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一代天骄;世界著名企业家成功典范-第10部分
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丰田第三位经营之王就是神谷正太郎，他于
1917年毕业于名古屋商
业学校，并先后被派往美国、英国工作过。后来，神谷成为美国通用汽车
公司日本销售部经理，他的才能深得美国老板的赏识。
1935年，丰田喜一郎看中了神谷正太郎，聘他为销售部主任。他很
快把美国通用汽车公司在名古屋、大贩、东京等地的经销店都换成了丰田
经销店，并在日本各地新建销售店，到
1938年，神谷已在日本建立了一
县一店的销售网。1950年，神谷提出新的“销售理论”，提出把销售业
务从公司分出来，单独成立丰田汽车销售公司，独立核算。在统一领导下，
一个公司管理生产汽车，一个公司管理销售汽车。丰田汽车公司要让用户
得到好处，才能形成“有需要的销售”和“有销售的制度”，从而使生产
不断发展。这就是“用户第一”、“销售第二”、“制造第三”的神谷销
售理论。神谷的理论从根本上改变了生产多少卖多少的传统做法，而是卖
多少，生产多少。神谷的理论得到丰田喜一郎和石田退三的赞赏和支持。
1950年
4月，正式成立丰田汽车销售公司，神谷任总经理，拥有股资
8000
万日元。
在产销结合上，生产公司与销售公司完全平等，彼此独立，都按合同
行事，生产公司不得生产没有市场的汽车，销售公司不得销售没有用户的
汽车。两个公司在产销联席会上作决定、签合同。产销联席会议由两公司
的副总经理或常务董事主持，于每月下旬召开，在每次会议上签订下月的
合同。每年的
12月签订下一年的合同。在会上各自提出自己销与产的计
划，经过激烈争论，求得统一，作出具有法律效应的决定。
□从抓信息情报下手
重视销售的神谷，非常注重市场情报的分析与预测。销售公司成立后
他抓的第一件事，就是成立“调查室”，专搞情报。不久，神谷又把调查
室扩大力“计划调查部”，配备统计、运算、设备等
60多位专家搞情报
分析工作，由他们挑选调查员交上来的资料，经整理后，提供给总经理作
为决策的根据。计划调查部每年要进行两次市场调查，还进行专项调查和
抽样调查
5～6次。调查对象都在
6万人以上，调查费达
6～7亿日元。调
查之广，开支之大，在日本首屈一指。60年代，丰田销售公司在国内有
商店
250多家，国外代理店
148家，并用现代最新通讯设备相连，随时把
最新数据、情报汇总到调查部。调查部的大房间里，总是忙碌不堪。调查
部的调查内容，包括丰田车的类别、销量、品种、油耗、部件、车型、颜
色、研制计划、用户情况、城市设施、道路情况等
6O多项，对外国客户
也照样进行同等项目的调查。所以调查部的资料总是堆积如山。
调查部根据调查结果作出分析，进行整理判断，从而对未来
10年作
出判断。丰田早在
60年代，就预测到
70年代需要省油车，而且认为可以
打入美国市场，后来的事实证明这种预测是相当准确的。1957年
8月
25
日，丰田的两辆皇冠牌小轿车登上了美国口岸。经过试销并征求用户的意
见，调查部了解到丰田车存在着车体过重、功率不足、发动机过热等缺点，
当即进行改进设计，使丰田车终于在美国站住了脚跟。1968年，丰田车
象潮水一般涌入美国市场，一年就销售给美国
27万辆，这与丰田销售公
司的市场调查和敢想敢做的谋略是分不开的。
□降价竞争的策略
一个日本青年在美国当汽车推销员时就梦想：总有一天我要把日本汽
车销往美国。20多年后，他的梦想果真实现了。他就是丰田汽车的“销
售之神”神谷正太郎。1935年
8月，丰田喜一郎与神谷正太郎首次会面，
一见如故。从此，两人结为知交，共同为实现“用日本车取代进口车”的
目标奋斗不止。1950年丰田汽车销售公司宣告成立，神谷正太郎首任经
理，着手制订了整套的营销制度。
目标奋斗不止。1950年丰田汽车销售公司宣告成立，神谷正太郎首任经
理，着手制订了整套的营销制度。
于
1954—55年设
立“丰田修配公司”和“丰田车旧车销售公司”。在卡车方面，神谷也同
样采取了策略性降价措施，1956年
1月开始连续几次降价后，实用、舒
适的丰田卡车价已与当时的二轮卡车车价持平，因此最终取而代之。
在降价促销的同时，公司又建立了许多新的丰田车经销店，促使销售
量猛增，至
1957年，丰田汽车市场占有率已上升到
44。7％。从
60年代
未和
70年代初开始，“丰田”与“通用”就展开了激烈的竞争。1973年
爆发石油危机以后，丰田不失时机地把早已准备好的优质、廉价、省油的
丰田车以最低价格倾销美国，大获成功。神谷说过：“汽车的降价跟款式
更新相比，对刺激需求具有同等的力量。”他还说，“从某种意义上说，
丰田车的经营史，也就是丰田车的降价史。”降价使丰田名利双收。70
年代以后，丰田以物美价廉的汽车在美国闯出了一个“丰田车的时代”，
同样的一辆小轿车，丰田产的比美国产的要便宜
1000多美元，因而成为
抢手货。据此，丰田的海外战略已由“协调”改为“竞争”，重点是继续
进军美国，击败“通用”，夺取世界汽车首席宝座。以“世界丰田”为目
标的丰田公司早在
1983年
2月已与美国通用汽车公司合资建立了新联合
汽车公司，采用丰田生产方式生产，年产
20多万辆“新星”牌小型汽车。
1988年又在美国的肯塔基州合办了另一个年产
20万辆的汽车公司。这实
际上是丰田为实现其海外战略所建立的实验性基地。这两个合资公司所生
产的汽车成本比美国同类汽车低
1500～2500美元。预计
90年代两者的成
本差距还将扩大到每辆
3700美元左右。1985年
6月，丰田公司制订了丰
田
21世纪战略：追击“通用”；产量翻一番，年产
700万辆；国内市场
占有率
50％；世界市场占有率
10％，其中
2/5在美国设厂生产。
丰田在美国之所以取得成功，最佳的售后服务是一个重要的因素。他
们在美国设有数千个销售服网点，以适应顾客的心理，让顾客买后完全可
以放心。世界各地到处都高悬着特大广告牌：“车到山前必有路，有路必
有丰田车”。丰田车的形象已深深地扎根于各国用户的心目中，这是它取
得成功的根本。
□创办丰田汽车学校
售后服务是维护企业声誉和占领市场的重要谋略。神谷规定：每售出
一辆车，一定要在三个月内找用户征求意见。神谷还规定：每售出一辆车，
都要建立“车历卡片”，登记该车出现的一切故障情况，并迅速反馈到生
产厂的质量监察室，由监察室找有关技术和管理部门共同研究改进。神谷
售报后服务的第三条规定：出售后的新车保修期为
2年或
5万公里，在这
期间的全部修理费由丰田汽车厂承担。据统计，在一辆车的耐用期限内，
一般要消耗两辆汽车的零部件，所以各销售公司与销售店都备有价值
400
亿日元的零部件。车子在保修期间，如果因为需要修理、检查而停驶，给
用户带来不便和经济损失，都由丰田公司负责，或由丰田公司直接提供车
辆。以上各项售后服务，使丰田车的信誉与日俱增，丰田公司的生意也不
断兴隆，经久不衰。
神谷一直把人才的培养作为公司发展的动力，他建议投资
4。2亿日元
创办丰田汽车学校。但是，此事提出后，遭到公司内外的尖锐批评。神谷
认为，只有让丰田职工都懂得汽车，都会开车，才能更深地爱护丰田。神
谷还鼓励丰田公司的儿童玩汽车的游戏，使他们在游戏中对汽车产生兴
趣，树立献身于汽车事业的理想。神谷特别注意培养优秀的推销员。他历
来认为：卖不出去的东西，不能叫商品。高水平的推销员是公司最宝贵的
财富，是公司发展原动力。1953年，丰田公司录用了一批大学生当推销
员，他们必须先经过严格的职业训练，通过授课和参观，使他们树立推销
汽车的理想，掌握基本的推销技勇能。从
1956年开始，丰田公司规定新
老推销员都要先经过
5周的预备教育，学习《丰田企业概论》、《神谷经
销思想》、《推销员的思考与认识》、《推销员的基础知识》等课程。公
司还规定，推销员每二年轮训一次，学习《贸易谈判专业技术讲座》，然
后分组参加实习，在实习时，一组当顾客，一组当推售员，彼此进行认真
的谈判训练，并把现场录相放给大家看，互相指出缺点，以迅速提高谈判
水平。由于推销员多是分散单独活动，因此公司要求他们加强自我约束，
并对他们进行《准则教育》，要求他们写出《自我申报》，以此作为业绩
考核的依据。1974年，神谷建立了“丰田进修中心”，不但培养推销员，
还培训课长、经理，严格推行岗位培训制度。
1978年，丰田汽车推销公司的推销员总数超过一万人，分布在
2900
多个营业所中，形成了一支庞大而精干的销售队伍。
□善于宣传自己是企业家成熟的标志
1957年
8月
25日是丰田人值得纪念的日子。这一天，“皇冠”牌小
轿车和高级轿车首次登程赴美，开始与欧美车竞争美国市场。同年
10月，
在美国设立丰田销售公司，展开推销活动。可是，由于“皇冠”车功率不
足、车体笨重而未能得到美国人的青睐。接着，1959年
8月，日产汽车
公司适时推出了速度快、重心低的“蓝鸟”牌小轿车，国内计程车业争相
购买，丰田的“光环”牌小轿车又一次受到了冷遇。神谷为了抹去用户对
“光环”牌小轿车的坏印象，一方面改进技术、提高质量；另一方面进行
种种破坏试验，如“悬岩坠落飞驶试验”，让大家都看到“光环牌”轿车
经受摔击的惊险场面。再一种惊险试验是让汽车用最高速度去冲撞许多铁
桶，然后把这种“铁桶已破坏，汽车还基本完好”的录相电视放给大家看。
还有一种让“光环”牌汽车从跳板上飞越很多排成行的汽车，而后还能行
驶的场面，反复在电视上播放，从而大大提高了“光环牌”汽车的声誉。
与此同时，丰田还散发广告，告诉用户每辆“光环牌”汽车降价为
5万日
尤（折合人民币为
2000多元），“坚固耐用，物美价廉”的广告宣传，
在人们的心目中留下了深刻的印象。1964年，“光环”车赴美作破坏实
验，又进一步赢得了国际声誉。
为了让推销员更好地去宣传丰田汽车，神谷还特制了一大批印有“丰
田”商标的打火机、香烟盒、小玩具等礼品馈赠顾客。另外，神谷还让推
销员挨户向顾客散发各种汽车性能表、外型比较表、新型汽车使用说明
书，介绍丰田汽车公司情况的幻灯片等，或邀请顾客乘坐样品车。当推销
员把这些工作做到用户家里时，用户都非常热情的接待推销员。为了宣
传，丰田在日本东京火车站和行人拥挤的品川车站修建了几座过路“天
桥”，既能使行人得到安全，又替自己作了广告牌，一举两得。丰田还捐
赠了
3亿日元，在东京银座设立了
120处电子计算机交通信号系统，使交
通拥挤现象大为缓和。现在，日本警视厅已在全国采用了这种系统。
七十年代，由于广告宣传得力，使六十年代中期起家的丰田汽车厂，
跃升到日本汽车业产值、产量、纯利、出口额等全部第一的显赫地位。1982
年，丰田汽车公司已挤入世界最大汽车企业行列之中，位居第二，仅次于
美国通用汽车公司，但它所有的经济效益指标都超过了美国通用汽车公
司，而独占第
二、摩托车王国的君主本田宗一郎
二、摩托车王国的君主本田宗一郎
本田宗一郎从小就喜爱机械技术。小学毕业后，他来到东京一家汽车
修理厂当了徒工。六年后，掌握了修理汽车技术的本田宗一郎回家乡办起
了自己的汽车修理厂。1935年，本田成立了“东海精机”，转产活塞环。
战后，他毅然卖掉了“东海精机”，从零开始，选择了生产摩托车的艰难
历程。
本田公司从生产由自行车改装的“吧嗒吧嗒”开始，陆续研制和生产
出摩托车及赛车。1949年，技术型的本田宗一郎与经营型的藤泽武夫两
人共同合作，成为理想的经营搭挡。1958年，本田车打入美国市场，后
又陆续打入欧洲并连续十一次在国际摩托在大赛中夺魁。70年代以来，
本田公司年产摩托车
250万辆，1981年年产各式汽车
1OO多万辆，成为
日本较大的跨国公司之一。
□修车匠发家史的启示
1907年，本田宗一郎出生在一个小镇修理自行车的铁匠铺之家。1922
年，15岁的本田应聘到一家修车行当学徒工。1928年的一天，当了六年
学徒工的本田宗一郎回到山川环抱的静冈县老家，挂起了“艺术商会洪松
支店”的牌子。这是本田事业的开端。
本田的修车技术名闻遐迩，远近顾客都慕名前来。那时，他的愿望是
一个月赚足一千日元。时过三年，爱动脑子的本田以铁制幅条代替木制幅
条的设计，取得了工商省专利局的专利。此时，他的工厂已发展到五十余
人，实现了他三年前的理想。1936年，30岁的本田驾驶一辆福特赛车参
加比赛，他以每小时
75公里的速度取得了冠军，但谁也没想到这辆福特
车是经过他改装之后才有这个性能的。这件事对他一生从事汽车卫业具有
很大的影响。1937年，日本发动侵华战争，因维修进口车的生意清淡，
他开始转向生产汽车活塞环。但由于产品太脆易坏，在市场上打不开销
路，他开始意识到汽车工业远不是铁匠铺所能胜任的事。修造汽车和制造
摩托，是宗一郎的最大
兴趣。由于缺乏资金，他决定先生产汽车发动机用的活塞环。
这在当时是一个大胆的设想，因为在当时条件下，改良汽缸结构在一
般人看来是不可想象的。
1938年，本田克服种种困难毅然决然地到日本汽车专科学校深造。
在学校里，他比一般同学要大十多岁，为了专心学好技术，他放弃了德文、
伦理等一些课程。校长问他：“你不准备要毕业文凭吗？”他果断地回答
说：“毕业文凭像电影票一样不值钱，我是为学技术而来的，不是为了混
一张文凭。”后来，校长果然没有发给他文凭。从学校出来后，他又继续
从事生产汽车活塞环的行业，并给自己的企业命名为“东海精机”。由于
有了技术知识，他终于研制出了新的活塞环，“东海精机”也因此有了一
定的名气，成为最有影响的企业之一。不久，他的“东海精机”就被美国
飞机夷为平地，整个日本，到处是一片废墟。
定的名气，成为最有影响的企业之一。不久，他的“东海精机”就被美国
飞机夷为平地，整个日本，到处是一片废墟。
一切从零开始！本田决心以技术上独特的个性创造一个全新的企业。
在那些日子里，他时而聚友饮酒畅谈，时而苦苦思索。。战后的陆军仓库
里堆满了战时用的小型发动机。本田用较低的价格将这些发动机买下，装
在自行车上，制成了简易摩托车。1949年
10月，本田和一位叫藤泽武夫
的承包商合作，由藤泽武夫负责向全国推销可装在自行车上的小马达。经
销人每卖一台，可得
28％的回扣。两个星期后，本田在全国建立了
1300O
个代销点。这样，本田摩托车很快就在日本走红运了。当时日本的交通十
分混乱，公共汽车很少，因而摩托车一时就成了人们最喜爱的交通工具，
购买者很多。在东京举行的日美摩托车对抗赛上，本田的简易摩托车意外
地取得了决定性的胜利。本田就是以自己精益求精的技术战胜了世界最强
的对手。
超过别人之后，本田又全力以赴地研制出了更好的发动机，并很快就
完成了由自行车向摩托车生产的过渡，实现了第一阶段的奋斗目标。
□一对互补互敬的搭裆
本田单枪匹马地完成了摩托车投放市场的任务，但要生产汽车，却感
到力不从心。他看上了经营型的藤泽武夫。本田把公司的经营大权交给了
新上任的副社长藤泽。藤泽上任后，狠抓推销工作。他向全国
5。5万家自
行车店一一发信，表示：
本田可供内燃发动机，每台售价只有
25英镑，经销一台可给
28％的
回扣，不到两周局面就打开了，有
1。3万个零售商与他签订了销售合同。
在一个暴风雨的日子里，特力姆
1型摩托车正在进行耐力试验。摩托车以
惊人的速度冲上了大陡坡。新型发动机解决了车体过重的问题。本田公司
也由此生产出一系列新产品。深受社会各界的欢迎。到
1952年，本田宗
一郎获专利一百五十多项，被授予蓝绶奖章。本田公司员工也超过了两千
人，成了日本有名的大企业之一。
在连续几年的世界经济危机的大环境中，本田公司也受到很大打击，
资金严重不足，产品滞销，陷入了十分困难的境地。善于在风浪中观测风
云的藤泽很果断地决定停止生产“新贝利”号，恢复实用性强的旧型车的
生产。后来，藤泽又恢复生产“贝利号”，达到了稳定市场的目的。此时，
本田宗一郎的全部精力则集中在分析研究“新贝利”的缺陷方面。有一天，
本田宗一郎忽然想到：装个汽化器，一点火发动机马上就会高速运转！他
马上跑进工厂埋头试制，正如他的想象，发动机装上汽化器后，难题解决
了。在逆境中勇于奋起，善于决策，体现了本田不服输的性格，也体现了
企业之船在市场之海行进时须有明智舵手之理。本田之船靠本田宗一郎和
藤泽这两位舵手驶出了低谷。
□把看不起我的人丢到后面
国内销路打开后，本田的眼光移到了欧美市场，他在英国各地参观考
察了摩托车工业。他在英国观摩了一场摩托车大赛。在赛场上，当他看到
当日世界上最好的摩托车（36马力，250毫升）时，大吃一惊。因为日本
当时只有
13马力的摩托车。本田看到了差距。回国后立即建立了“研究
开发部”，亲自兼部长，目标是研究出能参赛获奖的摩托车。他解剖对比
英国和日本所产的摩托车，并和工人一起研究、讨论、试验、制造，终于
研制出了一辆赛车。
1958年，本田毅然宣布要参加世界性的大型摩托车比赛——英国马
恩岛的
TT大赛，并宣称要拿冠军，一时间舆论哗然。宗一郎一到欧洲，
他马上就感到了现实的压力。赛前，宗一郎的宣言是夺取冠军，而“现实”
使他痛定思痛。“有朝一日一定要达到这个水平！”宗一郎遍访决心在不
久的将来，要捧回大赛冠军杯。。。四年后，在马恩岛
TT大赛中，本田
在
125CC组中取得第六名的战绩。同年，本田的经营不断扩展并第一次打
入海外，在美国设立了具有当地法人资格的美利坚——本田。196O年，
本田勇夺
125CC、250CC魁首。三年后，又在
125CC、250CC、350CC三组
车赛中全部夺标，本田的声誉也随之越来越大。1961年，本田在世界摩
托车大赛中囊托了前
5名。从此以后，所有世界摩托车大赛的奖杯几乎都
被本田捧走。到
1967年，本田在世界各地的摩托车大奖赛中蝉联十一次
冠军，创造了空前的记录。
在国际大赛中屡屡获胜的同时，本田除了巩固美利坚——本田外，又
放眼欧洲。西德的欧罗巴——本田、伦敦的
UW——本田，法兰西——本
田以及生产性的比利时——本田相继开业，打入欧洲全土的伟大计划实现
了。“我们的顾客永远变化着，技术也要日新月异。”本田紧紧盯着顾客
的需求，不断地变革技术，推动着消费的波澜。。。“超级卡波”是一种
小型摩托车，易操作，价格低。它刚一投产，本田的决策者们就断定每月
可产销
3万台。那时，全日本各种二轮车的月销售量才
2万台，当时，日
本经济正处于复苏阶段，而“超级卡波”正适合社会普遍需求，激起了消
费者的购车热潮。本田在打入美国的头一两年里，买主的范围很狭小。本
田公司决心要把摩托车变成风靡美国的交通工具。于是他们在刊物上登出
广告，把摩托车宣传成充满快乐和温情的交通工具。“完美之人乘本田
车！”这凌厉的宣传攻势，使美国人对摩托车的认识耳目一新，本田摩托
车很快就受到美国人的青眯。
□乘石油危机打入美国市
场摩托车的成功，激励了本田要干汽车行业。本田把眼光瞄准美国市
场，他以福特作为赶超目标，向这位美国汽车大王展开了激烈的竞争，赢
得了“日本福持”的美誉。
1970年，美国国会公布“净化空气法案”，决定在
1975年实行新的
汽车排尘标准。此时，一位美国�
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