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浙商-第24部分
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美特斯。邦威是怎样实现高速发展的目标的？这得益于企业的信息系统建设，美特斯。邦威完成了从统计条码到代理商、门店的销售系统的数字化这一过程。
从2002年起，康奈上马ERP企业资源管理系统。“任何一家店有什么动态，集团公司各部门立刻就能够掌握详细的情况，做出相应的部署。”
“信息化建设要根据企业实际情况。比如康奈是一家以制造见长的鞋业企业，并且产品是市场竞争中最重要的武器，所以在信息化建设中康奈采取了先易后难、先生产后管理的做法。首先围绕企业的核心工作，即生产领域，从引入相对简单的软件系统入手开展信息化建设。”郑莱莉说。
大红鹰卷烟厂是一家民营企业，但是，这并没有挡住它信息化的步伐。
大红鹰卷烟厂厂长徐芳权介绍，在实施ERP项目以前，大红鹰企业内部的情况比较复杂，具体表现在：卷烟销售信息反馈滞后，信息流失真；商业环节库存管理难度大，产品线无法从根本上优化配置；总公司对烟草销售的调控能力较弱，缺乏事前和事中控制的能力。
在管理上，查询业务流程基本采用手工处理，信息在业务、财务和其他相关部门无法实现实时共享，信息交换效率低，也没有系统的供应商管理和客户管理思想的支持。
在实施ERP项目后，信息流、资金流开始整合，透明度大大增加。产品销售周期缩短到三天；减少多余供销渠道17％；高档烟销售增加近100％，中档烟销售增加69％，低端产品销售也增加了50％以上；毛利率首次超过20％，生产初步重现了20世纪80年代鼎盛时期的生机。
“市场经济必然导致库存，因为你不知道市场到底需要多少。你不知道你周围的竞争对手到底生产多少。市场经济规则下，只有短缺资源才能创造财富。并不是你生产多少就能实现多少财富，关键在于如何把握物以稀为贵的原则。我们的信息化建设是在这样一个前提下进行的。”雅戈尔CIO韩永生这样说道。
韩永生认为，从根本上解决库存问题，需要的是在经营模式上的彻底转变。他非常推崇戴尔（DELL）的直销模式，“过程才是形成自己核心竞争力的关键，DELL的核心竞争力就在它的营销过程之中。”于是，韩永生尝试运用信息化在雅戈尔推行量身定制业务。
“在雅戈尔的信息化当中，有一块做得最好，那就是雅戈尔的量身定制业务，在营业厅把客户身体尺寸数据通过网络传输到生产地。生产地根据这些数据资料再做加工。”
如今，雅戈尔的无仓库管理已经实现了。通过信息系统，雅戈尔销售部门可以清楚地跟踪、监控每一件衬衫、西服的生产销售情况，配送部门则可以根据电脑的监控来控制发货。
10。稳步多元化（1）
浙商商道：多元化的底线是保留核心企业的实力。
浙商自白：多元化经营，首先要固定在一个行业，等这个行业发展稳定了才能去发展别的行业。
——曾昌飚随着生意越做越大，企业规模不断变大，单一的产品、单一的市场带来的风险也越来越大。好比你有一些鸡蛋，如果放在一个篮子里，万一不小心踢到篮子，所有的鸡蛋都将被摔破，如果你把鸡蛋分开放在几个篮子里，即使一个篮子打翻了，其他篮子里的鸡蛋还在。
刘鸿生说过：“英国有一句谚语说，‘不要把所有的鸡蛋都放在一个篮子里’。这句话我极信奉。我创办企业时是这样做的，在子女培养教育上也是这样做的。”
刘鸿生有8子3女，平时，他非常注重对子女的教育。他认为，要让刘氏家业保持长盛不衰，就需要对子女们进行不同的教育，以期他们在日后可以从不同的角度接管刘氏家业。
当时的中国，国内纷争不断，国外列强也紧紧盯着中国。刘鸿生认为，不管哪个列强想要侵略中国，把子女分别送到这些列强的学校去留学，对于以后刘氏家业的接管都是有好处的。
于是，他把子女分别送到英、美、日去留学。同时，他给子女提出两点要求：一是学业有成，必须立即回国参与刘氏企业的经营管理；二是不准子女娶外国老婆或嫁给外国人。
在经营方面，刘鸿生也注重多元化战略，他投资的项目有火柴、煤炭、水泥、搪瓷、毛纺织、银行、保险、码头等。
他投资的企业，除合伙组织者外，都是股份有限公司。他在这些公司中分别担任总经理、董事长或董事等重要职务。在刘鸿生看来，当时的国内局势极不稳定，如果把资金投在一个项目上，极容易出现“吊死于一棵树上”的现象，因此，分散投资有利于分散风险，给自己留有余地。他说：“我不把所有鸡蛋放在一个篮子里，我的资金是分开投放的，出点风险不伤元气。”
因此，为了避免大规模生产带来的风险，在企业发展到一定时候，多元化就成了必经之路。华人首富李嘉诚就是一个多元化经营的典范。正如有人问南存辉要学比尔。盖茨还是学李嘉诚？南存辉回答，先学比尔。盖茨，再学李嘉诚，因为前者是专业化的楷模，而后者在多元化业务中成绩卓著。
南存辉认为，多元化是企业躲避经营风险，避免出现“吊死在一棵树上”现象的普遍选择；产业升级则是企业尤其是民营企业永葆活力，避免落伍的必然选择。
在20世纪90年代，面对诱惑，初具规模的正泰集团也尝试过“多元化”。他们曾经向诸如服装、饮用水等与正泰的电器主业完全不沾边的产业进军，但是，在交了几百万的学费后，最终却以失败告终。
这些多元化的尝试，让南存辉明白了一个道理。多元化应该根据自己的能力和实力进行，“不顾实际的多元化，是盲目的多元化，其结果不但搞不好，甚至连自己的主业也可能被拖垮！”正泰由此得到的教训就是：不熟悉的不做，行业跨度太大、没有优势的不做，要多元化也要做“同心多元化”。从此，南存辉转变了战略思路，明确把产业定位在“电气制造业”上，并且果断采取措施，对与“电”无关的产业予以剥离，实行“同心多元化”。
南存辉说：“所谓同心多元化，心是怎样的？主要要看你想怎么发展你的企业。美国通用电气是家百年企业，它能把每个产品做好、做精、做专、做细，当企业成长了之后，通过资本运作和自身的产业服务，构造起完整的价值链。正泰注重形成一条完整的产业链，注重配套服务，包括上市主要都是围绕主业展开的。”
2001年，正泰电器股份有限公司建成温州大桥高科技工业园区，组建了接触器、热继电器、塑壳断路器、漏电断路器、小型断路器、框架式断路器、稳压电源、互感器、低压变电器等新型的专业化生产公司。
2002年，正泰电器股份有限公司重组，形成控制电器一公司、控制电器二公司、配电电器一公司、配电电器二公司、终端电器公司、稳压电源公司，同时，进一步扩大焊接、电子元件、注塑、精冲、模具制造、新产品试制等零部件专业分公司的生产能力。
2004年，正泰集团再度重组，形成高压产品及低压产品两大主业，将高压电容器、高压互感器产品及其资源转移到上海“正泰电气股份有限公司”。
至此，以正泰电器股份有限公司为产业核心，以温州和上海为主要生产与研发基地的正泰集团得以形成。
有些人认为，正泰在多元化方面是失败的，有些媒体甚至推崇正泰为“温州唯一不做多元化的企业”。实际上，正泰的理解并不是如此。正泰认为：“多元化与专业化两种发展模式并没有优劣之分，问题只在于是不是适合自身的企业。”
正泰集团的廖毅指出，正泰集团当初的产业定位就是“立足低压，跳出低压”，这是一种业内多元化，是在专业领域内的延伸。正泰过去没搞多元化，并不是说今后永远不搞；南存辉说烧好自己的一壶水，也不是说一生只烧一壶水。
2002年5月，娃哈哈计划投资数亿元打造童装品牌，结果，该项目却以失败告终。谈及此事，宗庆后讲述了他的初衷：“近几年来，饮料行业供大于求，而且这个行业不可能一家独大。所以我们开始搞多元化经营，希望培育新的利润增长点。”但是，失败的事实是无法回避的。宗庆后一直在反思自己的决策失误。他坦率地承认：“现在看来，我们这项决策有些失误，虽然童装的需求量大，但儿童的身体长得很快，真正买品牌童装的人还不太多。而且这个市场的发展有个过程，现在，娃哈哈在地级市的销售量比较高，但去年开始我们已逐步放弃县级市场。等人们的经济状况再好一些，机会可能会更多。”
10。稳步多元化（2）
现代联合集团有限公司董事长章鹏飞认为，多元化的底线是保留核心企业的实力。他说：“我们是浙江最早的民营企业之一，经历了民企走过的全过程。有很多经验和教训。1995、1996年，在上一轮的宏观调控中，几乎有95％的集团公司倒掉了，我们现代也损失了6000多万，那是灭顶之灾。我们没倒的原因，就是因为在多元化经营中，有几块即使在最困难时还是最好的，比如家电市场、食品市场等。有了这么一个经历，我们就注意多了。所以，现代集团无论有多少子公司，集团总部始终没有贷款，核心企业的实力始终是有保障的。一句话，不要把所有的风险押在一个地方。”
可见，在实行多元化战略的时候，一定要坚持一个大的方向，不可盲目多元化，而是要稳步多元化。正如天夏集团董事长夏建统所说：“最近国内倒下的许多企业，大部分是多元化的。但从我们国家这种变数较大的大环境看，多元化经营又是必要的。可是，多元化经营必然带来资金、人才等等方面的问题。这是企业的两难选择。作为企业来说，要结合自己的情况，把企业与大环境结合起来，好好地把握天、地、人的关系。”
所谓稳步多元化，意思就是要坚持一个主要的方向，然后再向多元化发展。正如曾昌飚所说：“多元化经营，首先要固定在一个行业，等这个行业发展稳定了才能去发展别的行业。而不是像狗熊掰棒子，摘一个丢一个。我在做市场这一块，一定是要有两万的网络，要有一个社会力量在才去发展新的品种。所以说，我的多元化是有原则的。商业地产的发展是为了更好地建立自己的营销网络，有了好的营销网络又不断扩展销售的品种，以达到资源最大化的利用。现在，我们发展的模式更多的是连锁、加盟。”
如今，在“跨国经营”上走在前列的华立集团，又决定5年内把华立打造为一个“对半开”集团：一半业务在国内，一半业务在海外。温州商人李爱莲在保持巨一集团以皮鞋为主业的同时，正在逐渐涉足房地产业、宾馆业、娱乐业和外贸，近来还雄心勃勃地挺进电力业。这些都是浙商进行的“稳步多元”。
11。打破家族企业制度（1）
浙商商道：如果你的儿女比你强，你何必留产业给他；如果你的儿女不如你，你又何必留产业给他；如果你的儿女跟你一样，你也没必要留产业给他。
浙商自白：企业在慢慢地变大，家族的能力在慢慢地变弱，变弱的同时，你就需要一些外力，借助它们来发展自己。
——挺宇集团总经理潘佩聪传说，尧到老年之后，就开始考虑接班人的问题，他召集四方部落的首领，对他们说：“我老了，你们看谁来做我的接班人好呢？”
有人说：“您的大儿子丹朱不是很好吗，他通情达理，可以继大任。”
尧说：“不行，丹朱不遵礼法，喜好争斗，不可大用。”
有人说：“民间有一个叫舜的小伙子，德才闻名天下，可惜只是一个普通百姓。”
尧说：“普通百姓怕什么，只要他德才兼备，能够胜任帝位就行。”
有人说：“他是一个瞎子的儿子，母亲早丧，父亲又娶了一个后娘，生了一个弟弟。他父亲混拙，后娘歹毒，弟弟刁蛮，他们三人几次设计想害死舜。但是，舜并没有因此恼恨父母和弟弟，依然像过去那样孝敬父母，亲善弟弟。”
于是，尧派人把舜召来，决定好好考察舜。经过三年的考察，尧认为舜是一个合格的帝位继承人，就决定把帝位禅让给舜。
这时，有人对尧说：“帝位还是应该传给您的儿子丹朱，要不丹朱会不高兴的。”
尧说：“我儿子丹朱的德才都不能与舜相比，把帝位传给舜，虽然丹朱不高兴，但是对天下人有利；把帝位传给丹朱，丹朱虽然高兴了，但是受害的是天下人。我不能让天下人受害而让一人高兴啊！”
于是，尧举行了隆重的禅让仪式，把帝位传给了舜。
康奈集团是一个典型的家族企业，但是，这个集团取得了极大的成功。
“家族企业是一种好的企业组织形式，它具有决策灵活、沟通便捷、忠诚度高等优势。但是，如果家族企业不能建立起现代企业管理制度，就会给家族企业的发展带来障碍，包括优秀人才的难引进、难留住等。所以我认为，在家族企业的管理中关键是要避免家族式的管理，要尽快建立一套规范的、符合企业实际的现代企业管理制度。”康奈集团副总裁郑莱莉说。
随着企业的发展，家族式管理的模式逐渐显现出弊端。尤其是当企业需要走向全国，走向世界的时候，一个决策就不是家长拍板这么简单的事了。
美特斯。邦威有限公司董事长周成建说：“你做一个亿的时候，可能在企业里靠一个人的思维可以把握事情的胜败。那么，你做到十个亿的时候，就不是靠三个人、五个人，它可能要靠整个社会的资源、整个社会的知识。”
在谈到家族式企业的弊端时，潘挺宇这样说道：“家族企业会容易形成一种家族堡垒，所以我们也是不断地有意识地去打破它，当然，我们也是看到了一些弊端。”
而且，家族式企业在用人的时候，很难使优秀的人才真正地进入管理层，因此，这种模式在很大程度上限制了优秀人才的加盟。
挺宇集团的总经理潘佩聪说：“企业在慢慢地变大，家族的能力在慢慢地变弱，变弱的同时，你就需要一些外力，借助它们来发展自己。”
海外温州商人，巴黎飞天公司总经理张远亮说：“但我很快发现，在巴黎，我们温州人做几百万的生意易，做上千万的生意就困难了。这就是很多人总结国内温州老板的问题——遭遇成长‘天花板’，企业做到一定程度，就出现了成长瓶颈。我们在海外更是如此，这几乎是所有温州人的通病。”
“形成这种‘成长天花板’最主要的原因源自家庭作坊的管理模式。与其他法国或犹太人的店不同，我们温州人不会另请外人做会计或员工，所有管理都是夫妻俩或加上孩子来完成。这些模式适合于早期家庭作坊起步阶段。但做到一定程度，问题就来了——企业制度结构、企业家素质以及领导体制，都成了继续做大的障碍。”
可见，家族式管理体制明显地抑制了企业的发展。根据美国布鲁克林家族企业学院的一项调查显示：约有70％的家族企业未能传到第二代，88％未能传到第三代，只有3％的家族企业在第四代及以后还在经营。四代之内高达97％的淘汰率，家族企业的存活确实称得上是大浪淘沙。
关于父子传承的家庭企业模式，有一段对话非常经典：“如果你的儿女比你强，你何必留产业给他；如果你的儿女不如你，你又何必留产业给他；如果你的儿女跟你一样，你也没必要留产业给他。”越来越多的浙商对于家族的认识已经越超了他们的前辈。
华人首富李嘉诚曾经说过：“我老是在说一句话，亲人并不一定就是亲信。一个人你要跟他相处，日子久了，你觉得他的思路跟你一样是正面的，那你就应该信任他；你交给他的每一项重要工作，他都会做，这个人就可以做你的亲信。”
李嘉诚还说：“没有自己的家人加入公司工作，并不是一件非常严重的事，最重要还是公司行政一定要组织完善，在完善的制度下自动产生的接班人，才是良好及永久的接班人。”
精明的浙江商人从家族创业起家，在发展中也是尝到了家族企业的弊端。因此，他们已经知道，企业要发展，并不能仅仅依靠家族力量，要善于打破家族企业制度，让更多的外来人才加入进来，促进企业持续健康地发展。
11。打破家族企业制度（2）
温州天正公司是温州低压电器中的新秀，它创立于1990年。成立初期，公司的主要领导人是高天乐与高天放两兄弟。后来，高天乐逐渐认识到，企业在发展，仅仅靠个人及家族成员的力量是无法适应企业发展及市场竞争的要求。于是，1996年底，天正集团公司通过《温州日报》以年薪30万元公开招聘总经理，在众多的应聘者中，最终选择了原先担任一家国有股份有限公司总经理的胡中胜。后来，天正公司先后数次发动管理、技术人员和普通员工中的骨干人员入股，集资数千万元，从而导致企业所有权的相对分散化。
正是因为新一代的浙商有意识地抛弃家族企业的模式，浙商的企业越来越强大，发展也越来越好。
2000年5月10日，江泽民总书记视察正泰集团，在观看了电视专题片《走向新世纪的正泰》后，江泽民总书记问南存辉，当年办企业时的200万元资产中有多少是自己的？南存辉回答：“有一半是自有资产，一半是负债，但没有银行贷款，都是依靠社会的投入。”
江泽民总书记问：“怎么个投法？”
南存辉就向江泽民总书记介绍了正泰集团的股权结构。他说，正泰的资产已经达到8亿元，其中5亿元是净资产，是自有的；有3亿元，也就是30％多一点是依靠社会负债。
然后，江泽民总书记问南存辉家族占了多少资产？南存辉说1亿元左右。
这时，江泽民总书记又问：“你儿子几岁了？”
南存辉回答：“十几岁了。”
“你打算将来让他接你的班吗？”江泽民总书记又问。
“不一定。”南存辉坚定地回答。
“为什么？”
“我们是一个股份制的企业，在股份制企业中，不是股东做总经理的不少。我们奉行的是能者上，平者让的原则，不一定是自己的儿子接班。”南存辉解释道。
听到这里，江泽民总书记频频微笑。
在接班人问题上，南存辉可谓用心良苦。
在2004年浙江民营企业CEO圆桌会议上，南存辉阐释了他关于接班人问题的想法。他说：“正泰有100多个股东，其中有9个高管。我们鼓励这些高管的子女念完书以后不要进正泰，要到外面去打拼，并在打拼过程中对他们进行观察和考验。若是成器的，可以由董事会聘请到正泰集团工作；若不成器，是败家子，我们原始股东会成立一个基金，请专家管理，由基金来养那些败家子。”
败家子基金听起来有点别扭，但这却是南存辉思考已久的问题。事情的起因是，正泰集团高管的几十个子女们聚在一起时，经常会按照父母在公司所占股份的多少来“论资排辈”，争论谁的爸爸在公司中是老大，谁的爸爸是老二。这个看起来孩子气的游戏却触动了南存辉。
他意识到，如果这些孩子将来接替父辈来经营正泰，会不会也是按照股份多少而不是能力高低来安排职务？
于是，精明的南存辉决定提早考虑接班人的计划，通过设立“败家子基金”，来表明自己对于企业接班人问题的鲜明态度。
南存辉说过：“我觉得职业经理人可以是家族成员，也可以不是家族成员，我是根据这个岗位来定的，你当好了就在上面干，当不好就下去。”
浙江宏达制衣有限公司徐国生认为，家族势力大对一个小企业来说，可能是有利的；但是企业一旦做大了，家族势力就会成为前进的障碍。因此，他在1993年开始创业时就有一个规定，家里的亲戚包括我妻子绝不能进入管理层。
如今的宏达正往股份制方向发展。徐国生认为，私营企业规模小的时候不需要股份制，老板一个人做决策反而灵活。可是到了一定的规模，一个人的智慧不够用了，就一定要建立股份制的形式，股份制对壮大企业、降低风险是一个很好的途径。
12。品牌是一种无形资产（1）
浙商商道：为顾客创造价值，为股东创造利益，为员工创造前途，为社会创造繁荣。
浙商自白：中国企业要长大，就必须打造国际品牌。
——正泰集团董事长南存辉品牌是企业长远发展的关键，缺乏自己的品牌，就只能为他人做嫁衣裳，拥有自己的品牌，企业才能获得长远的发展，真正成为百年老店。这是企业经营成功的定理。
1999年11月，徐勇水在汉城一家精品店里，看到自己8块钱一个卖给韩国PINE公司的打火机，只因为打上了PINE的商标，那只打火机就卖到了280元人民币。徐勇水在把这件事告诉记者的时候，说：“你说刺激不刺激？”
但是，令徐勇水更想不到的是，2000年，美国克里伯锐公司的代表对徐勇水说：“你的打火机卖给我，一个23。25元人民币。我打上克里伯锐的商标，在中国精品店里就卖170美元。”
这两件事直接刺激了徐勇水，他发誓要做自己的品牌，于是，“威众”打火机就产生了。
康奈总裁郑秀康对于品牌有�
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