我的成功你可以复制-第12部分

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但消费者没人会因此买单。如果只是为了今天的新闻发布会，对抗一下　NC，这个产品是可
以的，你们已经做得相当好，但是你们回去要重新考虑一下，这不是计算机的未来。如果
这款电脑是计算机的未来，计算机就没有未来了。”
听了他的一番话，我暗自叹服。心想这个家伙果然厉害，真是一语道破天机。在我的
设计中，NetPC的主要特点是可以迅捷上网，用户界面非常简单。打开电脑就只有个网页
浏览器，以及　Word和　Excel这两种办公软件，除此以外的功能都被屏蔽处理掉了。之前我
把这款电脑的设计和很多人讲过，大家都说不错，非常新潮。
我回答说：“比尔，你一下找到了我们的痛苦之处。NetPC只是台网络电脑，功能就这
么简单。时间紧迫，我们也只有三个月的时间来对抗甲骨文，有很多设计不周之处。我们
会回去改正，这已经在我们的计划当中了。”
盖茨对我的话显然相当满意（和领导交流时，当他指出你的错误，你一定要说他讲得
很对）。他觉得我们不但知道了问题所在，而且也找到了解决方案且正在进行。
此后，盖茨一个人在会议室角落里看我准备的幻灯片。我和微软日本区的总裁、副总
裁三个人在另一边的角落里聊一些轻松的话题，虽然声音压得很低，但盖茨应该还是听得
见。过了一会儿，大概盖茨已经把幻灯片看完了，他走到我面前说：“Jun　Tang不像一个日
本名字啊。”旁边的日本区总裁说：“他何止只是会讲日语，他讲得比我还好。”盖茨很惊讶
地问我为什么，我告诉他我在日本留学过5　年。盖茨说：“怪不得。我小时候学外语也学得
特别好。外语学得好的人通常第六感也特别好。我要是在日本待5　年，肯定比你还要好。”
在此之前，盖茨除了知道我的名字，以及我是　Windows开发部门的一个经理外，对我
一无所知。见他对我的经历颇感兴趣，我便“大胆地”给盖茨讲述了自己的人生故事：如何
在日本公派留学，如何因向往自由而转赴美国留学，如何以学生身份发明广为人知的卡拉
OK计分器，如何放弃自己的公司进微软打工，如何喜爱微软以至于让太太也进微软来工作。
这个故事也许是在5　分钟，甚至更可能是在3　分钟里说完的。尽管遗漏了很多更为传
奇的细节，比如去日本留学的机会是在教育部门口站岗得到的，从日本到美国是和导师吵
翻后“暗度陈仓”去的，因为一年多拿不到美国签证妻子每周在越洋电话里以泪洗面，因为
不懂商业规律而错过了以卡拉　OK计分器成为“盖茨第二”的机会，创办的　3家公司跨游戏
软件、影视娱乐、律师事务三大风马牛不相及的领域等等，但这个故事已足以让盖茨心生
好奇又让他感动（因为故事的落脚点在微软）。
最后我总结道：“微软是个好公司，把我这样优秀的人才都招过来了，这说明微软好，
您更好。”
盖茨笑着回应：“我告诉你，你这是在夸自己呢，不是夸公司。”
聊天时我还告诉盖茨，我创办软件公司时给自己起的名号是“首席架构师”。说来有趣，
2000年盖茨也使用了这个名词。为了更好地把握微软公司的技术方向，比尔把首席执行官
的工作交给了史蒂夫·鲍尔默，自己做微软的“董事长兼首席架构师”。他是全世界软件公司
里第一个称自己为首席架构师的人。
说了一会儿后，为了不影响盖茨准备演讲，我们从会议室里退了出来。他们两人去远
处的走廊上抽烟，我担心盖茨万一有什么事，一个人站在门口附近的走廊。果然没几分钟
后，盖茨就出来了。他叫过来一个服务生说了几句，服务生似乎英语不太好，没有听懂。
我上前去问，原来盖茨想去洗手间。我用日语向服务生问好洗手间的位置，然后带盖茨过
去。洗手间离会议室比较远，我就在离洗手间门口十来米的地方等着，他出来以后我再领
着他回到会议室。进到房间，盖茨说：“没想到你是这么注重细节的人。”
接下来我在演讲安排中的一个细节，也给他留下了非常好的印象。为了达到演说的最
佳效果，我在舞台上画好了一排脚印，盖茨上台时只要沿着脚印就可以准确无误地走到台
前的某一个位置。在那个位置离观众的距离更近，显得更亲切，演讲的效果也更好。
发布会顺利结束之后，比尔·盖茨对我们开玩笑说：“你们画脚印的方式我很喜欢，但是
这么安排太不信任我了。这是谁的想法？”我对他说这是我的主意，因为之前我曾多次在加
州看过老布什参加总统竞选的演讲，老布什的随行都是按照这种方式对演讲进行非常细致
的安排。听罢我的话，盖茨说：“这种方式的确很好，定好位置可以达到最佳的效果。Jun，
你这件事做得很职业。”
这次发布会，我给盖茨留下了极深的印象。
永不知足的好奇心：和盖茨的交流中他给我的最大启示
在微软，大家都把比尔·盖茨当做神，平时极少有人敢跟他开玩笑。盖茨一般也会给人
一种冷漠、高傲的印象。他从不爱客套、寒暄，如果你第一次和他见面，他可能根本不会
理你，因为他觉得和陌生人谈什么都谈不深，那就根本不用浪费时间和你说话。他总是希
望每一次谈话都是有意义的，他都能从中获取很多信息。
不过我对他倒从无畏惧之心。随着我进入微软管理层后，我得到了更多次和盖茨深谈
的机会。别人看我们的谈话气氛，会觉得我们彼此很熟，甚至就像一对哥们儿，我相信这
在微软管理层中是不多见的。其实，我只是投其所好，尽量只谈他感兴趣的话题，比如中
国消费者的心态，中国市场的特点，也包括一些技术问题。这时候他就会全心投入，非常
认真。同时，他也经常问我一些稀奇古怪的问题。
“Jun，有一个问题我一直搞不懂，为什么短信息在中国会那么发达？而美国人几乎是
不发短信的。一个电话就可以解决的事，为什么偏偏要花时间去发几条短信呢？”有一次在
和我的谈话中，他就饶有兴致地问起这个问题，脸上写满疑惑。
“比尔，中国的文字博大精深，比口头语言更加丰富、含蓄、富有魅力。这一点是美国
无法比的。所以在中国，使用短信息正在成为一种人际交流的文化……”我清楚地记得，当
我详细地回答完他的问题后，他脸上的表情，就像一个总喜欢问“为什么”的孩子，又得到
了对于一个疑问的满意答案。
罗娜特女士的推荐，回国做真正的“中国通”
进入微软的第三个年头，我迎来了到那时为止的职业生涯中最重要的一次契机。
微软总部里大部分的员工是美国当地人。美国人通常把自己的家布置得非常漂亮，家
庭观念很重，而只是把工作看做赚钱的方式。他们极少和同事交朋友，相互之间除了工作
几乎没有任何往来。在东方文化背景下长大的我，对于这种方式却感到有些难以接受。我
决定按自己的风格处理与同事的关系。对于那些曾经在工作上帮助过自己的同事，逢年过
节，我都会发邮件给他们表示感谢和祝福。这样的方式看上去很简单，却在人际关系比较
淡漠的微软里给别人留下了很深刻的印象。
劳丽·罗娜特是总部的一位部门经理，我们级别相同，不过她的团队有　100多人，我的
团队只有　20人。有一段时间，我们两人的团队在工作上有很多合作，她给予我的部门相当
大的人力支持。我发现罗娜特女士工作十分努力，也十分能干，于是向公司上级提交了一
封表扬信，使罗娜特女士得到了应有的提升。而且，每过一段时间，我都会给她发邮件问
候：“我的部门之所以会有今天的成就，要感谢你对我们的帮助……”
后来，在公司内部的所谓政治斗争中，她一下子从经理变成了一个普普通通的员工。
在微软公司里，有太多这样的案例。周围的人也都非常现实，去她办公室的人没有了，只
有她去别人办公室的份儿。午餐时也变成了她孤零零一个人，往日众人簇拥的场面消失得
无影无踪。中国的老话谓之人走茶凉，她人没有走，茶却已经凉了。
但是我没有忘记她。我还是跟以前一样，逢年过节时继续给她发去问候的卡片，不断
地和她进行交流。我的心思很单一，因为在过去的工作当中她曾帮助过我。我没有任何目
的，在我的人生信条里，做人就是要简单。
过了一段时间，事态发生了有趣的变化。当初她是从　IBM跳槽来的。她原来在　IBM时
的顶头上司此时也被微软挖过来了，并做上了公司的高级副总裁。她因此一下子升任高级
副总监，管理一个　300多人的大团队。围着她转的人顿时又多了起来。可我还是跟以前一
样，对她保持同样的问候密度。我不会因为职位的升与降来决定彼此关系的近和疏。
1997年夏，微软决定在上海建立全球第　5个“技术支持中心”，为包括内地、香港和台
湾地区在内的大中华区微软产品用户提供技术支持服务。总部为此张榜在公司内外公开招
聘总经理。招录总经理的告示发布后，全球有　1。8万人报了名。我对此没有过多的兴趣和奢
望，也就没有报名应征。一圈面试下来，由于公司评委们对应聘者都不满意，作为评委之
一的罗娜特女士忽然想到了我。她对于我的业务能力甚是了解，认为我是一个合适的人选，
“我向各位推荐一位负责这件事的最合适人选，他就是中国人唐骏。我不是他的上司，但曾
经与他共过事，我相信他有足够的能力担当这个重任，建议公司对他作一次全面的考评。”
评委们一致同意给我面试机会。这就是微软的风格。无数技术人员经年累月都像牛一样默
默埋头苦干，而管理决策层却可以用光的速度提出一个决策并迅速执行。
很快，我又一次接受了一回8　轮面试。这一次的8　位面试官都是微软总监级以上的厉
害人物，每个问题都和最专业的管理知识相关。他们为我的令人满意的回答而惊喜，同时
也相当不解：微软的技术人员中怎么会有这样一个对管理颇具心得的人？这时，我才第一
次详细透露了自己以前的从商经历。于是，多少有点出人意料地，我脱颖而出，成了微软
大中华区技术支持中心的负责人。
职场中的做人原则
看似非常简单地，我顺利从一个总部的普通部门经理，一下子成为微软一家海外机构
的总经理。在微软工作的中国人很多，抓住这个机会的只有我。我认为这得益于自己在微
软摸索出的另一条生存法则：做人。
但我并不想因为自己在这次升迁中的经历，就建议大家在周围人中找一位失落者来安
慰。对他人的关心必须发自内心，这是做人的基础和根本。只要罗娜特女士过去帮助过我，
无论她在任何的处境，对我来说她都永远是我的朋友和值得尊敬的人。我以这样的心态和
罗娜特女士交流，也成就了我的事业。我甚至没有因为被选拔上了总经理而专门感谢她。
直到现在，我还是和她保持着和从前一样的简单关系。
许多了不起的成功，其实都靠点点滴滴的细小努力积累而成，做人就是这些细小努力
中最重要的部分。
向上、感恩、关心—这三种性格是做人最需要的。如果一个人能力不错，性格又好，
想不成功都很难。
接到总部的任命后，我十分兴奋。对于回国后将遭遇怎样的问题和挑战，我没有多加
考虑。我对微软的管理机制充满了信心，认为那绝对是可以“放之四海而皆准”的。同时作
为一个土生土长的中国人，我也当然自以为是一个不折不扣的？？？？？？？？　中国通”。
在美国的企业里，不少只在中国工作过几年，或者到中国出差、旅游过几次，甚至只
看过一些有关中国的书籍、报道、电影的人，就可以自称“中国通”，并且依据这些不全面
的信息就作出针对中国业务的决定。我相信他们当然无法和我相提并论。但是我没有意识
到，我离开中国时是　1985年，在已经过去的　12年间，中国的市场环境、商业氛围等已经
发生了巨大的变化。
在我任　Windows　NT开发部的部门经理时，曾经和中国区的　Windows　NT产品经理产
生过一次很大的分歧。在一次定期的　Windows　NT中文版产品准备会议上，出于对技术完
美的追求，总部方希望，宁可把发布时间延后也要尽可能地保证把产品的功能做得完善。
而中国区则认为，目前的功能对用户来说已经足够，更要紧的是产品的发布时间一定要准
时，以保持产品换代的稳定性。这其实是一个很难平衡的矛盾。最后我代表总部方决定：“微
软是一家以产品主导的公司，我们一定要给用户提供功能齐全的产品，发布时间可以推迟
但功能一个不能少。”当时我坚信自己作出了一个听上去很有道理、非常符合公司理念，并
对用户尽心负责的决定。当我回国工作了一段时间，切实体会到中国市场的现状后，我才
发现，在总部工作时的我还并不真正了解中国市场，我当时的决定可以说是一个错误的决
定。
但无论如何，我终于在海外留学和工作　12年后，得到了回国为祖国效力的机会。在我
自己的国家里，我也定将成为真正的“中国通”……
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