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沉静领导-第2部分
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“缺少光荣”就放弃了努力，但是他们在努力达成有意义的目标之时，了解到自己的才智和决心并不是成功的保证。正由于沉静型领导者不会高估事情成功的可能性和抬举自己努力的重要性，他们更能忍受挫折，也会用更实际的态度专注于眼前该做的工作。法国哲学家蒙田曾说：“光荣之降临，纯属偶发事件”，沉静型领导者因为笃信于此，绝不汲汲营营，为光荣而争取光荣。
沉静型领导者最后一个不平凡的品格特质是执着。执着和勇敢之不同在于，前者是理性的坚持，而后者是感性的冲动。的确，沉静型领导者缺乏英雄式领导者那般鲜明的理想和无私，他们为了组织的成功和自己前途的保障，较倾向于把“妥协”视为必要的领导艺术。但是他们在妥协的过程中又必须发挥很高的创造力，使所有的努力都能朝最终目标迈进。他们把精力集中在理性的能达成的事物上，而非理想化的境界，因此他们可以接受较不完美的结果，这正好也成为他们最后能够成功的必要条件。总之，沉静领导人的妥协并不是“随波逐流”，反而像是“因为执着，所以妥协”。
纵观全书，巴达拉克教授极为睿智而且公正地把组织的成功和世界的进步归因于那些寂寂无名的沉静型领导者。在这个英雄横行的世界做这样反传统、反潮流的努力，我个人对他崇高的正义感表示敬佩。本书的译者清华大学经济管理学院杨斌教授告诉我，这本《沉静领导》中的许多观点和中国的中庸之道甚有神合之处，但因为巴达拉克教授不谙中国哲学，所以没有在这方面引述。杨斌教授提醒我，能否对此借题发挥一番？
中国的孔子是东方提倡“中庸之道”的大师，他在《论语》中说道：“可与共学，未可与适道；可与适道，未可与立；可与立，未可与权。”孔子所推崇的最高境界是“权”，也就是通权达变，这点岂不是和巴达拉克教授所称扬的沉静型领导者的三种美德—克制、谦逊、执着—不谋而合？斯坦福大学的客座教授Debra Meyerson把沉静型领导者称做“tempered radical”，也让我想起了《论语》里的另外一段话：“不得中行而与之，必也狂狷乎？狂者进取，狷者有所不为。”这“狂”莫非就是“radical”？“狷”莫非就是“tempered”？西方的中庸大师希腊哲学家亚里士多德（Aristotle，384—322 B。C。）呼吁人们应该培养四种美德：公正、勇敢、谨慎、克制，其中公正和勇敢乃狂者所为，谨慎和克制属狷者所为。西方的管理哲学因为植根于个人主义和扩张主义，因此走成今天的英雄主义；而东方的管理哲学却因为长期的权贵主义和自保主义，又走成了民间的乡愿主义。二者皆有所偏，西方学者于此有所体会，而东方学者能无体会乎？
我的“狗尾续貂”也该点到为止了。杨教授学贯中西，译文流畅，这本《沉静领导》，必能带给中国各界的领导人们足够的深沉和静思。
尤克强教授
元智大学研发长
元智大学管理学院前院长
为这本书写序的确让我为难了好一阵子。
不是因为自觉文笔不济、惟恐日后贻笑大方，也不是因为找不到“实在忙得不可开交”之类的借口推托，而是因为这本书让我产生了不少“混杂的动机”，而伴随这些“混杂的动机”而来的诸多感想，又让我一时难以梳理。
这是一本非常另类的管理书。
其一，在当今“造神”之风日盛、管理“大腕”“大鳄”层出不穷的时代，本书却认为“大多数的卓越领导者通常并非公众英雄”，而是平常之人，即所谓的“沉静型领导”；更有甚者，作者进一步告诉我们，绝大多数需要运用领导术解决的问题都不带战略性和关键性，也不是专门留给公司高层领导去解决的；其二，当MBA学子们在商学院的殿堂里苦苦求索CEO们如何能力挽狂澜、改变历史的时候，本书却告诉我们“那些发誓要成为伟大人物的角色，总是以失望和痛苦告终”，而次要的角色，因为他们的“雄心恰如其分”，却往往实现了自身的价值；其三，当畅销管理书喋喋不休地教导我们什么是成功的“步骤”和领导的 “习惯”的时候，本书却说习惯也好，步骤也罢，这些东西到关键时刻通通派不上用场，好领导各有各的“与众不同的”绝招，而且“这主要是他们的性格而不是他们采取的手段”。
妙哉！
何谓“沉静型领导”？英文中“quiet”一词有“不引人注意”、“默默无闻”的含义，与之相对应的当然是家喻户晓的、动辄可以呼风唤雨的“英雄型领导”。
我们崇拜英雄，承认英雄的作用，甚至也梦想着有朝一日成为英雄。若没有英雄，我们的历史将多么乏味。回到管理话题上来，英雄其实就是企业CEO，行政部门的首长，军队的首长等公众人物，他们有权做出各部门的最高的决定。在公众的眼中，他们决定着各部门的未来与兴衰。然而盖洛普对企业进行的大量的组织行为学研究发现，企业高层领导对一线员工的工作绩效的影响力为零（r0），而一线经理的日常管理与员工工作绩效的相关系数为0。4，也就是说，一线员工的工作业绩有40％受一线经理管理的直接影响，而高层领导的管理对一线员工不产生直接影响。这一研究成果的确出人意料。它告诉我们两条管理真谛：
1。 一线的员工是企业的微循环，他们既是企业管理的末端，又是企业价值链上价值交换的最前端。企业的利润是一线员工直接创造的，一线员工敬业与否决定企业的兴衰。“人民是创造世界历史的真正动力”似乎被现代组织行为学证明。
2。 决定企业一线员工工作效率的直接因素是他们的顶头上司，即一线管理人员。在充分承认企业CEO不可替代的作用的同时，我们必须充分认识“默默无闻”的一线经理的决定性作用。他们正是“沉静型领导”的典型代表与化身。
纵观当代管理理论与实践的发展，我们看到了这样几条变化主线：一是从工业经济时代的以“管物”为核心，过渡到知识经济时代的以“管人”为核心，即以人为本的管理；二是从工业经济时代的“标准化”管理，过渡到知识经济时代的“个性化”管理；三是从重“步骤”的管理，逐步发展到重“结果”的管理。20世纪80年代中期，TQM风靡全球，以日本为代表的制造业经济是那个时代的佼佼者；到20世纪90年代中期，美国人痛定思痛，举起了企业重组的大旗，使美国又重新夺回了领头羊的地位。到了20世纪末，人本管理的理念开始流行，发源地还是美国。
人本管理的实践使各种企业和组织更加扁平化，一线员工和一线经理对企业竞争力的重要性被行为学研究所肯定，企业文化建设被提高到战略的高度，“沉静”的领导，通常是中层和一线经理们，一夜之间成了企业管理核心的重中之重。的确，他们是企业文化的具体体现，是看得见、摸得着的企业竞争力。
提到“沉静领导”，不能不提到他们的性格与优势。作者在书中着力刻画了他们的三种美德：克制、谦逊与执着，并认为这些美德是打开通向成功之门的钥匙。其实成功的路不止这三条。如果以为仿效书中的方法去做就可以达到预期的结果，就太天真了。
盖洛普的研究表明，成功的关键在于发挥优势，扬长避短。发挥优势的前提在于了解自身的优势。很可惜，世界上大多数人并不知道自己的优势何在。这也许是许多人尚未取得成功的原因吧。
只了解自身的优势还不够，还必须确定切实可行的目标、行动方案和建立合作的团队。这些都是“沉静型领导”每天的必修课。
最后，还想和大家谈一谈本书的研究方法。作者自认为这是一本随笔性的书，目的在于提出问题，并从新的角度讨论领导之道。很明显，作者从MBA商业伦理学教学案例中获得了大量的素材，并从一百多个案例中得出了较为明晰的结论。在承认作者严谨的治学精神的基础上，我们也不难看出上述案例的局限性，特别是作者试图用本书的理论概括“沉静领导之道”。
瑕不掩瑜，这本书毕竟能给你我这样的“小人物”带来思维上的启迪。
盖洛普中国有限公司执行董事/总经理
第一次看到《沉静领导》时，以为是学者刻意标新立异的课题，没有太注意。当与译者讨论翻译出版中文版的《沉静领导》事宜时，才认真拜读了小约瑟夫·巴达拉克的大作。读罢，“本书值得向中国读者推荐”已成为无需争议的结论。
经过轰轰烈烈的政治运动年代，今天的中国已经少有英雄了。英雄一词被偶像替代，大腕儿明星们（包括明星企业家）的前台表演代替了他们的一切。对厚积其“台下十年功”，薄发于“台上一分钟”的演艺界，也许台前的表演代表了一切。但成功的政治家和企业家需要的不光是口才与风度。在力挽狂澜、扭转乾坤的赞许背后是什么？
从某种意义上讲，守摊子的算不上领导，能推动事物向前发展，把握时代变革脉搏的才是领袖。中国由于历史积淀深厚，面对当今缤纷的世界，要变革的东西实在太多。关系的错综复杂，利益的重新分配，中国的事情难办是众所周知的，但回首改革开放的二十几年，毕竟我们把难办的事情办好了不少。用巴达拉克的话说，这是“通过一系列长期的细微努力才能解决”的。是不是在中国存在着大批“沉静领导”？是不是改革的成果就是“沉静领导”所推动变革的集合？
巴达拉克的笔下有执掌公司生杀大权的CEO们，也有“微不足道”的普通职员；他们面对的都是每天会发生在我们周围的琐事；恰恰是这些事，与人们的利益观念有着冲突；恰恰是这些事，考验着人们处理问题的能力。在他们处理这些琐事时，看不到我们崇尚的刚正不阿、破釜沉舟式的英雄壮举，但最终的结果是事物在变化，在朝正确的方向发展。故事中的各位主人公处理问题的手法各有不同：丽贝卡静时不动声色，动则志在必得，反映了手中有权的女CEO的处事手段；而柯特兹这样的小人物在无法直接改变上司时，取道客户那里，在最后的关卡处维护着公司的长远利益和个人的道德准则。读者能感受到小人物的困惑与无奈。又恰恰是这些小人物维护了商业伦理。
作者以随笔的形式讲述着故事，又从故事中萃取着沉静领导之道的精华。读者会惊讶地发现，作者提炼出的沉静领导的三种美德：克制、执着和谦逊，恰恰是中华民族倡导的美德。几乎每一个案例都可以用一个十分恰当的成语来描述，甚至可以在“三十六计”中找到身影。作者所讲的沉静领导之道看来没有东西方人文环境的界限。
贯穿全书不难看到，不论你的职位高低，都可以应用沉静领导之道来应对看似棘手的问题。书中的各位主人公有各自的能量与功力，但有几点是共同的：面对问题，他们首先表现出的是责任心和勇气，勇敢地面对挑战；其次是快动脑缓动手，细心观察，深思熟虑；第三是投石问路，审时度势，循序渐进；第四是必要的灵活性与妥协，给自己留有回旋的余地；第五是成熟的价值观，“两害相权取其轻”。凡此种种，都符合实干家的思考与步伐。
读完全书，读者会突然发现，“沉静”不是唯唯诺诺的别称，“领导”也不是上司的代名词。“沉静”是稳重实干的象征，不论你说与不说；“领导”是主宰和推动事物变化的人，与级别没有关系。
在今天改革日益深入的中国，在出现了众多“壮志未酬身先逝”的英雄后，真的是更应该提倡每个人，每个基层干部，每个基层管理者一点一滴地推动社会变革，树立新秩序，重塑商业诚信。面对困难和挑战时，应该提倡研究什么方法最解决问题，什么方法最有效；而不是什么方法最解气，什么方法最悲壮。
译者杨斌是清华大学经济管理学院的博士，一直从事商业伦理、组织文化和领导学等方面的教学与研究，近年在美国MIT进修，颇有东西方文化功底，曾任《总裁学苑》系列丛书的总策划。此次，精心选择了巴达拉克教授的著作，并倾心翻译。相信会丰富读者领导艺术方面的视野，向渴望成功的人介绍新的思维方式和处事方法。
有人说：只要有足够的时间，水可以融化一切。沉静领导之道就像润物无声的水，滴水穿石的水，造就千姿百态的钟乳石的水，默默地改变着世界。
于无声处听惊雷。
钱小军
清华大学MBA项目负责人
美国普渡大学博士
专文推介一石滋宜
专文推介二尤克强
专文推介三郭昕
沉静型领导者是现实主义者，他们努力看清楚世界的本来面目。这意味着他们凭着某种“第六感”似的本领，认识到千奇百怪的世事都可能发生，并且经常也就发生了。这之所以会发生，是因为人们行为的动机各种各样，正义或是邪恶，清晰或是糊涂，理智或是狂热。也就是说，现实主义既不是悲观主义，也不是犬儒主义。现实主义创造了足够的空间，来接纳所有现实—不管是多么令人惊奇、诧异、愕然的人或事。
有些时候，事情比预想的更糟糕，看似简单的问题变得复杂难测。这也解释了沉静型领导者们为什么都小心谨慎、充分估计变化、时刻提防身后。有些时候，事态发展比预想的要好很多，沉静型领导者就会因为准备充分，能够抓住机会。但更多的时候，即便事态的发展方向与所有人的料想都完全不同，沉静型领导者也能够做到随机应变、转圜腾挪。
在沉静型领导者的眼中，世界更像是一个千姿百态的万花筒，而不是一个固定不变的目标或者一片精确绘图的地带。在大多数组织里，在大多数情况下，利己主义、目光短浅、强词夺理，与忠诚不渝、坚持不懈、正直不阿交错混杂，难以分开。在现代经济力量的推动下，在当今生活忙碌与刺激的影响下，在根深蒂固的人类本性的驱使下，这种交错混杂的状况会持续下去。
因此，沉静型领导者重视信任，但他们也没有忘记信任可能会多么脆弱。他们虽不愤世嫉俗、怀疑一切，但也不会对其他人（或者他们自己），抱过高的、过于理想化的期望。他们敏锐地觉察到权力的局限性和微妙性，即使是那些位居要职的人也不例外。沉静型领导者们很清楚，这个世界分为实力在握的圈内人和雄心勃勃的局外人—圈内人警惕地守护着他们的利益，而局外人则试图通过竞争挤进内部圈子。这些都是沉静型领导者在解决棘手问题时步步为营、循序渐进的原因。
让我们一起来分析一下丽贝卡的案例。作为一名医生，她刚刚开始在一家小医院担任CEO。上任伊始，她所面临的挑战之一，就是处理一项对某位医院领导的性骚扰指控。丽贝卡以前处理过这类问题，了解它的常规做法。这个问题很恶劣、令人不愉快，但是看上去解决起来似乎并不是很麻烦—至少一开始时不是。
与米勒交锋
《沉静领导》机械工业出版社作者：小约瑟夫巴达拉克
丽贝卡刚刚就任位于内布拉斯加州奥马哈市圣克莱蒙医院的CEO。当她得到这个职位时，许多人都感到惊讶，因为她以前只是在一家大型HMO所属的小型便利医疗连锁机构担任过8年的副总经理。此外，与所有前任CEO都不一样的是，她并不是天主教徒。
显然，圣克莱蒙医院董事会在聘用丽贝卡的问题上是仔细算计过风险的。那些董事们很快就对医院面临何等困境达成了共识，但是却很难决定谁才是解决这些问题的恰当人选。多年来，医院的市场份额不断下降，好几家与其情况类似的机构都已被迫停业。管理医疗的改革导致了对医院的医生、护士、行政人员的大幅度调整，患者们的抱怨也迅速增多。支持丽贝卡的董事会成员们相信她能给医院带来活力和激情，创造新的途径来增加医院的业务量。其他的董事会成员则支持一位内部候选人，他们相信财务经营上不景气的医院需要一个深谙机构内情的领导者。最终，董事会通过了对丽贝卡的聘用。
上任几天后，一位董事会主席来到丽贝卡的办公室，告诉她一件相当棘手的人事问题。一位身体很弱小的办公室雇员梅兰妮，正准备向州劳工就业部投诉，要指控医院的副院长米勒犯有性骚扰和歧视。丽贝卡几周前才遇见过米勒，跟他聊得很愉快，对他自信的态度和冷静的魅力记忆犹新。50多岁的米勒英俊魁梧，在圣克莱蒙医院已经工作了25年。他几乎担任过医院里所有非医疗方面的重要职位，包括社区事务主任和会计负责人。米勒出身于奥马哈的一个显赫家族，而且正是董事会保守派推举的内部候选人。在董事会公布丽贝卡的当选之前，大多数医院员工都认为他会成为新一任的CEO。
那位主席刚一走出办公室，丽贝卡强忍的怒火就一下子迸发了出来。早在几周前，董事会主席和其他几个人就已经知道这件事了，却拖到现在才告诉她。更糟糕的是，这位主席承认他曾经和前任CEO讨论过这个问题，而前任CEO认为在他任期内不可能查出什么结果来，于是决定不介入此事。丽贝卡认为这不过是一种遁词罢了。同时，她意识到自己非常信任梅兰妮，尽管她们素未谋面。同梅兰妮一样，丽贝卡的身体也有残疾。十几岁时，她滑雪出过一次事故，至今走路还明显地有些跛。
由于丽贝卡在过去的工作中处理过一些性骚扰指控，她对眼前的问题有一定了解。医院的声誉已经因为经济问题受到损害，再出这样的丑闻，无异于雪上加霜。如果这件事传到州议会里，医院会受到惩罚，而受害者将提出控告。丽贝卡对这件事的处理，必然会影响到她与医院员工及董事会成员的关系，如果事情进一步公开的话，还将牵扯到她与当地社区的关系。
丽贝卡立即着手处理这个问题。好在医院有一套调查性骚扰指控的程序，她依此展开调查。在接受医院外部顾问委员会的面谈了解时，梅兰妮重复了她的指控，而她的一名同事证明梅兰妮在出事后不久就告诉了她发生的一切。在另外一些面谈中，还听到了一些谣传，说米勒曾经骚扰过医院里另一名妇女，但她已经离开本州，并且已经失去了联系。医院的律师也告诉丽贝卡，他怀疑他的调查遭到了干扰和阻碍，因为米勒对一些人进行恐吓。律师还听说米勒最近曾逼迫两名他不喜欢的员工辞职。
在丽贝卡听说了更多有关米勒不端品行评论后，她惊奇地发现自己心里越来越对这个人有了某种恐惧，虽然这一点说出来，所有认识她的人都不会相信。小时候，丽贝卡天天都进行体育运动，由于胆子太大，她经常受伤。自从在滑雪时出了事故，她再也不能参与体育竞技了，于是她把争强好胜的劲头转移到高中和大学的学习上。她在读医学院的时候，遇到过一些态度生硬粗暴的教授，但让她引以为傲的是，没有一个能把她吓倒。作为一个领导者，丽贝卡给人的印象是直来直去、强悍有力的，有时甚至是冲动鲁莽的。这些年来，她曾经接到过一些意见反馈，建议她“低调处理”自己的领导方式，但她并没有怎么在意。
米勒的平静使丽贝卡有所警觉。她相信米勒知道对他的指控，因为，医院里他的耳目无处不在。但是丽贝卡每天看见米勒好几次，经常与他相处一两个小时，而他无论何时都显得轻松平静。一天下午，她甚至看到米勒试图与一位指控他的受害者交谈，后者僵直地坐在那里，目光呆滞，而他却面带微笑，斜倚在她的办公桌边上。这使丽贝卡感到毛骨悚然。看来，米勒压根就没拿自己的所作所为当回事，也不在乎自己是不是受到调查。他有恃无恐，相信自己是绝对安全的。
律师的汇报使丽贝卡相信解雇米勒是正确的。事实上，丽贝卡的真正想法是，不能简简单单把他解雇就了事，绝对该把他从办公室里拖出，直接扔到大街上去。她不想看到他做了十恶不赦的坏事之后还能逍遥法外，并相信那罪恶应该记录在他永久的档案中。此外，解雇米勒，还能满足那位控告他性骚扰的女士的最基本要求。那位女士表示，如果医院解雇米勒，她就可以不用参加通常州里为处理此类事件所举行的听证会，那样就能避免许多令她难堪的流言蜚语。
最后，丽贝卡还是决定不解雇米勒，也不控告他性骚扰。相反，她会想办法让他自动辞职。不过，在要求他辞职之前，丽贝卡决定先要准备好自己所需要的所有的“人马弹药火力”。换句话说，她把这个大问题化整为零，分解成一系列小的步骤，并努力逐步实施，各个击破。像其他沉静型领导者一样，她明白小事并不好做，而且往往是见真章的地方。例如，她准备了一份详尽的调查报告，并且花了时间与律师交谈，弄清自己必须既遵守关于性虐待的法律条文，又尊重米勒在被指控严重冒犯他人罪名时还应享有的权利。她努力争取能用一笔解雇费，来显示出医院对一位老员工应该尽到的一种义务。在处理法律方面工作的同时，丽贝卡私下与两个�
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