地产江湖-第6部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！


　　王石后来则否认了这种说法，王石表示郭钧后来到华远并不是万科派去的，只能说是华润挖去的。虽然郭钧去华远与万科没有关系，但郭钧毕竟带去了万科所培养的职业经理人的文化。
　　现在又是好几年过去了，好像问题还是没有扯清楚呢，只不过已经没人扯了。
　　华润意图绝对控股万科
　　在2000年8月，和深特发完成股权转让后，华润方面虽然已经是万科的第一大股东，但只有15。08％的股权，远没有达到绝对控股，要知道华润在华远地产一直是持有50％以上股份，处于绝对控股地位的。在其他行业的一些重大并购中，华润也一般多注重绝对控股原则，对万科，华润自然也想拿到绝对控股权。
　　绝对控股多好啊，收益丰厚、管理顺畅，高管任命大权全在集团掌握之中。
　　华润方面当时的总经理黄铁鹰回忆这段往事时曾表示，在并购之初，黄铁鹰直接问王石：“你的公司经营的这样好，为什么非要找个主子？”
　　王石回答：“想做大，就必须要和世界接轨。”
　　黄又问：“公司做大了是别人的，职位可是你自己的，难道你不怕哪天华润把你炒了？”
　　王回答：“如果有人能做得比我好，炒我是应该。”
　　这段话，呵呵，或许都是无心的聊天，或许是随机的问答，或许都暗藏了机锋。
　　有媒体报道，2000年9月，郭钧出任华远地产总经理后，在北京表示，未来3个月内，华润将斥资20到30亿元，将持有的万科股份增加到50％。
　　在2000年12月，万科发布公告，拟向华润定向增发4。5亿B股，以提高华润对万科的持股比例。如果此次增发完成，华润将成为万科的绝对控股方。
　　按照华润的算盘，通过此次增发，万科将和华远一样，成为华润下属的绝对控股子公司，王石、任志强都将是华润旗下的职业经理人。
　　增发竟被小股东们击退
　　值得关注的是，此次定向增发方案，竟然在小股东的倡议下，被否决了。
　　王石在回忆录中写道：
　　反对增发的投资者认为，此次增发不能带来相应的资本溢价，另一方面，发行股数高达4。5亿股，股本扩张太快，会造成年末每股收益的摊薄。
　　君安证券旗下由原万科员工吴冲负责的网站“金网100”成为了反对意见的旗手。
　　……
　　事实上，多年以来，万科的职业经理人在向董事会和股东大会提出各项议案时，都十分注意维护中小股东的利益。
　　2000年12月24日，平安夜。万科董事会根据走访投资者的结果重新检讨增发计划，最后，包括华润代表在内的16位董事及董事授权作出了理性的抉择：放弃增发方案。
　　华润绝对控股万科的意图落空了。
　　当然，有市场人士后发表意见，认为是万科高管在其中起了作用，为了维护万科原有高管团队的稳定，所以在小股东背后策划了这次否决。
　　从利益角度考虑，如果此次增发完成，华润将完成对万科的绝对控股，万科的资本金也将得到一定补充，但万科原有高管在公司的话语权肯定会下降。
　　从这个角度看，市场人士的议论有起立论基础，但事实真相如何，怕终是无人能解了。
　　笔者是一个愿意相信美好事物的人，所以宁愿相信是小股东的呼声得到了重视、利益得到了维护，是出于这个目的此次增发被否了，因为，资本市场上，小股东被漠视的太多太多了。
　　任志强的离去
　　既然增持、整合万科不得，那只好另觅他途了。
　　结果是，2001年9月，华远房地产董事长任志强宣布辞去董事长一职，华远集团将持有的华远房地产18％的股权将转让给华润集团，华润集团将拥有华远房地产90％以上的股权。一年以后，华远集团将收回华远房地产品牌。
　　任志强当时对外界的解释是：华远和华润之间第一次产生重大分歧是关于凤凰城这个项目。席卷亚洲的金融危机，终止了华远房地产公司经股东大会批准的扩股方案，打乱了公司的经营计划，双方开始对资本的作用和追求产生了不同的认识。作为资本拥有者的大股东第一次与经营班子产生重大分歧，在对凤凰城项目的决策上动用了资本力量的否决权。
　　为应对金融危机，为保证充足的现金流，为保证已投入资本的安全性，华润集团一方面决定1998年3月上市公司扩股的1。4亿美金不再投入华远房地产公司，保留作为兑付可换股债券的保证资金，另一方面，在董事会上提出终止华远房地产已投入的8000万元人民币的凤凰城整体80万平方米的项目投资，提出“在金融危机未来无法预测时，缩小和终止投资是最佳的选择。宁愿造成现有损失，也要防止加大投资后的更大损失”的意见。
　　经过管理班子的再三努力才将投资意见修改为：现在只做凤凰城的一期已投入资金的部分，保留今后发展的余地，但不再执行原已签署的承建整个项目的协议。
　　2001年分手，却翻1999年的旧帐，呵呵，让我想起一个战国的故事。
　　卫灵公非常宠爱弥子瑕。当时卫国法律规定，如有人偷乘君主的车辆，其罪当斩，有一天深夜弥子瑕接到母亲病重的消息后，仗着卫公宠信，私用卫灵公的坐骑赶回家去看母亲，而卫灵公得知后，并未将罪，反而夸他有孝心，是一个孝子。
　　另有一天弥于瑕在桃园游玩的时候，摘了一个熟透的桃子吃了。想不到这桃子美味异常，弥子瑕就把吃剩的一半留着，拿去献给灵公。卫灵公很高兴地对他说：“你一定是舍不得吃，特意把它留给我。”很高兴的吃了弥子瑕吃剩的桃子。
　　几年后，弥子瑕的容貌，不再像以前那般美好，灵公就渐渐疏远他，又看上其它年轻貌美的少年。有一天，色衰爱驰的弥子瑕因小事而获罪于卫灵公，卫灵公突然想起弥子瑕当初私驾王车和赠送余桃的事，就大声骂道：“弥子瑕真是可恶极了，不但私用我君王的车，而且竟然把吃剩的桃子送给我吃。”因而将罪于弥子瑕。
　　分手了，好事也变坏事，更何况本身就是争论呢。
　　任志强当时还对外界解释说：
　　在万科向华润集团定向增发B股的公告中，华润集团做出了两项针对华远房地产公司的限制性承诺：一是华远房地产公司不得在北京以外发展房地产业务，二是华远或万科在北京新增住宅项目双方都有合作的优先权。
　　在北京的地产业中，华远房地产取得了令人瞩目的成就，不仅归功于华润的大力支持，还包含着和华润合资之前的华远房地产公司股东和几代华远人的艰辛与血汗。而万科的理念、文化及市场规模都没有成为北京地产市场的主流，尤其是华远在北京市取得的项目和土地储备优势，恰恰是万科在北京无法直接获得行政划拨和最佳位置、最低成本土地的劣势。虽然华润可以通过董事会的控制来避免出现影响中小股东权益的问题，但是，华远和万科共享项目优先权的承诺显然对华远房地产的中方股东而言是不公平的。
　　当华润集团收购万科A股时，华远集团公司已不能再沉默了。鉴于华润集团公司承诺的变化，华远集团正式提出撤回“不在华远房地产公司之外进行房地产开发”的承诺，筹划建立新的地产公司。华远开始为“分家”做准备。
　　这才是主因。
　　北京市场一直是万科最大的鸡肋，有着深厚积累的华远，自然不愿意莫名的因为此次并购，在北京市场多出万科这样一个强劲的对手，就算都是华润参股的公司，也是不同的主体啊。华润方面的限制性承诺，等于卡住了华远继续发展的脖子，等于是华远想发展，就必须和万科手拉手、一起走。
　　而且万科在北京市场确实姿色平庸，对这种包办婚姻，华远在华润、万科、华远的三角模式下，没有太多油水。
　　更何况，在这种模式下，华远丧失了外地的业务发展权，丧失了在北京发展的部分权利，那接下来，还会丧失什么？公司都到这一步了，董事长还坐得住吗？还该怎么做？
　　王石的表态
　　在任志强辞职一事成为业界关注的热点后，由于华润、华远和万科之间近些年来在资本、人才、企业文化等多方面形成的复杂关系，使许多业内外人士对任辞职事件的成因及今后华远、万科、华润之间的关系产生了各种疑问和猜测。很多人士纷纷揣测，是王石最后挤走了任志强，是万科的介入，挑开了华远、华润原本稳固的关系。
　　万科董事长王石则随后在北京召开了新闻发布会，对新闻界表达了对“华―万―华”三角关系的看法。
　　不管实情为何，首先还是要赞一下，面对这种形象危机，万科的反映还是迅速而得体的。很多企业在外界质疑的时候，不是选择危机公共、严肃应对，而是回避、逃避，结果小事熬成大事，笨的了得。
　　在发布会上，王石认为，华润和华远的转让华润是主体，如果说与万科有关只是间接的关系。王石说，早在1996年，华润的高层人士在与万科的业务接触中就已认识到万科的企业文化是比较符合中国国情的，认为万科在地产经营上的市场模式进行土地贮备及商品房的销售是中国住宅市场的发展方向，同时意识到华远公司主要以拆迁和集团购买的开发模式将会萎缩。因此，华润希望将华远在北京的强有力的拆迁能力、强有力的建造发展能力与万科所擅长的市场营销能力相结合，以规避市场风险。王石认为2000年8月华润入主万科的主要原因就是要移植嫁接万科适合中国的企业文化。
　　王石认为，万科的企业文化是华润所接受的，任的辞职是不同企业文化不相融合的结果，任在辞职时强调说是两个企业不相融是对的。王石同时认为，任志强的辞职举动是非常聪明的，也是非常高明的。他认为如果站在北京市场的角度来看，这场转让的结果形成三赢局面：有利于华润按照已经认可经营理念、企业文化继续进行资源整合；任志强通过转让18％股权，得到资金，收回了“公司名号”，可以投入新的地产项目；对北京的房地产市场来说，又多了一个有实力的竞争对手，任志强作为一位老资格的房地产公司老总，一定会在房地产界有新的作为，同时，新的资金投入还能增加北京市场上的投资量。
　　王石说，就其个人而言，他对华润与华远之间的结合与分离是很欣赏的。在他看来，传统的行业通常是企业不行了，老总才离职，而华润与华远则是按市场原则办事，所以他欣赏任志强的个人能力，同时更欣赏华润资本力量的成熟。王石称这是市场成熟的标志。
　　王石成了最大赢家
　　一场博弈，非常精彩。
　　尽管此次事件还有很多信息有待进一步的挖掘，等待有关人士的进一步吐露内情，比如万科小股东反对增发背后是否有人操作；比如万科在任志强离开中起了什么作用；比如郭钧进入华远是否早有目的……
　　但这场博弈非常精彩。
　　恰如绝顶高手过招，外人看好似寒暄，其实两手一碰，内力运出，双方内力互搏，功力强者胜，功力弱者退。
　　似乎都是不动声色，但招招惊险。
　　按照资本游戏的规则，在这场游戏中，王石似乎是最缺乏发言权的人，但最后王石成了最大的赢家。
　　在最初的股权变动这轮竞赛中，出让万科股权的是深特发，受让股权的是华润，按理说作为高管的王石与此无关。
　　但此次转让就是王石引得线，也正是凭借此轮股权转让，王石甩脱了15年的婆婆，引入了华润这个大股东。
　　在增发与反增发的这一轮竞赛中，要求增发的是华润，反对增发的是中小股东。
　　但最后增发失败了，万科管理层空前稳定。
　　在华远和华润分手的这一轮竞赛中，博弈的是任志强和宁高宁为首的两方团队。
　　最后的结果是，任志强带着转让股权收回的资金，以及“华远”的牌子，重新另起炉灶，等于是把北京房地产企业的领军企业灭于无形之中。任志强重新打造的华远，和在华润旗下时的华远，名称虽然一样，但实际上已经有了霄壤之别，毕竟新华远丧失了原来的土地储备、丧失了资本平台，拥有的不过是任志强而已。
　　2001年底，任志强重新打造华远时，华远的底子其实是非常薄的，尽管从此以后的这几年，新华远发展的很快，但象华远当年独占北京市场15％的盛况，再也不可能出现了。
　　在今天的北京房地产市场上，论国企有首开、北京城建、北辰等地产公司，论以本地为主的地产公司有SOHO中国、远洋地产；论全国性公司，则有世茂、合生、富力等等，有时候想，如果没有任志强天天大嘴引发各界的关注，按华远地产现在的实力，恐怕远远不能获得外界现在这样高的关注度吧。
　　在2000年的地产江湖，业界经常说“南王北任”，“南万科、北华远”，但此轮争端过后，王石的江湖地位再也无人能够比肩，万科也开始从一堆深市本地股中逐渐脱颖而出，成为业界龙头。
　　三轮交锋下来，深特发被送走了，华润进一步整合万科的意图被打住了，任志强的华远大伤元气，只能重头再来。
　　一个职业经理人——王石成了最大赢家。
　　凭借一个职业经理人的地位，能取得这样的战绩，能这样熟练的利用资本市场维护利益，这在全世界的商战历史上，怕也是绝无仅有的。
　　最和平的股权交接
　　前文说过，1994年，孙宏斌再度创业急需要用钱，柳传志出手借给了他50万元。
　　1995年初，在柳传志和中科集团董事长周小宁的支持下，顺驰和联想集团、中科集团成立天津中科联想房地产开发有限公司。
　　1998年，联想和中科集团将全部股份转让给顺驰，公司更名为天津顺驰投资有限公司。
　　和平交接，大家皆大欢喜。
　　当时顺驰公司知名度低、规模小，股权转让规模自然也小，所以显得这事不重要，但其实至关重要，1998年的股权变更，对顺驰来讲，恰如黄仁宇先生指出的《万历十五年》。
　　正是在此次股权转让后，孙宏斌完成了对天津中科联想房地产有限公司的“孙化”，此前的天津中科联想房地产开发有限公司融合着中科院系统的人脉、融合着柳传志联想系统的资金、融合着孙宏斌个人的才能和热情，在此之后，因为股权层面、人情层面的变化，天津中科联想成了顺驰——孙的公司。
　　假设一下，如果中科院、联想系统一直在顺驰公司持有一定比例的股权，相信顺驰的发展肯定要稳健的多，孙宏斌不会在公司具有不可置疑的权力，顺驰至少在内部管理上将会严格得体的多，也不至于让公司在几年后陨落的那样快。
　　权力这个东西非常有意思，互相制衡会导致决策缓慢，而过于集中将会导致独断专行。
　　决策缓慢未必正确，而独断专行也未必都是错误，一群人的决策缓慢和一个人的独断专行，相比而言，尽管前者容易丧失一些机会，但后者更容易引领群体一命呜呼。
　　冯仑在《万通的足音》一文中曾经写过，　“许多年以来，民营企业的创业者大多有领袖的幻觉，都以为自己无所不能，有意无意地把自己凌驾于原本就很不完善的制度之上，而每每遇到艰难困苦和巨大挑战时，又总以领袖的气度百折不挠，挽狂澜于既倒。成功之后又常常陶醉于这种征服和被歌颂的快感之中。如此循环往复，民营企业家内心始终充满着一股敢于牺牲和勇于胜利的领袖激情，并且长期忽视甚至践踏自己企业的基本制度。公司文化也被领袖的神化所取代，公司始终建立不起强有力的制度文化。
　　因此，当下的中国对于创业者特别是民营企业家来说，最大的挑战就是在完成原始积累之后，能不能把最主要的精力由亲自掘金探宝，转到用十分的热情和一百分的顽强去建立一套规范的公司治理架构和推动其有效运转的制度，让制度和团队成为有效的赚钱机器。
　　换句话说，一个成功的企业家，一定是一个善于架构组织并且让制度和人才为企业创造财富的不劳而获者。“
　　如果顺驰在1998年就能有一个相对制衡的公司股权结构、治理结果，或许可以避免以后的结局，不过……一个制衡、稳重的公司，那还是顺驰吗？呵呵。
　　最险恶的斗争
　　2002年，黄怒波的中坤地产经历了最凶险的一次内乱，亏得黄怒波发现及时，紧急调兵平叛，端的是惊心动魄。
　　2005年，黄老板自己回顾了这段历程，写了篇名为《我经历的图财害命型公司政治》，内容精彩、文笔潇洒，又是当事人直接叙述，我这里就直接转给大家了。
　　“公司创业始，有心邀几个旧日部下加盟，但这些人不说来也不说不来。等着公司壮大，那厮们又在原单位眼瞅着犯事，呆不住了，齐齐投靠而来。
　　起初相安无事，但后来项目越做越大，资产越来越多了，就出了好玩的故事。
　　我是老板，天天玩的是战略布局，四处找钱找项目。这几人是电工、教师、跳舞的出身，斗大的字不识几个，属于既无文化也没知识的那种公司政治玩家。他们有一样本事，就是齐齐歌功颂德，不但人前而且人后也把我捧得像东方不败，弄得满城的人羡慕我这个团队。我在心花怒放悠悠然夜夜好梦的情景下，把公司的财权、人权、物权一股脑儿交给他们，集中精力玩品牌、推战略。
　　后来，渐渐觉得不对劲：一是总也看不到财务报表；二是会上大家齐声附和的事，下来一一不能推进；三是众人与我相处时，总感觉像是在演戏，毕恭毕敬得让人心中别扭。
　　突一日，一位外边的合作者无意间问我，是否又有一家新公司，我大吃一惊。仔细查来，差点没惊掉了牙，气碎了心。原来，这厮们早就私自联合注册了自己的公司，还把公司的一层办公楼的产权也转到了他们的公司名下。几千万元也被搞乱了账，弄不懂去向。可怜的我觉得自己像猴子被众人耍着表演玩。被戏弄的感觉深深激怒了我，那西北孤狼的野蛮和斗志充斥了心灵。
　　一场酒后，我单身闯豺窝，踢奸贼，踹碎了门玻璃，把所有人统统赶出了公司大门，连夜从外地企业调保安调干部进京勤猴，封闭了所有人的办公室、电脑等。
　　清查三天后，战果辉煌得让人悲痛欲绝。
　　原来，几年中，那几个厮已完成了清猴侧战略，财务、人事、重要部门，包括我的司机都已被洗脑策反。尽管所有人都是投奔我而来，但几年中，我一是基本不在北京；二是脾气大、骂人多、哄人少；三是定的财务报销制度严，那厮却串通了财务，拿破例报销、额外补贴迷住了不少员工；四是我采取的是强硬政策，那些厮运用了怀柔战术，往往是我在屋里训斥骂人，他们在门外等着安慰。我能训斥骂的都是关键部门的员工，他们也就收拢了置公司于死地的党徒。结果是，公司大量钱物被来了个乾坤大挪移，一些地产项目被偷梁换柱以别的公司名义立项运行。而且，他们开会确定了‘起义’的日子。老天有眼，就在足以导致我家破猴困、公司倒闭的当口，这些厮东窗事发，露出了马脚。
　　我命贱，活得简单，翻了脸，顾不得羞耻，压不住怒火。不出几日，这些厮已被统统扫地出门，而且保留了追究法律责任的权力。“
　　哈哈，能这样讲述自己公司内乱的企业家，着实也是少见的，足见其人之真，其人之才啊。
　　在该文章中，黄老板不光回忆了这次未遂的“猴营兵变”，文章后部还探讨了公司进入稳定期后的公司政治，对绝大多数公司来讲，这些更富借鉴意义。
　　“企业发展了，员工的工资待遇不断提高，但这人们开始捕风捉影地找外边最高的待遇比，与公司内部周边的人比。结果，每涨一次工资，很快引来一次麻烦。到最后，总会有人开始算账。公司一年资产增值多少倍，我们的工资为什么不同比增长。
　　还有更好玩更奇怪的现象：这女士们被派出国门出差、短训，本是培养表彰之意，但至今想不透的是，几乎无例外的自打回国后，一个个都梗着脖子上班，再不安于现状了。那高管男人呢，但凡花几十万送去读了EMBA、MBA、什么总裁培训班的，总有人心生异想，没毕业先私下有了几个同学合伙开的公司，心思已不在了猴营。
　　其实，那男男女女的员工们离了猴营，待遇并不比猴营高。但我明白，那是一种心理驱使。他们言谈话语的意思是，你有什么了不起，你那点发家致富的本事我们早看透了，活是我们干的，凭什么你整天报纸电视的出风头、国内国外的锦绣前程、吆三喝四地训人骂街，打不过你，骂不了你，咱走还不行吗，待遇再低，大家与老板差不了多少，落个心理平衡。
　　再一种是俯首贴耳、积极工作，却暗地揩油、尽得实惠的公司政治现象。
　　意思是公司中总有一批员工分布在工程、采购、谈判重口。有些人工作得很积极