友情提示：如果本网页打开太慢或显示不完整，请尝试鼠标右键“刷新”本网页！
将才-第3部分
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！
搅俗员埃从窒萑胱源蟮南葳濉Ｒ虼耍扛鋈硕加Ω靡蕴谷坏奶让娑宰晕夷谛闹械淖员扒榻幔山栌勺匪萦啄晔逼诘幕匾洌又姓页鲎员暗母矗⒎治鼋袢盏闹种中形心男┦怯胗资钡拇秤兴亓棺约涸诠ぷ鳌⒋κ律希苊庾呷胱员┳云蚴墙景磷源蟮牡劳尽�
主管也应该将自卑与超越作为“读人”的角度之一，从心理、观念层面着手，以掌握住辅导的重点，帮助部属突破成长上的盲点与限制。但务必切记的是，自卑与超越只是提供一种“读人”的角度，而凡事皆不应一概而论，同样的特征在不同的人身上，不见得都是弱点，而具有相同弱点的人，也不见得都会产生自卑。否则，反而容易落入另一个陷阱，亦即由某一项特点，便轻易地把其他人贴上标签，形成“读人”时的另一个盲点。
一、自卑心理存在每一个人身上，是一个非常普遍的现象。请回顾一下自己从小到大的成长历程，印象深刻的自卑心理出现在哪些地方？
二、自卑心理的产生，源自于自己与外界环境的对比下产生的认知。对比自己的自卑心理，可能是小时候哪些事件或环境产生的认知。
三、自卑心理可能会导致人的“超越”、“逃避”或“转进”行为，其反映了一个人属于不服输、退缩等个人特质，对比自己的自卑心理，结果导致哪些不同行为？对比熟悉的人，能否举出“超越”、“逃避”或“转进”的案例？
四、超越与转进就是一种为达成目标而要思考规划与执行的过程，其中还要有不惧怕困难的态度、坚韧达到目标的毅力。过去曾成功超越或转进的经验，是否符合了上述描述？
五、总结你成功超越或转进的经验，针对自己仍感到自卑（不足）之处，自己是否有“逃避”的问题？能否用新的认知去处理它？
书 包 网 txt小说上传分享
职涯成长的认知与突破（1）
工作生涯的成长过程，与一个人的求学过程颇有相似之处。求学过程中，必须从小培养良好的读书习惯与方法，并且打好基础，就像小学的加减乘除、中学的代数、大学的微积分，循序渐进地学习更高深的知识，如果基础没打好，将无法顺利升学。职涯成长过程亦相同，工作能力的成长与职位的提升均有一定的条件。
职涯成长的特性，在于职位的提升或能力的增长并非与时间成直线性关系，而是呈现S型曲线关系。一名刚从学校毕业、进入社会工作的年轻人，在一家公司中从基层做起，针对其开始接触的工作内容，从完全不懂到了解，接着熟悉工作内容而进入状态。此时尚不足以构成在工作职位上升级的条件，必须在熟练之后，进一步对工作内容的本质与意义有更深入、全面地了解，达到精通的程度，亦即对工作项目并非个别、单一地了解，而是通盘的掌握与贯通，其能力才能得以明显升级，并反映在工作职位上的提升，担任基层主管。这段能力升级的过程，通常需要二至四年的时间。
升任为基层主管之后，必须统筹整个单位的资源，开始接触到领导与管理性质的工作。针对这一新的范畴，又必须重新学习，从不懂到了解，进而熟悉、运用自如，待达到贯通的程度，其能力才又再一次地升级，这个阶段需要的时间较长，通常约三至六年不等，视个人资质条件不同而有差异。随后，每个阶段升级之后，又会加入新的工作范畴，而必须重复同样的过程。
值得注意的是，针对工作内容当中的新领域，从开始学习到熟悉运作的过程中，个人能力的提升幅度相当有限，反映在成长曲线上甚至几近水平，唯有在运作熟练之后，进一步达到灵活运用，并且能够融会贯通，能力方能明显提升，达到升级的条件。如果对工作内容仅仅止于熟练的程度而不能精通，则工作上稍遇变化，往往就不知所措，自然不足以担任主管，这是一般人在第一阶段最难突破的瓶颈。许多组织中常见的所谓“万年科员”，便是如此而产生的。
由于每个人的条件与素质不同，因此并非人人都能循着理想的途径逐步向上攀升，而停留在不同的层级。不过，通过正确的方法，还是可以使人突破限制，提升到更高的层级。一个组织能否营造出良好的成长环境，关键便在于是否能善用各种方法辅导员工，使其突破限制，达到更高的境界。
每个人都希望在工作生涯当中不断地学习、成长，使能力与职位有所提升，但往往会被许多无形的事物所羁绊，本身却毫无察觉。因此，主管在辅导部属时，必须先助其发觉这些限制并加以去除，也就是说，辅导同仁并非只是告诉他一件事该如何做，而是要告诉他本身该去除的障碍是什么。这些障碍往往便是阻碍一个人从熟练工作内容之后，进而达到精通程度的阻力。
阻碍一个人往更高层级提升的因素，最常见的有两种。首先是升上一个层次之后，一般人会希望奖赏自己，产生了休息的念头，失去继续学习成长的动力；或是到了高层之后，逐渐感到心满意足，因而停止了学习。这属于认知与持续力方面的问题。
另一个问题是基础不够扎实。组织当中，任何一个职位都不过是名称而已，真正的重点在于坐上这个职位的人能否胜任，不能胜任的原因往往出在对基层工作的掌握不扎实、不精通，因而无法领导部属。当上主管之后，由于工作性质改变，已无法回头去重新练习基层工作，结果不仅无法在能力与职位上继续提升，反而因为不胜任而被撤换。职涯的成长过程，并非反映在有形的头衔，而是实质的能力，唯有实力够扎实，才能针对工作上被赋予的新功能进行有效学习。
职涯成长的认知与突破（2）
职涯成长曲线还有另一特点，就是愈往更高的层级，水平阶段持续的时间愈长，从基层主管升上中级主管之后，往往需要长达五至十年的工夫，能力才能再次升级而产生足够的条件升任为高阶主管。
组织当中除了有“万年科员”之外，还会有“中年危机”，这便是由于不能认知此项特点所导致的。中级主管担任多年却无法升职，而在中年时期衍生出许多想法，很可能认为公司不给他机会而另谋出路。对于这种人，高阶主管应先了解其实力够不够扎实，以及是否用对了方法、努力程度够不够、资质程度如何等因素，通过各种条件评估其是否足以升职，如果答案是否定的，则此人就算换了工作环境，拥有更高的头衔，但能力水平还是一样，而更高的头衔不过是虚假的表象，其限制还是存在。因此，职涯成长到愈高的阶段，愈需要具备耐心。
一般而言，职涯的第一个十年通常是接受各种历练的阶段，第二个十年则是借由先前打下的基础加以应用发挥，同时独立性逐渐提高。约莫经过二十年之后，一个人才能积累足够的能量、能力与经验，得以独当一面。纵使一个人的资质极佳，学习速度较快，这段时间也无法压缩得太短，因为人的成长并非仅是知识的获取，还包括了心智的成熟与人生经验的积累，而这些都需要足够的时间。
到了中、高阶层之后，如何突破职涯成长上的瓶颈？联强通过月报制度，训练每一位员工整理分析的能力，愈到组织高层，统筹的范围愈大、得到讯息的频度与广度提升愈快，相对的，花在例行性事务的时间愈少，用于思考的时间则愈多。此时，如何通过深度的思考以掌握各种现象的根源与共通性，是能否突破的关键。
在思考时，必须掌握住中立性的原则。人的思维与决策往往会产生偏离的情形，原因大多出在私心掺杂其间，例如业务部门与产品规划部门之间，基于立场与角度的不同，免不了产生许多冲突，此时若将双方的职位对调，其针对同一件事情的立场很可能与先前南辕北辙。因此，要突破职涯成长上的限制，必须要有中立的思考、客观平衡的思维，也就是要有开放的心胸，才能接收到各种不同面向的讯息，进而达到融会贯通的境界。
到了组织的高层，有时会面临到有些问题无法从既有的习惯与经验当中找出有效的解决方法，此时表示凭借工作内的经验已有所不足，而必须运用到行业外的知识。例如，联强早期物流中心的运作常有出货错误的情形，为了减少其带来的损失，而努力提升运作的品质，即便如此，仍因有些情形是肇因于客户方面的问题，产生假性的出货短少所致，此问题便超出了既有的运作经验。后来想到以录影来记录出货过程，并且掌握到相关基本动作的要求，使录影存证能有效发挥作用，这一诀窍便是从拉斯维加斯的赌场管理方式中学来的。
愈到组织的高层，愈要有能力运用各种既有运作以外的方法来解决问题。要获得这些方法，就得在日常工作、生活当中，只要有机会遇到这些方法在其他领域被应用，便加以了解。这些知识可能存放在心中多年，但一旦遇到相关的问题，便会派上用场。
一、职位或能力的提升并非与时间成直线性关系，而是呈现S型曲线关系，亦即每一个“陡升”之前，会经历一段平原期，这是一种自然律。回顾自己的职涯历程经历过几波S型曲线？
职涯成长的认知与突破（3）
二、承上，平原期往往发生在工作内容的新领域，譬如新任主管职，自我追溯每一次在经历平原期时，是在积累哪些不同的能力？当时的心情如何？现阶段的自己是处于“平原期”或是“陡升期”？若属平原期，是属于心态问题，还是能力问题（基础不够扎实）？
三、升上组织的中高层，为何平原期时间必然会拉长？中、高阶层要如何突破职涯成长上的瓶颈？哪些是从中、低阶层时就可以培养的习惯与能力？
第二部 能力的正确认知
过度依赖优势，让人疏忽能力培养
优势是帮助人突破障碍、困难的利器。所以人要懂得善用优势，以利于事物的推动。但是，当优势一再地助人成事，人会不自觉滋生“事情没什么困难”、“只要这招万事OK”的错觉；甚至会误认为自己很行，不用太努力，样样事物就能做得比别人好。
每个人在职场上，或多或少都接触过这类过度倚赖优势的人，最常见者为具有“先天优势”者：
一、“俊男美女”或“温文儒雅”者，因为外型较好，与人互动时易获得好感或信任，办事无往不利；因此，就容易因过度自信而自满，又因长期疏忽培养内在实力，更易显得华而不实。
二、能言善道者，说话头头是道，让人如沐春风，轻易就达成说服的目的；却也因为如此，更想要用心于操控辞藻、表达技巧，忽略强化内容的深度，而显轻浮、浅薄。
三、记忆力强的人，从小考试一路过关斩将，不自觉养成凡事“背了再说”的习惯；回过头来，便显现不习惯动脑的习惯，反而导致理解领悟力普遍不足。
还有一类是属于拥有“外部优势”的人，譬如：
一、公司的产品强势，业绩能轻松达成，员工便不会致力于能力的提升；当产品优势不再，业绩便从云端跌落谷底，且束手无策。
二、企业的制度、专业分工与训练完善，员工的绩效很快展现；但若未认知其优势来自于背后的“招牌”，若未刻意培养能力的话，一旦离开其羽翼，昔日英雄也易折翼。
优势反为人带来“以为自己能力很强”的假象的原因，在于拥有优势者，是不劳而获就尝到甜头，因而会想要一用再用，想再强化这个优势，而忽略去建构真正的能力。然而，优势不是能力，优势只是“单点突破”，顶多是起步时的有利筹码；但要能够持续维持领先，必须具备能力，而且是多方面的能力，才会扎实而长期有效。
更何况，能力与优势的最大差别，在于能力是要经过努力、相当时间的磨炼，才能打造出来。它通常是因为遭遇了某个困难，才会激发人去思考解决方法，并经由尝试的过程，从中摸索、体会出一套真正能解决问题、困难的方法或技能。长期倚赖优势者，也因为未经历过这一历程，学不到建构能力的方法，长期而言，更容易被有实力者远远抛在其后，殊为可惜。
个人应认知到，拥有优势者会不自觉倚赖优势的“自然律”。因此，假如你具有先天优势，恭喜你，上天对你有特别眷顾；但应深思你是否陷入此自然律的陷阱，刻意提醒自己不要去“倚赖”它。遭遇困难时，也要认识到这是培养能力的好机会，尝试建立出一套培养能力的方法，真正更全面地培养出能力优势。
身为主管者，也要特别注意，切莫被“表象的优势”所误导。遇到某些优势明显的部属，应该特别警觉去注意其内在的实力，才能正确地识人；同时，也更能够发掘这些部属的盲点，而能真正给予正确与有效的辅导。
职涯成长的认知与突破（4）
一、本文举出常见“先天优势”与“外部优势”者易产生的现象，对应自己与周遭同仁，是否有人是拥有上述优势者？是否的确出现能力培养不扎实的情况？
二、能力与优势的最大差别是什么？能否以自己建立能力的过程说明之，深度感知两者的差异与价值？
三、拥有优势并非坏事，只是需要自我警醒切莫倚赖优势。身为主管者在读人识人时，如何避免被表象的优势所误导，并仔细检视部属是否有倚赖优势的现象？
资讯过多，让人肤浅
在多元化社会及媒体无孔不入的环境下，大量资讯充斥各个角落；而资料更新、变化速度既迅速又频繁，现代人成天被过量资讯疲劳轰炸。在此情况下，多数人光是接收“新资讯”就应接不暇，更谈不上对每个资讯有充裕的时间消化、吸收。
然而，在庞杂的资讯中，有的资讯具有深度意涵，须经充分思考才能掌握其精神；有的有其定义与限制，必须充分理解才能应用得宜；甚至有的资讯本身就是错误的，如未经正确判读，将可能反受其害。
所以，吸收大量的资讯虽让人感到自信，但是，倘使未经充分的理解、消化与吸收，只是浮光掠影式地“略读”资讯，对个性活泼者而言，容易形成“名词琅琅上口，光说不会做”，不然就是“张冠李戴，误把冯京当马凉”、以讹传讹，十分肤浅而不自知。对个性保守者而言，由于很多资讯不论在表面上或是内涵上，本身会相互冲突、矛盾；未能深度解读资讯的情况下，资讯吸收愈多，反而愈易感到困惑与混淆。
身处这种环境，除了要有专业的人或组织来进行资讯的过滤与整理外；个人也应主动建立一套吸收资讯的模式与习惯，才不致陷入适得其反的窘境。
这一模式，首先要先界定资讯的优先顺序，将资讯区分为“核心资讯”、“辅助资讯”与“其他资讯”。核心资讯是指与个人工作或生活会产生立即、必要关联的资讯，是应优先投入时间去理解、思考，并与既有经验做深度的整理、连结；其次是辅助资讯，属于有些关联，但并不会出现即刻效应者；不属于这两者的资讯，则归为其他资讯。在没有核心资讯时，才可依序去接收辅助资讯、其他资讯；但一旦接收了辅助资讯或其他资讯，同样须用心思考、理解。
另一方面，则应养成一套习惯与原则，对资讯的吸收采取“宁可精，不要多”的原则。亦即，前一个核心资讯未充分思考理解前，切勿放下现有的去接收新的资讯，因为唯有每一个核心资讯都被充分思考理解，知识库才会扎实，并立即对工作、生活产生效益。而随着“被充分思考理解的核心资讯”的扩增，知识库的不断扩展，进而还会提升吸收其他核心资讯、辅助资讯甚至其他资讯的效果与速度。
坚守上述原则，一开始或许会为求扎实而显得缓慢，但积累到一定程度，则会逐步形成正面的循环效果，充分吸收、消化的速度会愈来愈快，也就自然练就消化大量资讯的能力。
要能跳脱被大量资讯淹没，导致“肤浅、混淆”的陷阱，真正培养出“消化吸收大量资讯的能力”，必须有正确的方法（机制）与认知。经常演练并习惯于这一方法（机制），资讯的吸收将产生正面的循环效果，个人并能真正善用大量资讯所带来视野扩大的好处。
职涯成长的认知与突破（5）
一、文中第三段提到三种若未仔细阅读的现象，自己的经验中，是否有过这三种未深读而造成不利后果的情况？
二、文中提到略读导致“名词琅琅上口，光说不会做”，自己或部门中有类似的情况吗？这种情况的人具有怎样的人格特质？
三、自己的核心资讯、辅助资讯与其他资讯分别是什么？真正要去区分与执行时，会有什么困难？如何才能做到？
四、资讯吸收“宁可精，不要多”的原则，就是要多思考的意思。这跟我们说的连结阅读有什么关系？
聪明人，容易不务实
聪明人拥有很多优势。首先，聪明人的逻辑性强、思路灵活，理解事物很快，因而经常很有创意。聪明人本身，也因为经常感觉到自己“快速理解、时有创意”的特质，认为没有什么事情难得倒他。渐渐地，在看待任何事物时，“容易”的认知即油然而生。
聪明人因为觉得事情很容易，觉得自己学得很“快”，因而跟同僚或部属合作、共事时，无形中就会显得别人学得很慢，感觉别人“很笨”。甚至在跟上司、外界互动时，有时也会流露出轻蔑、不耐烦的态度。久而久之，甚至会从心里瞧不起别人，显得趾高气昂，不可一世。
聪明人的优势，主要来自于逻辑推理能力高人一等；然而，逻辑推理与实务运作间，却有很大的鸿沟。
首先，逻辑推理是“静态的”，是假设外在环境不变；但真正的实务会牵涉到环境与人的因素，两者皆不可捉摸，因而是“动态的”。而且，人性的因素又远较环境复杂。因为，不同背景的人，其心理、情绪、行为都千差万别；而同一个人在不同时刻对同一事物的反应，也经常前后有别；更何况，人还会有非理性的时候，这就更难预测、掌握了。因而，逻辑上可行的事物，若再加上人与环境的变动因素，就会变得非常复杂，难度大为增加。
然而，动态的实务，究竟要如何掌握呢？事实上，它是通过点点滴滴的观察与经验积累而成的；体验的时间不够久、经历的案例不够多，深度与火候就不够。也就是说，实务必须要靠“务实地”去亲身体验、观察，而这些都需要时间，无法速成。
有些聪明人，确实认知到自己存有“容易”的习惯，也亟欲加强实务世界的磨炼。然而，却因为“容易”的习惯根深蒂固，加上凡事求快的习惯，以至于“实务世界”的积累还不足，一旦觉得学会了，不自觉又缩回擅长、习惯的“逻辑推理的世界”，以致于能力的火候总是难以坚实。
要避免上述状况，想要务实的聪明人，不妨尝试建立一个提醒机制。学习事物时，一旦出现“我懂了”的念头，就将其视为一个警讯，提醒自己，“应该没有那么容易”、“实际上可能还不够”。进而，刻意延长实务历练时间两三倍，去体会真正长期涉猎实务后的扎实感，改善不自觉偏重逻辑推理的习惯。
不务实的聪明人，顶多只有中等成就，甚至有非常落魄的；若能既聪明又务实，则肯定为人上人。个人不妨留意自己学习时，是否经常停留在纯粹的逻辑层次，并刻意要求自己投注更多的心力于人和环境。如此一来，逻辑推理与实务历练可逐步趋于平衡，这也将是聪明人不断提升能力高度的凭借。
一、聪明人容易不务实的原因，在于过度仰赖逻辑推理而轻忽实务。请举例说明什么是“实务”？你对“静态和动态”以及环境因素的理解是什么？ txt小说上传分享
职涯成长的认知与突破（6）
二、自己或所认识的一位“聪明人”，是否曾因为未考量实务因素，导致决策或判断有不利结果的情况？
三、实务经验若是全部要靠亲身体验，积累的速度可能会很慢，有没有不用亲身体验就能积累实务经验的方法？
老鸟，也会坠机
人往往会因为熟悉产生自信，反过来产生轻忽。组织内的“资深人员”，特别容易出现这一盲点。
组织在选用人才时，经常会从外部引进有经验，甚至相当资深的人员。这类资深人员，因为面对新的环境，多数也意识到认识了解新环境的重要；然而，却因其对此类工作内容非常熟悉，经验十分丰富，无意中产生“从表面上来看都很类似”的感觉，从而会依其过去经验，很快断定“就是这样，没有差别，我了解了”，以致于对环境的改变形成“视而不见”，不自觉很轻忽地“跳”过去。
当主管与这类“资深的新人”对谈时，因为他对工作内容能说得头头是道，使得主管也陷入相同的盲点：误认为他已经了解（对一个新进的人来说）。其实他是以过去的认知在说明，而不是以新环境的认知来说，因而主管也未深入探索他了解的程度。在这种情况下，以后的工作中，他就会用过去工作的认知与方法来做事，因而，就开始出现种种因认知差异而形成的扭曲。
因熟悉而轻忽的现象，也会出现在内部转任的资深人员身上。资深人员在公司工作已久，对公司相当了解；而新转任的工作，也�
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
温馨提示： 温看小说的同时发表评论，说出自己的看法和其它小伙伴们分享也不错哦！发表书评还可以获得积分和经验奖励，认真写原创书评 被采纳为精评可以获得大量金币、积分和经验奖励哦！