一样（前面谈过的军备竞赛背后的“恶性竞争”
结构），“富者愈富”这个基模的不安定是内生的，只要开始向其中一方偏移，就有继续朝此方偏移的倾向。朝工作时间愈来愈长这一方偏移，有几个理由。第一是收入。工作时间影响收入的多少，经济上的压力使我们投入更多时间在工作上。第二，“用在家庭的时间”这个增强环路，朝向负的、恶性循环发展的倾向特别强。如果你发现自己用在家庭的时间减少，家庭关系不佳，可能会有强烈心理压力，而更避开家庭问题。而此时在工作上力争上游，便成了一个方便的借口，避免回家看到不快乐的另一半与令人头痛的子女。如果你用在家庭的时间减少，家庭方面的表现将进一步缩减，因此把时间用在家庭的渴望更为低落。第三，成功的专业人士为保持出色，必须投入比别人更多的工作时间，以及花更多时间处理来自同事钦羡的压力，使花在工作上的时间多于花在家庭的时间。
因为“富者愈富”的不均衡结构是由增强回馈环主导，如果没有外力介入，不平衡的状态不会自动调整，而且会愈来愈恶化。这是为什么工作与家庭问题间的冲突，如此难以解决的原因。
我们把这个基模应用在训练课程已经有好几年，并看到许多人能由这个结构了解到，自己若由这个结构内部来改善工作与家庭间的平衡，为什么常是无效的。例如，人们若花一段时间改善在家庭中的表现，在工作方面不久之后就会因投入时间不够而产生愈来愈大的工作压力。最后，人们终于明白除非改变结构本身，否则会一直深陷在这样的结构中，而使工作与家庭间无法达到稳定的平衡，因为这个结构会一直推着你朝向不均衡状态移动。
个人坚持立场
因此要改善工作与家庭之间的不均衡，第一件事就是走出这个结构，诚实地自问兼顾工作与家庭是不是你的愿景？你有多认真地在思考这个问题？这不是一个无关紧要的质问。如果能兼顾二者很简单，应该有很多的人已经做到了。有许多人在为这个问题伤神，却很少有人用心选择达成他们所想要的平衡。
用心选择会使我们将设定在家庭的时间，视为明确的人生目标。譬如，你晚上几点回家？那么晚餐会议将如何安排？周末将如何安排？《财星杂志》中曾有文章描述几位主管决心一个星期将有多少个晚上在家里晚餐、放弃周末打高尔夫、减少晚上的业务会议。这些看似无关要紧的行动，正是把兼顾的愿景化成确切目标所必需的基本动作。只设定目标而没有一个真诚的愿景时，一旦发现目标很难实现，很可能因而退缩。
在某些组织中，管理者如果表明坚持兼顾工作与家庭的愿景，在工作生涯的机会上可能要付出一个代价。在许多时候，采取这样立场的人常会赢得同仁的尊敬——那些同仁在心底可能也希望能如此坚持。然而采取这样的立场也会造成人际间的冲突，尤其是在那些下定决心兼顾工作与家庭的管理者和不是如此的人之间。对于这种情况，除了自我超越与厘清对工作参与的原则以外，没有更简单的解决办法：●认清对你真正重要的是什么。
●作一个选择（承诺于真正重要的）。
●诚实地对周围的人说出你所作的选择。
●不要勉强他们同意或表面支持你的选择。
毕竟，个人对工作与家庭所作选择的后果如何，还将视整体组织气候而定。
组织善尽其功
在传统组织中，家庭与工作之间的冲突，常是限制个人和组织学习的最大障碍。这种家庭和工作间的冲突，使组织的成员心神耗尽、欲振乏力。他们无法开发存在于学习型组织、学习型个人与学习型家庭之间潜在的综效。
欧白恩说：“这是一件讽刺的事情，我们花了这么多的时候与金钱，想要设计出优良的训练课程，开发组织的领导力，却忽略了一个已经存在的结构，而这个结构对工作原应有正面影响的。因为真正的学习型组织的领导技能，也是有效地为人父母的技能。
学习型组织的领导需要协助人们厘清和追求愿景，晓以义理，帮助人们发现问题背后的原因，并赋予他们作选择的权限和能力；这也正是有效地为人父母最佳的写照。有许多不成功父母的事实，更加显示我们没有替为人父母者创造学习的环境，正如我们没有为培养领导者创造学习的环境一样。“
欧白恩说出了我所认为来日管理者所关心的主题：让丰富的家庭生活与充实的工作生活两者相得益彰。工作与家庭之间界限分明的旧世界正在消逝，界限模糊的新世界出现了，然而目前只有极少的组织开始正视这个新世界的来临。
在旧世界里，男人工作而女人留在家庭养育子女。今天，在管理人士的家庭里，父母之中有一位留在家里的，只占51。5％，有28％的家庭父母都在工作或是单亲家庭。父母都不在家的家庭所古的百分比则继续在上升。这暗示着家庭方面的课题在组织中将会愈来愈多。
过去，个人花大部分的心思在自己所关心的事务上。公司所要求的也只是“以一天诚实的工作，赚取一天诚实的报酬”。学习型组织之中，刻意地将个人与组织的界限变得模糊。学习型组织和成员订定一种帝普雷所谓的盟约。这个盟约的要义是组织承诺支持每位员工充分自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报。不论有意或无意，使工作上的成功与家庭的成功变成“二选一”的命题，是违反盟约的行为。
抛弃双重标准
我相信这些改变将使更多的组织正视这个早就该做的事情。现在的组织必须要能够对工作与家庭的平衡有更大的贡献。组织想要开始发展这方面的能力，有许多举措可以参考。其中像是提供单亲父母白天照顾小孩的服务，已经有许多公司采行。但是还有更多可做的，例如：●将自我超越视为组织哲学与策略的一部分，而加以推广（请参考本书第九章）。
●承认并接受家庭与事业之间的冲突，并把这些议题排入有关的讨论中，尤其是有关两者之间时间分配的讨论。
●必要的时候，给与员工有效运用家庭时间的咨商与指导（有许多教养子女与家庭关系的难题，不完全是时间不够引起的，而是父母不知道如何有效处理这些问题）。
当然还可有许多其它的方式。但是其中最重要的是，首先要承认学习型组织是无法建立在破裂的家庭与紧张的人际关系之上的。
工�
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