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2小时品牌素养-第2部分
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持有这一信念的还有个有名的企业，那就是联想。当杨元庆总裁回答记者“联想进入手机市场的优势”时，他谈到了三大优势：第一是联想的品牌优势；第二就是联想的团队，管理优势；第三个优势是资本上的实力。这样的话，有钱有人又有品牌，似乎没有任何理由做不好。其实不然，因为决策所基于的假设不能成立，联想手机的前景很难如愿。
假设三：企业形象与品牌形象
是促进销售的核心力量
现在大家都在谈塑造良好的品牌形象，塑造良好的企业形象，这源自在发展中市场、新兴市场学习到的经验，良好形象可以带来一种品质上的保证感以及品牌的喜欢度。
在这个假设之下，TCL集团推出了一个耗资巨大的形象广告片《马语者》。大家或许还有点儿印象，画面是一匹马在飞奔，广告语是“成就天地间”。这个广告我们曾在一篇文章中详细分析过，文章的题目叫《为中央电视台十大广告打分》。以我们的分析，TCL这个形象广告，80％的广告费是浪费掉了，只得了20分。当市场环境、竞争环境、消费者在不知不觉中已发生了改变时，我们的企业很难及时地感知这种变化，最后就容易造成 “水煮青蛙”的现象。
“第五季”也是一个试图用形象法打造品牌的案例。健力宝这一曾经被誉为“中国魔水”的品牌，今天很可惜地陷入了魔掌之中，这个魔掌就是第五季的品牌形象。在浙江国投入主健力宝以后，为了给健力宝注入活力，企业推出了新品牌第五季。这是一个典型的以塑造品牌形象与个性来建立品牌的例子，其投入之大、视觉冲击力之强令人震撼，可惜的是运用品牌形象理论与方法在中国是打造不出品牌的。第五季甫一推出，我们曾就这个案例写过一篇分析文章《中国企业的第五季陷阱》，希望能给该企业一些提醒，可惜文章没有引起健力宝足够的警觉。
假设四：品牌延伸可以利用现有的品牌资产
在新领域获得竞争力
这几乎是中国犯得最多也是危害最大的一种错误。比如说娃哈哈，看起来似乎很成功，我们会给大家分析，娃娃哈的品牌竞争力其实非常脆弱，只是一个泡沫品牌而已。大家可以看到，娃哈哈利用现有的品牌在饮用水、酸奶、钙奶、童装、八宝粥、营养液、感冒液、绿茶、冰红茶、牛奶、纯牛奶、果汁如此众多领域中发展。所幸，它的可乐起用了新品牌（非常可乐）而逃此一劫。
还有就是茅台啤酒、茅台红酒、茅台威士忌，等等。当然例子太多了，举不胜举。比方说格兰仕微波炉成功了，推出格兰仕空调；小天鹅洗衣机成功了，推出了小天鹅空调……
假设五：做大规模才能增强企业竞争力
这被许多企业看成是天经地义的道理，壮大规模才能增强企业竞争力。特别是加入WTO之后 ，中国企业将和巨无霸级的世界企业同台较量。要想与狼共舞，首先自己必须变成狼，于是我们就纷纷扩张，希望借此增强抗风险的能力。壮大规模真能增强企业竞争力吗？长虹与海尔的多领域扩张是成功的模
式吗？
假设六：追求日韩成长模式，或用
标杆法定点赶超
春兰是一个典型的模式，它看起来就像一个小三菱或小三星。当然还有TCL集团，也是如此。
在中日建交30周年的两国企业家对话论坛上，李东生总裁对索尼总裁出井伸之讲道，TCL企业就是以索尼做标杆，努力赶超。实际上远不止TCL采用标杆法，通常大多数企业都在自觉不自觉地这样做，把所处行业的国际领导者细加解剖，然后量化出各种指标作为自己企业的标杆，以此制定缩短距离的
计划。
这就好比一个女孩子想练成施瓦辛格那样的体形，怎么练也练不成，因为他们的基因不一样。当然，后面我们还会为大家逐一地详细分析其中的问题所在。
假设七：产业的发展方向是走向融合
3C融合已被中国企业界公认为是行业发展的必然趋势之一。为了驾驭这一趋势，各大企业之间开始了规模浩大的大串联。TCL作为家电生产商，毅然先后进入电脑与移动通信领域，康佳、海信、海尔等莫不如此，联想则作为电脑制造商进入移动通信领域，等等。看来这股潮流目前并没有要终止的迹象。
然而产业发展的方向真的是走向融合吗？3C会走向融合吗？
以上所提出的七个假设，正指引着我们无数企业的经营。要详细分析它们为什么行不通，对品牌建设有什么危害，还得回到品牌战略这个专业角度。下面我们有必要简要回顾一下，历史上关于品牌战略方法的三次演变，从商业环境的变迁中我们可以明了上述假设的错漏之处。
产 品 时 代
美国在亨利·福特以前，不需要品牌战略，因为大量的需求已经存在而且竞争还不激烈。这种稀缺时代的黄金日子，我们在改革开放之初的20世纪80年代也出现过。
稀缺时代的竞赛是在工厂展开的，大家比拼的是生产线、生产速度与成本，于是就诞生了福特模式。亨利·福特制造汽车，他发明了流水线作业系统，成为了美国的工业大亨。那时消费者对产品需求高涨，对产品也可以忍受将就，因为没有更多的选择余地。福特有名的宣传口号是：“你可以要任何颜色的车，只要那是黑色的。”因为福特只生产黑色汽车，你要不要自己看着办。
20世纪80年代，我们的企业也不需要品牌战略，巨大的需求拉动企业飞速成长，相当多的企业还没有经过充分竞争就达到近百亿元的规模。正是这种成功，导致了后来的问题。当这批企业面临巨大的过剩、剧烈的竞争，就表现出很大的不适应，往往只能采用最原始的竞争武器—以降价手段来应付短期的危局。这样经过一番真正的残酷历练之后，企业与企业人意识到，需要有更高层次的竞争方法，这时候才对更高的品牌战略产生了要求。
在美国也一样，第二次世界大战后大量的军工企业转为民用，而战后人们要重建家园、享受生活，释放出巨大的需求，这使得整个制造行业像潮水一样涨了上来。这个时候竞争开始加剧，供应越来越多，相当多的企业库存增加。此时有一个人物登上了历史舞台，他发明了一种方法可以把库存的产品变得畅销。
这个人物叫劳斯·瑞夫斯，他发现的方法就是非常有名的USP理论，也即独特销售主张理论。这个理论有三条原则：
通过每则广告都向顾客提出同一个主张；
这个主张必须是竞争对手所不能或不曾提出的；
这个主张必须有足够的促销力，能打动顾客。
如果一个品牌能够遵循这三个原则，就会比对手卖得好。
新理论使品牌成功的例子还是很多的。比方说当时有一种巧克力，它就几十年如一日地坚持一个USP：只融于口不融于手。这个巧克力就是M&M誷巧克力 ，现在它还是第一品牌。还有多芬香皂，它也只说一个独特的卖点：“香皂里含有1/4润肤乳”，也是非常的成功。
值得注意的是，这个理论的第二条原则非常有戏剧性，它指导企业在为产品寻找独特销售主张时，不一定强求这个主张是你独有的，只要竞争对手没有提出过，哪怕所有的产品都存在这个主张，你也可以利用它来建立品牌。
最典型的一个例子，就是一个品牌叫喜立兹的美国啤酒。这个品牌原来销售得不好，有库存，他们就请了当时的广告大师霍普金斯去想办法。厂领导先请霍普金斯去看他们的设备、发酵工艺等，介绍了很多他们的长处、特点、技术，霍普金斯眼皮都不抬一下，没有感觉。当时的厂家非常失望，看样子可能没什么戏了，即使大师也爱莫能助。可是就在大家要走出工厂的时候，霍普金斯惊喜地跳了起来，原来他看到的是空瓶子经过一个车间，正用高温的蒸汽进行消毒。厂领导刚开始还以为发现了什么宝贝，弄明白大师的兴奋之后，马上又失望了，他们告诉霍普金斯，这是任何一个啤酒品牌都必须有的一个基本流程。霍普金斯则告诉他们，是不是任何一个厂家都这样做并不重要，重要的是消费者并不知道谁在这么做。结果喜立兹啤酒凭着“每一个啤酒瓶都经过高温蒸汽消毒”这个USP，不但消化了库存，而且居然一举获得了市场第一品牌的地位。
在中国也有不少这样鲜活的案例。乐百氏纯净水就凭着“27层净化”的USP，在一两年内成为了数一数二的品牌，即使所有的纯净水都能够做到27层净化。最近金龙鱼食用油推出了“脂肪酸比例符合1∶1∶1健康标准”的主张，销售上升得非常快，对它的竞争对手构成了很大压力。近期我们可以看到有不少竞争对手质疑它这个“1∶1∶1”的报道，从竞争对手的反应中，就可以反推出金龙鱼的成功。
在彩电业，创维的表现可圈可点，正确的品牌战略恐怕功劳不小。大家不妨回想一下，创维几年以来一直不变的传播策略，就是“不闪的才是健康的”。其实呢，它就是坚持了一个独特的销售主张，而所有其他的厂商都是一年一小变，三年一大变，品牌总是推倒重来，没有积累效应。此消彼长下来的结果是，创维上升得很强劲。大家平时坐车，留心一下车尾有一个广告：“日丰管，管用50年。”也是一个强有力的USP。TCL通过在手机上装一颗宝石，从而创造出一个独特的卖点，也很成功。
在很多领域，如果竞争尚属初级阶段的话，我们都可以通过USP迅速取得突破性成果，但是竞争程度与层次一高，USP战略就有问题。原因是科技更新很快，竞争对手模仿的速度也就很快，你今天讲了一个独特点，我明天就能拿出来，渐渐地消费者已被“教育”成对产品的功能性不太在乎了，这个时候USP理论就解决不了销售难题。
实际上到了20世纪60年代，美国的市场环境普遍处于这种状态。这时，新时期又出现了一位新的大师，创出了一套适合新时期的理论。
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形 象 时 代
这个人叫大卫·奥格威。有意思的是，他和USP理论的发明者瑞夫斯娶的是两姐妹，有一个说法是瑞夫斯盛名之下使奥格威在丈母娘家受到歧视，奥先生卧薪尝胆，终于创出了一套独门武功。奥格威凭着这套武功不但打败了瑞夫斯，还在江湖上扬名立万，创办了享誉世界的奥美广告公司。他本人也被列入促进人类工业化的名人堂行列，在丈母娘家挣足了面子。
奥格威发现，当产品趋向同质化，消费者经验增加，人们开始不注重产品的差异，而是追求超出功能需要的感性价值，企业的战略在于为品牌打造一个独特的形象。这就是后来广为人知的品牌形象理论。这个理论也有三个原则：
随着产品同质化的加强，消费者对品牌的理性选择减弱；
人们同时追求功能及感性利益，广告应着重赋予品牌更多感性利益；
任何一则广告，都是对品牌形象的长期投资。
万宝路香烟就是运用品牌形象理论最成功的一个案例。万宝路原来是女性香烟，早期的广告宣传“像5月的风”一样柔和。后来，李奥·贝纳广告公司把牛仔形象附加到万宝路品牌之上，它才开始腾飞，至今已是世界香烟第一品牌。
在产品时代卖香皂时，多芬香皂通过“含1/4润肤乳”这个独特主张而成功，那么形象时代卖香皂已很难再用这种方法获得成功了。形象时代卖香皂成功的是力士香皂，它的品牌战略就是塑造一个“当红女星容光焕发”的品牌形象。你看看它在中国历来的广告，都非常明确地展示了这一点，广告的主角永远是当前最当红的女明星。原来潘虹的时代就用潘虹，现在舒淇当红就请舒淇，而且这个女明星往往在使用过力士后有一个光彩照人、魅力四射的形象。一直以来，力士香皂都是这样坚持的。
旁氏化妆品大家也非常熟悉，它是在努力塑造一个“旁氏护肤中心”的形象。
在我们国家，随着国际4A广告公司的大力推广，品牌形象理论非常盛行。进入20世纪90年代末，尤其是在竞争较强的行业，品牌形象理论逐步暴露出它的根本问题。虽然人人口里挂着“品牌形象”这个词，但真正通过塑造品牌形象来经营的品牌，鲜有成功的案例。相反，试图用品牌形象法来打造品牌的失败案例，倒是俯拾皆是。
进入20世纪70年代之后的美国市场也是如此。
定 位 时 代
进入20世纪70年代后，品牌形象也跟着USP行不通了。由于众多的企业都在塑造形象，形象与形象之间的类似，使消费者难以区分。最主要的是70年代的美国社会已出现了一个根本的变革，即信息社会开始到来，媒体与信息开始爆炸式增长，人们既无力去区分，也懒得去区分。因为人的头脑容纳信息是有限的，而消费者的选择实在太多。消费者在选择品牌时已经无暇应付，更不用说区分品牌各自的形象了，他在生活的各个角落受到信息的冲击。到了今天，消费者面临的选择已经到了无以复加的地步了。跟大家分享几个数据，中国的品牌已经有170万个，我们常用的就那么几千。那么在美国呢，有220万个品牌，日本和美国差不多，欧盟300万个，而且现在每年都有60万个新品牌在递增。
原联合国秘书长安南说，人类面临着两大威胁，一个是恐怖袭击，一个是艾滋病。其实还有第三大威胁，信息正在猛袭人类。巴诺书店的CEO就预测，不远的将来人类会发明出一种能清空大脑信息的药片。他说，失去思想和学会遗忘，将和减肥、节食一样变得必不可少。
那么在这种药片发明出来之前，人们怎么生存下去呢？定位理论开创者杰克·特劳特发现，身处信息时代人们的心智启动了两项功能以保护自己：一是排斥信息，二是自动将信息简化归类。在这样一种心智模式下，消费者不再去辨认哪个品牌的形象是怎样，而是把产品分成类别储存起来，同时每个类别又只记那么几个足够应付的品牌。有关品牌的新信息，只有符合这种分类才被接受，凡是与心智中已有信息或概念相冲突的信息，一律排斥在外。
这也就是心理学家所说的“选择性记忆”机制，特劳特从中发现了著名的“心智阶梯”原理。比方说你要买牙膏，在你的潜意识中就会出现一个牙膏类别的品牌阶梯，通俗地说，出现一张购物单，在这个单上，你可能列出了高露洁、佳洁士、中华等品牌，它们自上而下有序排列。这种阶梯存在于我们的潜意识里，每个人对每一品类产品都隐含着一个这样的阶梯。虽然你浑然无觉，但实际上是这个单子在潜意识中为你圈定了购物的地图，指引、规范着你的购买行动，并决定你是否接受新的产品信息。例如你想喝水了，就可能有乐百氏、娃哈哈、农夫山泉这样一个阶梯；你要去买感冒药，也有一张这样的购物单在指引着你。虽然在具体的购买现场，你有时会受到促销、降价或导购人员的影响而改变购买的选择顺序，但总体上而言，这个购物单具有很强的稳定排序。
根据哈佛大学乔治·米勒教授的发现，这个排序阶梯上的选择，不会超过七个。我们做过相当多的实验，也证明如此。通常你在购买某类产品时，你不会记住七个以上的品牌，也就是你的单子有限，写不下超出七个的品牌。
特劳特则进一步发现，其实七个品牌的存在，还只是市场的初始阶段，随着市场的成熟和稳定，人们往往只记住两个品牌，在其中选择其一就够了。特劳特把这个原则叫做“二元法则”，指出任何一个市场最终会变成两个品牌竞争的局面。比如说，可乐业是可口可乐与百事可乐，胶卷业是柯达与富士，飞机制造业是波音与空中客车，牙膏行业是高露洁与佳洁士，运动鞋是耐克与锐步，电池是劲量与金霸王，等等。居于第三位以下的品牌，将因为在消费者心智阶梯中的弱势地位，需要不断地促销才能改变选择排序，因而生存艰难。
这个“数一数二”的市场原理，后来被杰克·韦尔奇用来作为改造通用电气的指导原则，获得了巨大的成功。
相反，如果我们不能把品牌建立在消费者心智阶梯上数一数二的位置，那么随着市场的成熟，企业就非常危险。美国的第三大汽车公司克莱斯勒，虽经传奇人物艾科卡的一时拯救，最终还是因不支被奔驰公司并购。日本的第三大汽车公司日产，也最终被雷诺并购。
这一切应验了马克思的一句话：人民创造了历史。那么在品牌战略里面可以怎么说呢？是“顾客造就了企业”，而不是靠更好的团队、更大的投入，甚至不是更好的产品。当顾客的心智阶梯中有我们的一席之地时，我们才能生存。
残酷的是，顾客对任何一个品类最多只能容纳七个品牌，最终更是只有两个，这就是特劳特定位理论去解决的课题。
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定位决定着购买，成为驱动企业成长的力量，所以说“只有顾客才能造就企业”。这也同样说明，为什么说定位战略是一个企业的终极竞争战略，是企业家必须予以高度关注的企业重大决策。企业所有的有形资产，都像是钢筋水泥一样，而定位却像是地皮和产权，没有地皮的钢筋水泥是没有意义的，企业要通过定位使产品变成品牌。
还有一个关键的特点，顾客一旦对你的品牌进行归类或者说定位之后，他就很难接受改变，无论你花多大力气、投入多大也很难做到改变他的心智。因为定位本身就是人们的一种保护机制，是人们在信息泛滥环境中的生存之道。通过定位之后，消费者把与之不符的信息统统划为多余，从而实现了简化和自我保护。前面谈到心理学上的“选择性记忆”机制，就是这样运作的。
举一个例子，大家都知道，曾几何时木地板行业利润很丰厚，两年多以前红塔集团就投入33个亿进入了木业。红塔在新行业的品牌战略怎么做，当时他们请了我们过去。我们认为，红塔地板制定品牌战略的根本前提或者说战略的第一步工作，是去掉“红塔”作为品牌名。为什么？因为谈到红塔马上想到的是什么呢？是烟草。一旦在消费者的心目当中，大家对红塔形成了烟草的定位以后，认识就不可能改变了。所以我们建议企业终止在中央电视台投放广告，先把红塔品牌拿掉，然后才能开始规划新的品牌战略。就在我们讲着的时候，华北区的营销总监从座位上站了起来，愤怒得满脸通红，说：“如果你们再要继续鼓动老板拿掉红塔品牌的话，我就要上来掐死你。”
我们当时很惊异。后来他补充说，红塔这个品牌已有460亿元的资产，我们拿着这460亿元的品牌资产不用而用新的品牌，这不是犯罪吗？而且我们进入木业最大的优势就是品牌。他说事实上现在整个行业听说红塔的进入都在发抖。
也许他说的是实情吧。要命的是，红塔当时的高层管理者也持同样的观点看问题，所以我们当时的那个合作告吹。今天有一个结论可以告诉大家，前几天他们的办公室主任给我们打电话，说红塔木地板果然没有做起来，他也要走了。他说我们当时说得一点也不错，红塔地板的巨额投资就像没有地皮的钢筋水泥一样，虽然他们收购了好几家工厂，引进了世界上最先进的生产线，盖了最漂亮的厂房，买了大片大片的森林，但是这一切都因为不能在消费者心目中找到定位而被消费者抛弃。
拥有钢筋水泥的企业，最后最好的结局是作为其他品牌的OEM制造基地。“其他品牌”是谁呢？就是在顾客心智中建立了定位的企业和品牌。只有建立在顾客心智阶梯中的定位才是驱动企业成长的力量。对于消费者来说，他才不管你有多少个亿的资产，他要的就是木地板，而在他的经验中，红塔明明是烟草，这样红塔地板就写不进他的地板购物单。你不妨写下你所知道的地板品牌，你将发现不会超过七个，而且没有红塔。当然，现在我们硬塞了一个给你。
教训在于，我们一定要首先确立了品牌在顾客心智中的定位之后，再去围绕定位配置资源。导弹是非常昂贵的，威力也很大，但如果定位不准的话就是白白扔钱。所以说，定位的本质是企业或品牌在顾客心中拥有的最最宝贵的、不可再生的“心智资源”。 。。 。。
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心智资源是企业经营的起点、方向与终极目标，这就是为什么特劳特经常强调品牌定位是CEO的责任。现在竞争到了白热化的时候，企业竞争的本质已经落到了争夺顾客有限的心智资源上来，它决定了企业所有的投入与资源配置的方向，新时期企业家要完成角色转换。在巨大市场需求拉动的环境下，企业家做一个很好的管理者就行了，但到了高度竞争时代，企业家首先得是一个竞争战略家。企业家一定要弄清楚，你所在领域中顾客的心智资源有什么特点？它是如何分布的？竞争对手已拥有何种心智资源？企业能抢占何种心智资源？如何去抢占？
宝洁公司的成功很值得我们学习。虽然中国企业界学宝洁已经有不少年头了，但似乎并没有学习到宝洁成功的关键点。宝洁之所以成功，在于它�
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